34
Следует отметить, что факт преобладания доли молодых сотрудников
является положительной характеристикой с позиции качеств, однако их
основным недостатком является отсутствие опыта работы, а также вероятность
их смены работы, а, следовательно, и повышения текучести кадров.
Поэтому одной из важнейших задач управления персоналом организации
должна являться эффективная система обучения работников, оценка качества
их работы и мотивация, и стимулирование труда. Важной характеристикой
является движение кадров, т.е. изменение их численности по различным
причинам, главным образом, за счет увольнения (Таблица 5).
Таблица 5
Движение кадров ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия»
Наименование
показателя
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Отклонение
2016-
2015
2017-
2016
2017-
2015
Среднесписочная
численность
работников, чел.
1 771
1 765
1 789
-6
24
18
Численность
работников на
начало года, чел.
1 732
1 810
1 720
78
-90
-12
Принято, чел.
311
229
369
-82
140
58
Уволено, чел.
233
319
231
86
-88
-2
Число уволенных по
собственному
желанию и в связи с
нарушением
трудовой
дисциплины, чел.
196
186
28
-10
-158
-168
Численность
работников на конец
года, чел.
1 810
1 720
1 858
-90
138
48
Коэффициент
оборота по приему
0,18
0,13
0,21
-0,05
0,08
0,03
Коэффициент
оборота по
увольнению
0,13
0,18
0,13
0,05
-0,05
0,00
Коэффициент
полного оборота
0,31
0,31
0,34
0,00
0,02
0,03
Коэффициент
текучести рабочей
силы
0,11
0,11
0,02
-0,01
-0,09
-0,10
Коэффициент
замещения рабочей
силы
1,33
0,72
1,60
-0,62
0,88
0,26
35
Динамика коэффициента оборота по приему показывает увеличение
оборачиваемости за счет роста числа принятых на работу лиц на 58 чел. в 2017
г. по сравнению с 2015 г. и на 140 чел. по сравнению с предыдущим годом. В
этой связи коэффициент оборота по увольнению сократился всего на 0,05
пунктов в 2017 г. относительно 2016 г.
Негативной тенденцией является высокий уровень коэффициента
текучести кадров, который в 2015-2016 гг. составлял 0,11, это означает, что
примерно 11 % работников в эти годы увольнялись либо по собственному
желанию, либо за нарушение трудовой дисциплины.
Тем не менее, к 2017 г. данный показатель принял оптимальное значение,
сократившись относительно предыдущих периодов на 0,09 пунктов. Оценка
уровня лояльности персонала ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» проведена по
нескольким направлениям методом опроса. Сотрудникам предложено оценить
свои рабочие усилия по пяти вариантам таблица 6.
Таблица 6
Результаты оценки удовлетворенности работой персонала ЗАО
«ЗЭМ» РКК «Энергия» в 2019 г.
Тип
удовлетворенности
работой
Оценка рабочих усилий
Количество
сотрудников,
выбравших оценку
количест
во
удельный
вес
Стабильная
удовлетворенность
Я нашел в своей работе то,
что ожидал
140
38,9
Растущая
удовлетворенность
Я достиг своих целей, но не
удовлетворен полностью, т.
к. ожидал от работы
большего
110
30,6
Устоявшаяся
неудовлетворенность
На своей работе я не достиг
своих целей и думаю, что
изменить ничего невозможно
20
5,6
Конструктивная
неудовлетворенность
На своей работе я пока не
достиг ни одной из своих
целей, но я уверен, что
когда-нибудь их достигну
60
16,7
Полная
неудовлетворенность
Я не достиг на работе своих
целей, но я удовлетворен
тем, что имею
30
8,3
Итого
Я не достиг на работе своих
целей, но я удовлетворен
тем, что имею
360
100
36
Полученные результаты показывают, что ожидания 38,9 % персонала в
отношении условий работы оправдались, их удовлетворенность
характеризуется как стабильная. Еще 30,6 % персонала ожидали от работы
большего, что характеризует их растущую удовлетворенность. Часть
коллектива (16,7 %) чувствует конструктивную неудовлетворенность, они
надеются достичь тех целей в работе, которые они себе ставят.
И, наконец, у 50 человек наблюдаются признаки устоявшейся
неудовлетворенности (5,6 %) и полной неудовлетворенности (8,3 %). Наглядно
результаты оценки удовлетворенности работой сотрудников ЗАО «ЗЭМ» РКК
«Энергия» представлены на рисунке 4.
38,9
30,6
5,6
16,7
8,3
Стабильная удовлетворенность Растущая удовлетворенность
Устоявшаяся неудовлетворенность Конструктивна я неудовлетворенность
Полная неудовлетворенность
Рисунок 4. Результаты оценки удовлетворенности работой
сотрудников ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» в 2019 г.
Далее целесообразно провести оценку удовлетворенности персонала
своей работой, сочетая факторы гигиены, которые приводят к состоянию
отсутствия неудовлетворенности, и факторы мотивации, которые приводят к
состоянию удовлетворенности своим трудом.
Каждый фактор оценивается сотрудниками по пятибалльной шкале,
средние показатели заносятся в карту для анализа. Также проанализированы
факторы мотивации. Свод данных по факторам гигиены и мотивации
сотрудников ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» представлен в таблице 7.
37
Таблица 7
Свод данных по факторам гигиены и мотивации сотрудников
ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» в 2019 году
Факторы
Сумма баллов
Средний балл
важность
исполнение
важность
исполнение
Факторы гигиены
39,5
36,9
4,39
4,10
Факторы мотивации
26,6
25,1
4,43
4,18
По данным таблицы 7 можно сказать, что средний балл по факторам
мотивации превышает средний балл по факторам гигиены. Сопоставляя
средние баллы важности и исполнения, можно сделать вывод, что фактическое
положение управления лояльностью в организации отстает от желаемого
сотрудниками.
Наглядно средние показатели удовлетворенности сотрудников ЗАО
«ЗЭМ» РКК «Энергия» работой представлены на рисунке 5.
39,5
36,9
4,39
4,1
26,6
25,1
4,43
4,18
0%
50%
100%
важность исполнение важность исполнение
Факторы гигиены Факторы мотивации
Рисунок 5. Средние показатели удовлетворенности
сотрудников ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» работой, балл
Для достижения полной удовлетворенности работой персоналом
руководству организации необходимо обеспечить повышение оценки факторов
гигиены, а затем — факторов мотивации. Оценка лояльности персонала по
методу OCQ проведена по 6-балльной шкале позитивных и негативных
утверждений. В приложение 1 представлено количество ответов утверждений и
средний балл по каждому из утверждений.
По результатам опроса можно сделать следующие выводы. Сотрудники
предприятия ценят свою организацию и гордятся причастностью к ней.
Для многих данная компания не стало самой лучшей за всю их трудовую
38
деятельность. Большая часть сотрудников не готова на любую работу, чтобы
остаться в организации, и не согласна работать сверхурочно на ее благо.
Но при этом желает трудиться более интенсивно. Не наблюдается и
сильной преданности предприятию. В целом можно сделать вывод о том, что
сотрудники лояльны к организации только в пределах вопросов, не
затрагивающих их личные интересы (свободное время, заработная плата и т.
п.).
Для определения лояльности персонала применена методика измерения
лояльности по коэффициенту ранговой корреляции Спирмена (Таблица 8).
Таблица 8
Идеальная и фактическая ранжированная модель лояльности
сотрудников ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия»
Мотивы лояльности
Ранг
фактическая
модель
идеальная
модель
Материальный достаток
1
2
Возможность наиболее полной
самореализации в сфере культуры
4
1
Ощущение стабильности и надежности
2
3
Социальный престиж
3
4
Продвижение, карьерный рост
5
5
Модель лояльности сотрудников ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» показана на
рисунке 6.
0
1
2
3
4
5
Материальный достаток
Возможность наиболее
полной самореализации в
сфере культуры
Ощущение стабильности и
надежности
Социальный престиж
Продвижение, карьерный
рост
фа ктическая модель идеальная модель
Рисунок 6. Модель лояльности сотрудников
ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия»
Фактическая модель лояльности сотрудников ЗАО «ЗЭМ» РКК
39
«Энергия» не соответствует идеальной. Персонал ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия»
характеризуется средней степенью лояльности.
Таким образом, оценка уровня лояльности персонала ЗАО «ЗЭМ» РКК
«Энергия» показала, что лояльность сотрудников предприятия наиболее близка
к модели расчетного типа. Пятьдесят сотрудников предприятия демонстрируют
признаки устоявшейся неудовлетворенности (5,6 %) и полной
неудовлетворенности (8,3 %).
Остальные сотрудники проявляют к организации среднюю степень
лояльности только в пределах вопросов, не затрагивающих их личные
интересы. Далее была определена степень лояльности персонала при помощи
показателя eNPS.
Рассчитаем коэффициент Спирмэна:
В опросе на выявление уровня лояльности приняли участие 360 человек.
В соответствии с методикой сотрудникам ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» была
предложена анкета, содержащая 2 вопроса:
Вопрос 1. С какой долей вероятности от 0 до 10, Вы могли бы
рекомендовать свою организацию в качестве места работы друзьям, знакомым?
(«0» – никогда бы не стал рекомендовать; «10» – с полной уверенностью.
Промежуточные значения – это степень вашего желания дать положительную
рекомендацию).
Вопрос 2. Что является основной причиной такой оценки?
После проведения опроса полученные результаты были
проанализированы, и все сотрудники были условно разделены на три группы:
Промоутеры – сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники,
которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы
порекомендовать ее своим друзьям.
Нейтралы – сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не
40
настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще
всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.
Критики – сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть
те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном
поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим
друзьям.
На основании ответов на вопрос 1 проводится классификация работников
и расчет индекса чистой лояльности eNPS. Опрос проводился среди 360
сотрудников ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия».
Из них 198 это (55 %) сотрудников сотрудники, давшие оценку 9 или 10.
То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и
готовы порекомендовать ее своим друзьям.
Еще 108 сотрудников это (30%) сотрудников, поставившие оценку 7 или
8. То есть те, кто не настроен, рекомендовать ее своим друзьям или знакомым.
Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые
поменять компанию.
И третья группа 54 сотрудников это (15%) сотрудники, поставившие
оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен, рекомендовать ее своим друзьям
или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в
принципе готовые поменять компанию.
Показатель NPS - расчет
Индекс NPS = 55- 15 = 40
Большая часть опрошенных работников является промоутерами, то есть
работниками, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы
порекомендовать ее своим друзьям. Без лояльности работников не будет
развития в долгосрочной перспективе, поэтому руководителям необходимо
регулярно контролировать уровень лояльности и принимать меры по его
повышению.
А ведь лояльные работники должны работать сплочённо, чтобы достигать
целей организации. Важным фактором в организации является доверие. Люди,
41
которые лояльны к своей организации, прикладывают максимум усилий, чтобы
им доверяли в коллективе.
В данной организации нет такой атмосферы. Причиной этого служит
несовпадение интересов подчинённых и руководителя. Сотрудники
отказываются влиять на принятие управленческих решений и принимать меры
для улучшения обстановки на рабочем месте.
Признаком высокой лояльности человека является его желание
оставаться в организации не из страха увольнения, если он не адаптировался к
условиям, а из верности к предприятию. Такая преданность объясняется тем,
что сотрудник удовлетворяет свои потребности на работе, развивается.
В исследуемой компании важное значение у работников имеют
комфортные условия труда, взаимоотношения в коллективе, удобный график,
признание начальника.
Самым главным фактором является заработная плата. Можно
предположить, что в условиях кризиса работники покинут организацию, в
поисках более высокой заработной платы. Таким образом, персонал
организации можно считать нелояльным.
Так как они не стремятся развивать свою организацию и выполнять
поставленные цели. В организации преобладают два уровня лояльности.
Нулевой, так как работники не имеют информацию о корпоративной
культуре. Скрытая нелояльность проявляется в выполнении правил из-за
боязни наказания.
Очевидно, что большое влияние на неблагоприятный психологический
климат в коллективе оказывает влияние руководитель. Который не совсем
внимателен к своим сотрудникам.
Выводы по главе 2
Структура предприятия является эффективной, способствуя обеспечению
качественного процесса управления организацией. Но экономическое
положение ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» можно оценить как малоэффективное.
42
Это обусловлено двумя основными факторами: относительным сокращением
объемов деятельности при существенном снижении показателей
рентабельности.
Динамика коэффициента оборота по приему показывает увеличение
оборачиваемости за счет роста числа принятых на работу лиц на 58 чел. в 2017
г. по сравнению с 2015 г. и на 140 чел. по сравнению с предыдущим годом. В
этой связи коэффициент оборота по увольнению сократился всего на 0,05
пунктов в 2017 г. относительно 2016 г.
Негативной тенденцией следует отметить уровень коэффициента
текучести кадров, который в 2015 -2016 гг. составлял 0,11, это означает, что
примерно 11 % работников в эти годы увольнялись либо по собственному
желанию, либо за нарушение трудовой дисциплины, а такой уровень текучести
является высоким. Тем не менее, к 2017 г. данный показатель принял
оптимальное значение, сократившись относительно предыдущих периодов на
0,09 пунктов.
Фактическая модель лояльности сотрудников ЗАО «ЗЭМ» РКК
«Энергия» не соответствует идеальной. Персонал ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия»
характеризуется средней степенью лояльности.
Таким образом, оценка уровня лояльности персонала ЗАО «ЗЭМ» РКК
«Энергия» показала, что лояльность сотрудников предприятия наиболее близка
к модели расчетного типа. Пятьдесят сотрудников предприятия демонстрируют
признаки устоявшейся неудовлетворенности (5,6 %) и полной
неудовлетворенности (8,3 %).
Остальные сотрудники проявляют к организации среднюю степень
лояльности только в пределах вопросов, не затрагивающих их личные
интересы. Анализ организации показал, что многие работники не только сами
не хотят прикладывать усилия на рабочем месте, но и не вмешиваются в дела
коллег, которые не ответственно исполняют свои обязанности.
Можно сделать вывод, что организационная культура ориентирована на
контроль и результат, а не на поддержку и участие. Именно поэтому
43
организация вызывает негативную реакцию у работников, которая проявляется
в низкой лояльности, слабой мотивации.
Таким образом, лояльность в организации должна базироваться на
нематериальных факторах. Конечно, можно повысить премии и увеличить
зарплаты. Но не нужно забывать, что лояльность нельзя купить. Её можно
вырастить постепенно. И главное в этом процессе, это поддержка партнёрских
отношений работника и работодателя.