26
значит динамика положительная, в противном случае – наоборот.
Трактовка динамики может ограничиваться лишь математическими фантазиями
опрашивающего. Можно строить графики и диаграммы в соответствии с
полученными данными, можно считать сумму баллов, можно умножать баллы
на значимость аспектов и складывать их после умножения. Вы получите в
конечном итоге все равно объективный результат.
2. Второй метод: оценка лояльности по шкале Терстоуна. Данная шкала
может использоваться для оценки именно в вашей компании, потому что ее
составление доступно для любого исследователя. Она позволяет оценить любую
социальную установку актуальную именно для вашего предприятия. Ниже
пример, в соответствии с которым, вы можете разработать свою собственную.
Для сотрудников необходимы инструкция по заполнению оценочного
листа, карточка с суждениями и ответный лист.
Инструкцию по заполнению можно составить следующим образом:
Уважаемый сотрудник (название компании)!
Перед вами карточка с суждениями, которые демонстрирую различные
аспекты компании, где вы работаете. В оценочном листе указаны балы от 11 до
1, где 11 будет свидетельствовать о максимальном удовлетворении, 6 –
нейтральном отношении, а 1 –недовольство тем или иным условием.
Оцените, пожалуйста, каждое суждение с вашей точки зрения по этой 11-
бальной шкале.
Пожалуйста, оценивайте каждое суждение, только исходя из его
содержания.
Благодарим за сотрудничество!
Карточки с суждениями для оценки лояльности сотрудника к компании:
1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве
случаев не совпадают.
2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются
руководством в должной степени.
27
3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы,
так как это не способствует поддержанию авторитета.
4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то
к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих
подчиненных.
7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех
правил, которые они считают неразумными.
8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой
сферы, не отражаются на работе организации.
9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных
людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим
излишним рвением.
11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять,
несмотря на финансовые затруднения.
12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми
не согласно большинство сотрудников.
13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от
экономической ситуации в его семье.
14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз
превышающую зарплату других сотрудников.
15. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от
отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
16. Качественное выполнение должностных обязанностей является
необходимым и достаточным условием карьерного роста.
17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в
нарушение общих правил.
18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
28
19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может
повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
Ответный лист представлен на рисунке 3.
Профессия______________ Пол____ Возраст____________
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Суждения
Рисунок 3 - Ответный лист
Для того, чтобы обработать результаты необходимо нужно оценивать
только № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20. Остальные суждения
используются в качестве маскировки основной цели опроса. В зависимости от
того, как сотрудник данные суждения, им начисляется определенное количество
баллов, рисунок 4.
Градация
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Балл
+5
+4
+3
+2
+1
0
–1
–2
–3
–4
–5
Рисунок 4 – Градация баллов
Результаты нужно оценивать следующим образом:
54-90 баллов – сотрудник проявляет высокую степень лояльности к
компании.
18-54 балла – свидетельствует о среднем ее уровне
-18 – +18 –низкий уровень лояльности
-18 -+90 –сотрудник крайне негативно относится к месту, где работает.
3. Третий метод: метод проективных вопросов для оценки лояльности
персонала
Метод, который потребует от руководства базового психологических
знаний и объективного подхода к оценке. Более эффективно будет попросить
сотрудников письменно ответить на вопросы. Кроме этого данный способ
29
получить минимальный процент социально желаемых ответов. Чтобы
организовать такое исследование, можно объяснить сотрудникам, что вас
попросили помочь провести социальный опрос. Вопросы нужно задавать в
достаточно быстром темпе, потому что именно то, что первое приходит в голову
будет тем, что действительно думает опрашиваемый.
– Почему люди ходят на работу?
– Как вы считаете, от чего зависит качество работы?
– Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы с ним
хорошо работалось?
– Как достичь успеха?
– Какие условия должны быть созданы для хорошего сотрудника,
чтобы он работал еще лучше?
– Что такое идеальный коллектив?
Способ интерпретации: если на вопрос «Почему люди ходят на работу?»
кандидат отвечает, что на первом месте размер заработной платы, руководитель,
позволяющий действовать без лишней волокиты, то для него эти факторы
являются, несомненно, определяющими. И если они удовлетворяются на данном
месте работы, то вряд ли он будет стремиться куда-то еще.
4. Четвертый метод оценки лояльности сотрудника к компании:
интервью. Данный метод используется для оценки лояльности персонала
особенно ценного для бизнеса, а также для того, чтобы получить
дополнительную информацию о подразделениях, как с самым высоким уровнем
лояльности, так и с низким его уровнем. Она также поможет точно выявить не
только причины низкого уровня лояльности, но и определить ее причины.
Для того, чтобы получить максимально объективный результат следует
разделить всех сотрудников отдела на три категории:
– Новички (проработавшие меньше года)
– Те, у кого стаж работы больше трех лет
– Увольняющиеся
30
Из каждой группы нужно выбрать 2-3 типичных представителя данной
группы и провести с ними интервью. Нужно использовать открытые и
проективные вопросы. Последние помогут не смущать сотрудника.
Примеры открытых вопросов:
– Чем вы больше всего не довольны в компании? Почему?
– Какие у вас были ожидания при поступлении на работу к нам? Какие
из них не подтвердились?
– Что вам больше всего не нравится в организации рабочего процесса
у нас в компании? Как, по-вашему, можно устранить данные недостатки?
– Каким способом можно увеличить вашей эффективность работы?
Среди прочего нужно спросить сотрудника делятся с ним опытом и
новостями его коллеги, на чью помощь он рассчитывает, если перед ним стоит
трудное задание, насколько отвечает его заработная плата его вложению в бизнес
компанию, что ему нравится, а что тяготит в коллективе, какие возможности для
собственного профессионального развития в компании.
5. Пятый метод: анкетирование кандидатов при приеме на работу на
предмет их прошлого опыта и склонности / готовности быть лояльными.
Приведем несколько основных показателей (сигналов) лояльности:
– заинтересованность в компании, в ее деятельности;
– искренняя преданность своему делу, своей работе;
– стремление повышать свой профессиональный уровень, своих
подчиненных, забота об их развитии;
– цели сотрудника и компании совпадают;
– инициатива и включенный подход к идеям и нововведениям,
поступающим от руководства;
– интерес к изменениям в лучшую сторону, желание
улучшитьситуацию в компании;
Вопросы, с помощью которых можно оценить эти показатели:
– «Почему вы выбрали ваше предыдущее место работы?»
31
– «Опишите пожалуйста ваш взаимоотношения на прошлом месте
работы - с руководителями, подчиненными, коллегами?»
– «Что вас устраивало, а что нет на прошлом месте работы?»
– «Какими должны быть отношения между коллегами, на ваш взгляд?
Работниками и компанией?»
– «Что бы Вы никогда не допустили в отношениях в отделе, внутри
компании?»
– «Опишите несколько ключевых принципов, которыми вы
руководствуетесь в жизни?» и др.
– «Опишите какие-то изменения, которым вы явно сопротивлялись
или поддерживали в компании».
– «Опишите ряд случаев, когда вы понимали, что вашейй
квалицикации не достаточно, какие были ваши действия?»
Такая оценка лояльности потенциальных работников позволит вам
предположить потенциал работника и его склонность быть лояльным. Если на
прошлом месте работы он доверял компании и руководству, то на новом месте
ему это будет проще воспроизвести, нежели, если было наоборот.
6. Шестой метод: анкетирование сотрудников, которые увольняются. Для
оценки лояльности персонала разработать опросник, который можно просить
заполнить каждого, кто увольняется. Можно сделать как бумажную, так и
электронную форму. А вопросы подобрать с предыдущих пунктов, но
адаптировать их.
1.3. Элементы кадровой стратегии организации и используемые в
ней HR-технологии, обеспечивающие высокий уровень лояльности
персонала
При формировании лояльности персонала, в первую очередь при подборе
персонала, следует уделять внимание личностным особенностям работников.
Работа должна находиться в списке приоритетов человека. По нашему мнению,
32
важное значение имеют такие качества, как инициативность, стремление
добиваться успеха, развиваться, совершенствоваться.
Непосредственное воздействие на вид и уровень лояльности персонала
оказывают проектирование системы управления и в том числе системы
управления персоналом, создание благоприятных условий для работы,
формирование организационной культуры и позитивного имиджа организации,
а также деятельность непосредственного руководителя. В этом контексте нам
представляется, что возможно выделить основные инструменты формирования
лояльности персонала, которые наглядно иллюстрирует рисунок 5.
Рисунок 5 - Инструменты формирования лояльности персонала
организации
Собственно лояльность персонала - довольно сложное явление, которое
измерить напрямую практически невозможно, а следовательно, трудно
определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных
сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические методы
(анкетирование, опрос профессиональным психологом) или определяют по
косвенным признакам [5, с. 48].
Первый из них - естественно, материальное стимулирование сотрудников,
которое включает: премии, оплату подоходных налогов, предоставление
займов,льготное кредитование, пенсионное обеспечение, накопительную
премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения,
социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг
мобильной связи и многое другое. Справедливое вознаграждение за
приложенные усилия способствует росту лояльности.
33
Каждый сотрудник должен видеть, как именно личный вклад в работу
организации влияет на величину полученного вознаграждения. В противном
случае проблемы, связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают
коллектив, формируют чувство зависти к коллегам и недовольства
руководителем, что, соответственно, сокращает в первую очередь аффективную
лояльность персонала.
Важнейшую роль приобретают факторы нематериального стимулирования
- второго условия лояльности. Нематериальное стимулирование для повышения
лояльности, прежде всего, должно строиться на создании мотивирующего
микроклимата в коллективе (обеспечение постоянного движения «вперед»,
планирование и реализация проектов, грамотное распределение заданий и т.д.).
Реализация социальных программ не стимулирует непосредственно работу
сотрудников, но формирует лояльность к организации. Возможность
профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и
руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой
деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости
являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю.
Эффективность работы организации зависит не только от ее
организационной структуры, конкретной сферы деятельности, имеющихся
ресурсов и т.д. Очень многое зависит и от конкретных исполнителей - их
компетентности, интересов, ожиданий, потребностей. Лояльный персонал будет
стремиться снизить расходы организации и повысить ее доходы, что
соответственно сказывается на экономической эффективности деятельности
организации. Влияние лояльности персонала на экономическую эффективность
показано на рисунке 6.
34
Рисунок 6 - Влияние лояльности персонала на экономическую
эффективность организации
Однозначно, лояльное поведение персонала, направленное на достижение
целей организации, способствует повышению экономической эффективности
деятельности организации. Сотрудники с высоким уровнем лояльности к своей
организации стремятся работать более производительно, с наименьшими
затратами. Для более эффективного выполнения принятых решений сотрудники
организации, по нашему мнению, должны быть не только профессионалами в
своей области, они должны уважать своего руководителя, быть готовыми пойти
на определенные ограничения собственных интересов во имя достижения
организационных целей, стремиться выполнить свою работу наилучшим
образом. В связи с этим немаловажное значение приобретает формирование всех
видов лояльности персонала как одного из основных факторов достижения
организацией своих целей.
Процесс формирования лояльности персонала весьма длительный,
кропотливый. Обычно он осуществляется посредством информирования и
35
вовлечения персонала, проведения командообразующих мероприятий;
разработки объективной и прозрачной системы материального и
нематериального стимулирования; осуществления регулярного мониторинга
удовлетворенности трудом и улучшением условий работы [6, с. 58]. Несмотря на
то что выбор инструментов формирования лояльности обширен, использовать
их нужно адресно, оценивая ценность конкретного сотрудника и усилия,
которые организация должна приложить, чтобы его удержать.
Формирование лояльности происходит по нарастающей. Работа,
направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит
из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение)
уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация
является основанием для принятия решения о необходимости повышения
лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации
программы важно получить обратную связь, то есть снова провести диагностику
уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы.
Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на
долгосрочную перспективу.
Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается
либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо
на внешних консультантов. Развитие лояльности обычно требует существенного
изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных
организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной
культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности
персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства
организации.
С 1980-х годов для влияния на процессы лояльности и удовлетворенности
потребностей различных групп персонала организации начала использоваться
концепция внутреннего маркетинга и кадровой политики, вклад в развитие
которой сделали американские ученые Л. Берри и А. Парасуранан [ 16] и
британские М. Рафик и П.К. Ахмед [13].