44
Существуют различные методы управления сотрудниками и представляют
собой пути превращения в жизнь влияния на трудящихся со стороны управлен-
цев для того, чтобы достичь задач менеджмента компании.
146
Выделяются сле-
дующие методы: экономические, которые состоят в возможности наградить ли-
бо наказать трудящегося по результатам работы; административно-правовые
предусматривают влияние, основываясь на порядке, властном подходе, а также
на требованиях соответствующего характера; социально-психологические спо-
собы предполагают воздействия со стороны менеджеров, исходя из применения
принципов психологии и социологии.
147
Компания “Globus” предоставляет определённые гарантии для повышения
степени лояльности трудящихся.
148
Во-первых, считается, что компания будет
стабильно процветать в нашей стране и пропагандируются уверенность в по-
стоянстве фирмы, высококачественный менеджмент и располагающая обста-
новка в команде за счёт исполнения обязательств по трудовому кодексу, спра-
ведливое осуществление оплаты деятельности, наличие возможности труда
студентов с обеспечением оплаты необходимого отпуска, а также предложение
трудиться в благоприятной атмосфере.
149
Во-вторых, здесь предоставляется сохранность финансовых и социальных
потребностей трудящихся посредством наличия доплат на еду, а также к боль-
ничному листу в соответствии со сроком работы в этом месте, скидок на при-
обретение товаров в данном гипермаркете, подвозки на служебном транспорте
при окончании смены вечером либо ночью.
150
146
Коломиец А.И. Теоретические аспекты кадрового менеджмента / А.И. Коломиец // Управление персоналом.
– Тема 2. С. 15.
147
Коломиец А.И. Теоретические аспекты кадрового менеджмента / А.И. Коломиец // Управление персоналом.
– Тема 2. С. 15-24.
148
Неизвестный автор. Гарантии сотрудникам / Автор неизвестен. URL: www.globus.ru/career/guarantee. (Дата
обращения: 12.03.2018).
149
Неизвестный автор. Гарантии сотрудникам / Автор неизвестен. URL: www.globus.ru/career/guarantee. (Дата
обращения: 12.03.2018).
150
Неизвестный автор. Гарантии сотрудникам / Автор неизвестен. URL: www.globus.ru/career/guarantee. (Дата
обращения: 12.03.2018).
45
В-третьих, в компании “Globus” можно обучаться другой профессии, а
также развиваться, увеличивая квалификацию и приобретая новые умения и
навыки, либо расти в должности, посещая семинары и разнообразные тренинги.
В-четвёртых, предоставляется адаптация путём получения умений и по-
знаний, деление опытом со стороны наставника новому сотруднику с целью
ликвидации у второго возможных неудобств в течение первого времени работы
в организации и появления возможности скорее показать требуемые результа-
ты. Для этого используются разнообразные тренинги и даже есть вариант
предоставления наставника только нанятому сотруднику.
151
В-пятых, компания обеспечивает своевременное и доступное информиро-
вание трудящихся о достигнутых целях и планах развития, задачах на уровне
фирмы, подразделения и даже отдела, о задачах и достижениях каждого по-
средством наличия собраний, встреч работника и менеджера с глазу на глаз, че-
рез источники сведений, производимые в организации.
152
В-шестых, работодатель обязуется предоставить удобное и надёжное место
труда, гарантируя следование стандартам охраны труда и проведение обучения
правилам безопасности, наличие страховки при непредвиденных обстоятель-
ствах чрезвычайного характера, выдачу спецодежды и обуви без взимания пла-
ты и в срок, а также санитарно-бытовые условия высшего стандарта.
153
151
Неизвестный автор. Гарантии сотрудникам / Автор неизвестен. URL: www.globus.ru/career/guarantee. (Дата
обращения: 12.03.2018).
152
Неизвестный автор. Гарантии сотрудникам / Автор неизвестен. URL: www.globus.ru/career/guarantee. (Дата
обращения: 12.03.2018).
153
Неизвестный автор. Гарантии сотрудникам / Автор неизвестен. URL: www.globus.ru/career/guarantee. (Дата
обращения: 12.03.2018).
46
Глава 3. Рекомендации по внедрению дополнительных меропри-
ятий в области повышения лояльности персонала организации
своему работодателю.
В настоящее время базой и наиважнейшей ценностью всех компаний счи-
тается человек, даже не смотря на то, что во многих местах успешно внедрена
машинная работа.
154
Однако автоматизация производства только повысила
важность людей для компаний, которые считают трудящихся не просто наибо-
лее ценным из своих ресурсов, но и самым капиталоёмким.
В повседневной практике руководители фирм, желающие осветить соб-
ственную массу и объём присутствия на рынке, сообщают именно о количестве
трудящихся в их компаниях вместо того, чтобы упомянуть производственные
мощности, количество произведённых либо проданных товаров, состояние фи-
нансов.
155
Подавляющее большинство компаний пытается получить наибольший эф-
фект от трудящихся путём обеспечения благоприятных условий для хорошей
производительности труда и скорейшего усовершенствования возможностей
трудящихся.
156
Существует и другой подход к взаимоотношениям между компанией и
трудящимися, который показывает взгляд людей на фирму, её роль для них, что
им предоставляется и смысл, притаившийся в таких взаимодействиях.
157
Более того, человеку приходится сталкиваться с разнообразными компани-
ями большую часть жизни. С того момента, как он попадает в ясли, начинается
154
Виханский О.С., Наумов А.И. Человек в организации / З.К. Зазулина // Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.:
Экономистъ, 2003. – Глава 1. С.60.
155
Виханский О.С., Наумов А.И. Человек в организации / З.К. Зазулина // Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.:
Экономистъ, 2003. – Глава 1. С.60.
156
Виханский О.С., Наумов А.И. Человек в организации / З.К. Зазулина // Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.:
Экономистъ, 2003. – Глава 1. С.60.
157
Виханский О.С., Наумов А.И. Человек в организации / З.К. Зазулина // Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.:
Экономистъ, 2003. – Глава 1. С.60.
47
знакомство с понятием организации, а заканчивается такое взаимодействие по-
паданием в дом престарелых.
158
Подводя итог всему вышесказанному, становится логичным, что надо
установить положительное отношение между людьми и компаниями (лучше с
яслей быть позитивно настроенным; если не получилось, то хотя бы с момента
приёма на работу). Это является наиболее значимой задачей управления, пото-
му что результатом будет эффективный менеджмент на фирме.
159
В действительности, чтобы прийти к хорошему состоянию отношений
между человеком и компанией и сделать персонал лояльным, надо предпринять
следующие шаги: улучшить систему мотивации в компании, предоставить воз-
можности для профессионального развития трудящихся, а также заранее оце-
нить экономический эффект от всего вышеперечисленного и убедиться, что оно
того стоит.
3.1. Совершенствование системы мотивации персонала компании “Globus”
как основного элемента повышения лояльности.
Без мотивации, как уже было сказано, организация не сможет долгое время
оставаться “на плаву”. Однако прежде чем говорить о возможностях улучшения
мотивации, стоит взглянуть на её происхождение, чтобы всё стало понятнее.
Эволюция мотивации имеет очень долгую историю. Ее начали применять еще в
рабовладельческое время, после чего она продолжала развиваться, и теории мо-
тивации появлялись одна за другой.
В девятнадцатом веке широко известны были хоторнские исследования,
названные в честь предприятия, на котором они проводились.
160
Началось все с того, что у компании Western Electric было обнаружено
снижение производительности труда в области сборки реле, поэтому руковод-
158
Виханский О.С., Наумов А.И. Человек в организации / З.К. Зазулина // Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.:
Экономистъ, 2003. – Глава 1. С.61.
159
Виханский О.С., Наумов А.И. Человек в организации / З.К. Зазулина // Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.:
Экономистъ, 2003. – Глава 1. С.61.
160
Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.1.
48
ство решило исправить положение, позвав группу ученых, позже возглавляе-
мую Элтоном Мэйо, на одно из предприятий компании, называющееся Haw-
thorne Works. Задача представляла собой определение причин изменения про-
изводительности труда, а также выявления влияния на нее освещённости рабо-
чего места. Эксперимент, который начался в 1928 году, проводился в несколь-
ко этапов.
161
Первым делом, работников разделили на две группы – экспериментальную
и контрольную – с разными условиями труда. В первой из них уровень осве-
щённости помещения понемногу увеличивался, что привело к росту производи-
тельности труда. Во второй группе ни освещённость, ни скорость работы не
изменились.
162
На втором этапе в экспериментальной группе произошло оче-
редное увеличение освещённости цеха, а в контрольной изменения условий ра-
боты не произошло. К всеобщему удивлению производительность труда повы-
силась не только в первой группе, но и во второй.
163
На третьем этапе было ре-
шено вернуть первоначальный уровень освещённости в первой группе, а во
второй всё оставить без изменений. В результате производительность в обеих
группах продолжала расти.
164
Итоги эксперимента озадачили Мэйо, и было решено провести немного
другие исследования. Были отобраны шесть работниц, которых разместили в
специальном помещении. Им предоставили два выходных в неделю, добавили
перерывы и изменили систему вознаграждения за труд в лучшую сторону. Это
привело к очередному увеличению скорости работы. Далее все улучшения от-
менили, что привело к незначительному снижению производительности труда.
В то же время скорость работы осталась значительно выше, чем на начальном
этапе.
165
Проанализировав всё случившееся, Мэйо пришел к выводу, что работницы
были мотивированы ранее не выявленным фактором – будучи задействованны-
161
Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.1.
162
Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.1.
163
Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.1.
164
Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.1.
165
Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.1.
49
ми в эксперименте, они почувствовали внимание к себе, важность самого про-
цесса и их участия в чём-то новом. Это стало проявлением эффективной моти-
вации сотрудников, которая привела к повышению производительности труда,
главным образом, за счёт повышенного внимания к сотрудникам. Более того,
влияние осознания причастности к чему-либо новому на производительность
труда назвали хоторнским эффектом; это словосочетание используется и в
настоящее время.
Значительный вклад в разработку методов мотивации персонала внесла
Мэри Паркер Фоллетт, которая возглавляла хоторнский эксперимент вместе с
Элтоном Мэйо и полагала, что руководители должны осознать важность созда-
ния партнёрских отношений с исполнителями, результатом которых будут
улучшения работы компании.
166
Она также считала, что сотрудники будут
больше вкладываться в работу, если на предприятии создать так называемую
общность интересов. Её теория мотивации привела к тому, что учёные стали
советовать менеджерам концентрировать своё внимание на отношениях между
людьми с целью роста производительности труда. Было предложено поощрять
участие исполнителей в обсуждении новых идей и их интерес к рабочему про-
цессу и создать коммуникативную среду для обмена идеями и опытом.
Так в 1920-е годы появилась теория Х, сформулированная Тейлором и до-
полненная в 1960-е годы Мак-Грегором
167
, который в те же годы сформулиро-
вал теорию Y.
168
Что же представляют из себя эти теории? Начнем с теории X,
согласно которой преобладающими потребностями человека являются биоло-
гические, следовательно, надо мотивировать людей с помощью материальных
благ; человек обладает подсознательной неприязнью к труду, что делает необ-
ходимым ввод правил и ограничений на предприятии. Более того, каждый ра-
ботник пытается снизить прикладываемы усилия, уйти от ответственности, и не
является готовым к риску любого рода, поэтому чёткое распределение функций
166
Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.1.
167
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2.
168
Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.2.
50
и тщательный контроль необходимы, также как и присутствие специальной мо-
тивационной политики.
169
Теперь перейдем к теории Y, которая подразумевает, что преобладающие
потребности – социальные, поэтому не стоит мотивировать персонал только
материально; людям также важно общение, принадлежность к группе. Более
того, работник креативен, готов отвечать за свои действия и перевыполнять
план, а также его трудовая деятельность находится в зависимости от условий
работы. Следовательно, руководителю стоит следить за тем, чтобы атмосфера
была благоприятная, вознаграждение своевременным и заслуженным, а задачи
исполнителей – интересными.
170
171
Мак-Грегор также начал разработку теории Z, но не успел её закончить до
своей кончины, и в результате Уильям Оучи додумал эту теорию в 1981 году и
даже включил её в книгу о менеджменте в Японии.
172
Согласно теории Z,
наибольший акцент делается на социальные и биологические потребности, ра-
боту в группах и контроль с использованием неформальных методов. Из этого
следует, что мотивация должна осуществляться через материальные и немате-
риальные способы, увеличение коллективных заданий и работ над проектами,
а также своевременное и чёткое информирование о способах контроля и крите-
риях оценки трудовой деятельности на предприятии с целью повышения уров-
ня мотивированности сотрудников.
173
К тому же сотрудники стремятся к самообразованию, долгосрочной работе
в конкретной компании и постепенному повышению в должности в соответ-
ствии с физическим взрослением. Поэтому стоит дополнительно обучать ра-
ботников, уменьшать количество работающих по найму и определять перспек-
тивы карьерного роста.
174
169
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2.
170
Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.2.
171
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2.
172
Михненко П.А. История управленческой мысли / П.А Михненко. – М.: МФПУ, 2011. - Тема 3. П.2.
173
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2.
174
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2.
51
Все многообразие последующих теорий мотивации делится на процессу-
альные и содержательные.
175
Согласно содержательным теориям, мотивация заключается в том, что че-
ловек поступает так или иначе под воздействием внутренних потребностей.
176
Рассмотрим содержательные теории подробнее.
Сначала обратим внимание на теорию иерархии потребностей Маслоу, со-
ставленную в 1950-е годы. В его теории потребности сгруппированы по степе-
ни важности: сначала идут физиологические потребности (условия для выжи-
вания), потом в безопасности, принадлежности к социальной группе (работа в
команде с едиными целями и хорошими взаимоотношениями), в признании и
уважении со стороны коллег и работодателя, и самовыражения.
177
Надо не только определить потребности, но и удовлетворить их с целью
мотивации человека. Маслоу предложил следующие способы: физиологические
потребности могут быть удовлетворены через учреждение приемлемой оплаты
труда и минимального качества условий работы; чувство безопасности можно
обеспечить путём долгосрочного найма на работу, установления безопасных
условий работы и гарантии страхования (медицинского, пенсионного).
178
Чтобы удовлетворить потребности более высокого уровня, были предло-
жены следующие способы: социальные – путём предоставления возможности
коллективного отдыха, создания благоприятной атмосферы в компании и орга-
низации групповых заданий; чувство признания и уважения – через оценку на
глазах всего коллектива и мотивацию психологически; желание самовыражения
– посредством поощрения творческих способностей, поручения важной работы
и наличия возможности непрерывного обучения.
Другой подход к мотивации был сформулирован К. Альдерфером, который
тоже расположил потребности человека в виде иерархии. Он сгруппировал их в
три категории: потребности существования, которые соответствуют потребно-
175
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 1.
176
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 1.
177
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2.
178
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2.
52
стям в безопасности и физиологическим нуждам в иерархии Маслоу; потреб-
ность связи, показывающая необходимость общения между людьми и наличия
признания и уважения со стороны окружающих; потребность роста, однотип-
ная нужде самовыражения.
179
Может показаться, что эти две теории одинаковые, но это не совсем так.
Согласно Маслоу, человек сначала удовлетворяет потребности первого уровня
(физиологические и безопасности), а затем направляет внутреннюю энергию на
достижение всех остальных потребностей. К. Альдерфер считал, что, если че-
ловек не может удовлетворить потребности верхнего уровня, он стремится к
удовлетворению нижнего с наибольшими усилиями, то есть он начинает удо-
влетворять нижний уровень, затем переходит к верхнему, и позже может опять
вернуться к улучшению безопасности и минимизации неудовлетворённых жиз-
ненно необходимых потребностей.
180
Согласно Мак-Клелланду, человек обладает следующими потребностями:
властвование, достижение, соучастие.
181
Более того, здесь отсутствует иерархия
потребностей, которые, наоборот, являются взаимовлияющими.
182
Автор так-
же подчёркивает, что для разных людей определённая потребность может быть
важнее остальных. Рассмотрим каждую из них подробнее. Например, потреб-
ность достижения (успеха)
183
представляет собой непрерывное желание челове-
ка добиться определённого результата посредством использования самого оп-
тимального варианта. Про исполнителя, имеющего данную потребность в каче-
стве превалирующей, можно сказать следующее: он предпочитает нестандарт-
ные задания, выполнение которых обеспечит достаточную реализацию его спо-
собностей, трудиться индивидуально с целью получения славы в полном объё-
ме, выполнять задания с ясно сформулированными результатами на ближайшее
время, высоко оценивать себя в отношении стремления и итогов.
179
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2.
180
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2.
181
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2.
182
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 2.
183
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2.
53
Далее описывается потребность соучастия (причастности)
184
, заключающа-
яся в том, что человек нуждается в установлении дружеских отношений и не-
формальных коммуникаций в коллективе. Человек, обладающий такой потреб-
ностью, без труда станет своим среди сотрудников, не будет пытаться изменить
традиции и подкрепит уровень культуры, заложенной в организации. Чтобы
мотивировать такого человека работать более эффективно, достаточно похва-
лить его. Это может сделать как начальник, так и коллеги.
Потом идет потребность властвования
185
, заключающаяся в желании воз-
действовать на окружающих. Такие люди стремятся стать лидерами и иметь
власть в числе своих достижений. Чтобы их мотивировать, необходимо делеги-
ровать им полномочия. Мак-Клелланд разделяет сотрудников с желанием вла-
сти на следующие группы. Первая включает тех, кому власть необходима для
того, чтобы превращать в жизнь не интересы организации, а свои собственные.
Такие люди оказываются высокоэффективными работниками за счет траты
большого количества ресурсов на достижение карьерных целей; при этом могут
быть использованы методы нечестного соперничества, такие, как интриги. Сле-
довательно, организации выгоднее давать власть второй группе, члены которой
будут использовать её исключительно для успешной реализации целей органи-
зации. Они считаются наиболее ценными управляющими. Следовательно, орга-
низации следует выявить таких людей и постепенно повышать их в должности.
Рассмотрим подробнее последнюю содержательную теорию мотивации,
предложенную Ф. Герцбергом в 1950-х годах и называющуюся двухфактор-
ной.
186
Из названия следует, что теория включает в себя две группы. Одна из
них объединяет в себя факторы условий труда, такие, как политика предприя-
тия, зарплата, остальные условия работы (наличие ресурсов, безопасность),
взаимоотношения с другими сотрудниками, виды и степень контроля. Автор
отметил, что отсутствие факторов данной группы вызывает недовольство, а их
184
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 2.
185
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 2.
186
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2.