24
подразделениях с самой низкой и самой высокой лояльностью, которая была
выявлена с помощью опросника. В независимости от цели интервью, правила
его проведения едины. Для получения дополнительной информации о
подразделении, где лояльность наиболее критична, разделите ее сотрудников на
группы:
новички, отработавшие в компании меньше года;
сотрудники со стажем свыше трех лет;
увольняющиеся.
Затем из каждой группы нужно выделить типичных представителей (два-
три сотрудника), и провести с ним интервью. Заранее нужно подготовить
вопросы для анализа лояльности. Так как лояльность напрямую связана с
мотивированием персонала, можно в беседе использовать вопросы для
проверки уровня мотивирования сотрудника.
Также часто недовольство сотрудника можно объяснить не внешними
факторами, которые уменьшают его лояльность, а его внутренними
установками, например, если сотрудник эгоцентричен, то он просто не
способен поставить дела организации выше личных интересов. Такие нюансы
необходимо выявить непосредственно в беседе с сотрудником и его
окружением.
Наблюдение за поведением
24
. Наблюдение за поведением сотрудников на
рабочих местах, во время корпоративных мероприятий, в период кризисов,
смены руководства и просто в повседневной рабочей обстановке. Если есть
возможность сделать это в естественном для всех комфортном виде, не
озвучивая цели присутствия наблюдателей и не привлекая внимания к
процедуре наблюдения, то результаты такой работы помогут оценить уровень
лояльности персонала, а также выявить факторы, повышающие и понижающие
лояльность.
В том случае, если наблюдение невозможно организовать в комфортном
24
Как повысить лояльность персонала [Электронный ресурс]: http://hrportal.ru/blog/kak-povysit-loyalnost-personala (дата
обращения 12.01.2019)
25
и в ненавязчивом режиме, при этом необходимо создать всесторонний портрет
сотрудника, то рекомендуется оценить его методом 360 градусов. Данный
метод позволит узнать результаты наблюдений за сотрудником со стороны
коллег, руководителя и клиентов (если сотрудник с ними работает).
Выводы по главе 1
Для того чтобы организация была успешной и лидирующей на рынке, ей
необходимо повышать и развивать лояльность своих сотрудников. Для этого
следует мотивировать персонал различными методами: материальными и
нематериальными. Следует отметить, что многое зависит от руководителя.
Так, например, стиль управления персоналом оказывает весомую роль на
процесс формирования и поддержания уровня лояльности в коллективе.
Зачастую авторитарный стиль руководства является гнетущим для сотрудников
и заставляет их чувствовать себя не оцененными организацией, из-за чего их
уровень лояльности сводится на нет.
В свою очередь демократический стиль управления формирует
сплоченность коллектива, объединений целей, задач и миссии организации, тем
самым повышая лояльность по отношению к организации.
Для того чтобы сформировать лояльность у своих сотрудников, следует:
1) вовлекать персонал в решение организационных вопросов;
2) акцентировать внимание на сопряжении личных целей сотрудника с
целями организации;
3) модернизация рабочего пространства;
4) использование концепции управления талантами;
5) создать систему материальным и не материальных стимулов. К
материальным стимулам следует отнести различные премии, выплаты,
проценты от удачных сделок и т.п.
Что касается нематериальных стимулов, здесь следует сделать акцент на
индивидуализации каждого сотрудника: поощрение за отдельные заслуги перед
компанией (сотрудник года, месяца и т.п.), корпоративные мероприятия,
26
различные развлечения (командные игры – футбол, волейбол).
Подводя итоги, следует отметить, что для повышения уровня лояльности
сотрудников следует создать эффективную систему мотивации: материальную
и не материальную. Ее основой являются качественные отношения руководства
с подчиненными, которые будут способствовать достижению целей компании.
Для повышения уровня лояльности необходимо создать такую
атмосферу, в которой сотрудники смогут реализовать свою профессиональную
мотивацию, повысить свою удовлетворенность параметрами работы в
организации
27
Глава 2. Состояние управления лояльностью персонала
ЗАО «ЗЭМ РКК «Энергия»
2.1. Краткая характеристика деятельности организации
Закрытое акционерное общество «Завод экспериментального
машиностроения Ракетно-космической корпорации «Энергия» имени С.П.
Королева» (далее ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия») действует с 5 октября 1994 г., и
зарегистрирована 12 сентября 2002 г. регистратором инспекции Федеральной
Налоговой службы по г. Электросталь Московской области. Руководитель
организации: генеральный директор Мальцев Игорь Евгеньевич.
Юридический адрес ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» - 141070, Московская
область, город Королев, улица Ленина, 4а. Основным видом деятельности
является «Производство космических аппаратов (в том числе спутников),
ракет-носителей», зарегистрировано 29 дополнительных видов деятельности.
Организации ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» присвоены ИНН 5018037000,
ОГРН 1025002028314, ОКПО 07542135.
Система управления организацией является одной из важнейших
характеристик, представляет собой взаимосвязь ее структурных подразделений
и уровень их соподчиненности. В компании сложилась эффективная структура
управления персоналом (Рисунок 3).
Наивысшим органом управления компанией является общее собрание
акционеров, которое решает организационные вопросы деятельности,
распределения и использования прибыли, а также реорганизации.
Исполнительный орган ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» – генеральный
директор, ему подчиняются все заместители, в том числе и заместитель по
управлению персоналом. Данные руководители осуществляют общее
управление предприятием, полный контроль его деятельности.
28
Рисунок 3. Структура управления ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия»
Заключительной характеристикой рассматриваемой организации является
анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности за
последние три года. Данные показатели по ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия»
приведены в таблице 1.
Таблица 1
Основные экономические показатели деятельности
ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия», млн. руб.
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Изменение,
(+,-)
Темп
роста, %
2017 г. к
2015 г.
2017 г. к
2015 г.
Выручка
6 375,0
7 139,0
6 444,0
69,0
101,1
Себестоимость
4 495,0
5 129,0
4 989,0
494,0
111,0
Валовая прибыль
1 880,0
2 010,0
1 455,0
-425,0
77,4
Управленческие
расходы
461,0
462,0
572,0
111,0
124,1
Прибыль от продаж
1 419,0
1 548,0
883,0
-536,0
62,2
Прочие доходы
3 029,0
1 585,0
799,0
-2230,0
26,4
Прочие расходы
2 968,0
1 903,0
1 091,0
-1877,0
36,8
29
Продолжение таблицы 1
Прибыль до
налогообложения
1 276,0
1 185,0
532,0
-744,0
41,7
Налог на прибыль
244,0
273,0
96,0
-148,0
39,3
Чистая прибыль
1 039,0
945,0
414,0
-625,0
39,8
Производительность
труда, млн.
руб./чел.
3,6
4,0
3,6
0,0
100,0
Стоимость основных
производственных
фондов
462,0
504,0
503,0
41,0
108,9
Среднегодовая
стоимость
оборотных фондов
6 614,0
8 231,0
6 009,0
-605,0
90,9
Рентабельность
продаж по чистой
прибыли, %
16,3
13,2
6,4
-9,9
39,3
Рентабельность
затрат, %
23,1
18,4
8,3
-14,8
35,9
Согласно данным таблицы 1, за анализируемые три года произошел рост
объемов деятельности ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия». Данный рост обеспечен
увеличением спроса, о чем свидетельствует рост выручки в 2017 г. по
отношению к 2015 г. на 69 млн. руб.
Увеличение спроса существенно отразилось на расходах предприятия:
увеличились материальные затраты, потребовалось больше основных
производственных фондов, а также увеличились расходы на оплату труда
персонала.
Эффективность использования рабочей силы предприятия
подтверждается стабильностью производительности труда, которая
практически не изменилась за период 2015 -2017 гг. Тем не менее, данный
показатель сокращен в 2016 г. относительно предыдущего 2016 г. на 0,4 млн.
руб. / чел.
Следует иметь в виду, что данный показатель не учитывает влияние на
рост прибыли эффективности использования других ресурсов – основных
фондов и оборотных фондов, которые соответственно увеличились на 41 млн.
руб. и сократились на 605 млн. руб.
Несмотря на рост стоимости имущества, эффективность его
30
использования снижена. Об этом свидетельствует динамика рентабельности,
которая по основным фондам сократилась на 142,59 %, т.е. в 2015 г. трата 1
руб. основных производственных фондов ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия»
приносила ему чистую прибыль в размере 2,25 руб., в 2017 г. – 0,82 руб., т.е. на
1,43 руб. меньше.
При этом показатели рентабельности продаж и затрат по чистой прибыли
всего за период, как и в 2017 г. по отношению к прошлому году, – сокращены
соответственно на 6,8 % и на 10,1 %, а за весь рассматриваемый период –
соответственно на 9,9 и 14,8 %, т.е. в еще большей мере.
Таким образом, экономическое положение ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия»
можно оценить как малоэффективное. Это обусловлено двумя основными
факторами: относительным сокращением объемов деятельности при
существенном снижении показателей рентабельности.
2.2. Оценка управления лояльностью персонала организации
Система управления персоналом ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» включает
три субъекта управления персоналом организации – руководитель организации,
отдел кадров, линейный руководитель. Персонал предприятия ЗАО «ЗЭМ» РКК
«Энергия» является основным его ресурсом.
Одним из важнейших приоритетов деятельности ЗАО «ЗЭМ» РКК
«Энергия» является эффективная кадровая политика, направленная на
постоянное развитие персонала компании, обеспечение максимально
комфортных и безопасных условий труда. Основные цели кадровой политики
ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия»: создание всех необходимых условий для
качественной работы сотрудников; обеспечение постоянного
совершенствования профессионального уровня сотрудников.
Цели деятельности отдела кадров заключаются в следующем:
Разработка и реализация кадровой политики.
Повышение производительности труда сотрудников компании.
Разработка системы повышения трудового потенциала.
31
Оценка степени удовлетворенности условиями труда.
Отдел кадров компании ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» выполняет
следующие функции:
Разработка кадровой стратегии.
Планирование потребности в трудовых ресурсах.
Оптимизация процесса управления персоналом.
Подбор и отбор кадров.
Обучение персонала и анализ рынка трудовых ресурсов.
Оценка качества и состава трудовых ресурсов на предприятии.
Подбор персонала на замещение вакантных должностей.
Проверка знаний и аттестация персонала.
Документирование трудовой деятельности работников.
Изучение направлений движения персонала, причин текучести,
разработка мероприятий по снижению текучести кадров.
Численность работников ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» по их категориям
приведена в таблице 2
Таблица 2
Состав и структура численности работников
ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия»
Категории
работников
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2017 г. к
2015 г.
чел.
%
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Руководящие
работники
6
0,3
6
0,3
6
0,3
0
0,0
Административный
персонал
391
22,1
422
23,9
461
25,8
70
3,7
Рабочие
1374
77,6
1337
75,8
1322
73,9
-52
96,2
Всего
1771
100,0
1765
100,0
1789
100,0
18
100,0
Численность персонала ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» с 2015 г. по 2017 г.
увеличена на 18 чел., при этом, следует отметить существенные структурные
изменения. Удельный вес числа руководства не изменился, т.к. их численность
составляла 6 чел. в течение всего рассматриваемого периода. За
рассматриваемый период численность административных работников
32
постепенно росла с 391 чел. до 461 чел.
В наибольшей мере ее рост произошел в 2016 г. В 2016 г. численность
рабочих сокращена с 1 374 чел. до 1322 чел. Основную категорию персонала
ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» составляют рабочие – лица, осуществляющие
непосредственно выполнение различных обслуживающих работ.
Важной характеристикой кадров ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» является их
качественный состав, т.е. характеристика по критериям возраста, образования,
опыта работы по занимаемой должности в ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» и т.д.
Данные представлены в таблице 3.
Таблица 3
Качественные характеристики персонала
ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия»
Группы персонала
Численность
работников, чел.
Абсолютное
изменение
2015г.
2016г.
2017г.
2016-
2015
2017-
2016
2017-
2015
Группы по возрасту:
1 771
1 765
1 789
-6
24
18
- 18-25 лет
12
25
32
13
7
20
- 25-30 лет
618
639
601
21
-38
-17
- 30-35 лет
518
511
532
-7
21
14
- 35-45 лет
331
339
355
8
16
24
- 45-50 лет
208
216
226
8
10
18
- свыше 50 лет
84
35
43
-49
8
-41
Группы по полу:
1 771
1 765
1 789
-6
24
18
- мужчины
516
512
501
-4
-11
-15
- женщины
1 255
1 253
1 288
-2
35
33
Группы по образованию
1 771
1 765
1 789
-6
24
18
- начальное образование
11
9
8
-2
-1
-3
- среднее образование
1 342
1 205
1 220
-137
15
-122
- высшее образование
418
551
561
133
10
143
В т.ч. наличие
дополнительного образования
318
389
411
71
22
93
Группы по опыту работы в
занимаемой должности
1 771
1 765
1 789
-6
24
18
- до 1 года
301
286
288
-15
2
-13
- 1-3 лет
465
471
461
6
-10
-4
- 3-5 лет
511
508
526
-3
18
15
- 3-10 лет
318
319
321
1
2
3
- свыше 10 лет
176
181
193
5
12
17
Итого
1 771
1 765
1 789
-6
24
18
Сокращена численность в наибольшей мере работников предпенсионного
и пенсионного возраста на 41 чел. – лиц старше 50 лет. Данное изменение в
33
большей мере произошло в 2016 г.
Структура качественных характеристик работников организации
представлена в таблице 4. Одной из негативных характеристик качественного
состава работников ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» является преобладание
удельного веса лиц со средним образованием, однако, за счет роста числа
работников с высшим образованием, удельный вес первой группы сокращен на
7,6 %.
Таблица 4
Структура качественных характеристик работников
ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия»
Группы
персонала
Численность
работников, чел.
Абсолютное изменение
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2016г. к
2015г.
2017г. к
2016г.
2017г. к
2015г.
Группы по
возрасту:
100,0
100,0
100,0
-
-
-
- 18-25 лет
0,7
1,4
1,8
0,7
0,4
1,1
- 25-30 лет
34,9
36,2
33,6
1,3
-2,6
-1,3
- 30-35 лет
29,2
29,0
29,7
-0,3
0,8
0,5
- 35-45 лет
18,7
19,2
19,8
0,5
0,6
1,2
- 45-50 лет
11,7
12,2
12,6
0,5
0,4
0,9
- свыше 50 лет
4,7
2,0
2,4
-2,8
0,4
-2,3
Группы по полу:
100,0
100,0
100,0
-
-
-
- мужчины
29,1
29,0
28,0
-0,1
-1,0
-1,1
- женщины
70,9
71,0
72,0
0,1
1,0
1,1
Группы по
образованию
100,0
100,0
100,0
-
-
-
- начальное
образование
0,6
0,5
0,4
-0,1
-0,1
-0,2
- среднее
образование
75,8
68,3
68,2
-7,5
-0,1
-7,6
- высшее
образование
23,6
31,2
31,4
7,6
0,1
7,8
В т.ч. наличие
дополнительного
образования
18,0
22,0
23,0
4,1
0,9
5,0
Группы по опыту
работы в
занимаемой
должности
100,0
100,0
100,0
-
-
-
- до 1 года
17,0
16,2
16,1
-0,8
-0,1
-0,9
- 1-3 лет
26,3
26,7
25,8
0,4
-0,9
-0,5
- 3-5 лет
28,9
28,8
29,4
-0,1
0,6
0,5
- 3-10 лет
18,0
18,1
17,9
0,1
-0,1
0,0
- свыше 10 лет
9,9
10,3
10,8
0,3
0,5
0,9
Итого
100,0
100,0
100,0
-
-
-