46
Положительным является снижение коэффициента текучести на 2,53%.
Однако, он остается высоким. Так в 2018 году коэффициент текучести составил
6,97%, при рекомендуемом значении – 5%. Основная причина увольнения
работников по данным бухгалтерии – не достаточный уровень оплаты труда.
Финансовые результаты деятельности ООО «Панавто» за 2017-2018
годы представлены в таблице 7.
Таблица 7
Финансовые результаты ООО «Панавто»
Показатели
2017 г.,
млн.руб.
2018г.,
млн.руб.
Прирост,
млн.руб.
Прирост, %
Чистый объем продаж
259 977
316 341
56 364
21,68
Себестоимость
247 065
302 805
55 740
22,56
Валовая прибыль
12 912
13 536
624
4,83
Общие издержки
9 961
8 661
-1 300
-13,05
Другие операционные
доходы
0
0
0
0
Другие операционные
расходы
2218
4 713
2 495
112,49
Операционная прибыль
733
162
-571
-77,90
Проценты к получению
0
0
0
0
Проценты к уплате
0
0
0
0
Другие
внереализационные
доходы
55
2
-53
-96,36
Другие
внереализационные
расходы
703
12
-691
-98,29
Прибыль до налога
85
152
67
78,82
Налог на прибыль
55
36
-19
-34,55
Чистая прибыль
30
116
86
286,67
Из представленной таблицы 7 чистая выручка от реализации за
анализируемый период увеличилась с 259 977 млн.руб. до 316 341 млн.руб. или
увеличилась на 21,68 %. Это свидетельствует о том, что рассматриваемое
предприятие наращивает обороты, увеличивает объем сбыта. Величина
себестоимости изменилась с 247 065 млн.руб. и до 302 805 млн. руб. или на 22,56
%. Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки вырос с 95,03 % и
до 95,72 %. Себестоимость увеличилась практически пропорционально
увеличению выручки, данная тенденция оправдана. Операционная прибыль
уменьшилась в анализируемом периоде с 733 до 162 млн.руб. или на 77,90 %.
Это связано с резким возрастанием операционных расходов. Большую часть
47
операционных расходов составляют подлежащие к уплате проценты по
кредитам.
Величина доходов от внереализационных операций имела тенденцию к
снижению и составила 2 млн.руб. при этом расходы на внереализационную
деятельность на конец периода были на уровне 12 млн.руб. результаты
сравнения темпов изменения доходов и расходов, связанных с
внереализационной деятельностью, свидетельствуют об увеличении ее
прибыльности. На конец анализируемого периода предприятие имело чистую
прибыль в размере 116 млн.руб., которая имела тенденцию к росту, что говорит
о росте у предприятия источника собственных средств, полученных в результате
финансово-хозяйственной деятельности. В структуре доходов предприятия
наибольшую долю составляет прибыль от основной деятельности, что
свидетельствует о нормальной коммерческой деятельности предприятия.
Таким образом, перед нами успешно функционирующее предприятие,
имеющее крепкое положение на рынке продажи и сервисного обслуживания
автомобилей.
2.2. Оценки уровня лояльности персонала организации по одной из
существующих методик
Для оценки уровня лояльности была применена методика «Оценка
лояльности сотрудника к организации». Процедура построения шкалы и
методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации были
созданы Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой в 1999 году на основе применения
шкалы равно кажущихся интервалов Луи Терстоуна. Величина выборки 43
человек.
Цель проведения является оценка уровня лояльности сотрудника к своей
организации, компании, фирме. Оснащение. Инструкция, карточки с
суждениями о лояльном отношении сотрудника к организации и ответный лист.
Порядок работы. Испытуемому выдаются карточки с суждениями и
ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то
48
экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не
оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.
Результаты проведенного исследования представлены на рисунке 8.
Рисунок 8 - Распределение по уровню лояльности персонала в
организации ООО «Панавто»
Результаты исследования позволяют охарактеризовать лояльность 17.5%
(8 чел.) испытуемых как высокая лояльность, 20.6% (9 чел.) - средняя, 34.9% (14
чел.) - низкая, а оставшиеся 27.0% (12 чел.) сотрудников можно считать
нелояльными к своей организации. Таким образом, можно отметить, что
количество нелояльно настроенных сотрудников (т.е. имеющих низкий уровень
лояльности либо совершенно не лояльных), превышает величину лояльных
сотрудников (имеющих высокий и средний уровень лояльности).
В ходе исследования также было установлено, что около 60% работников
ООО «Панавто» считают для себя возможным опаздывать на работу, нарушая
правила трудового распорядка, демонстрируя, по сути дела, неуважение к этим
правилам.
В ходе исследования была выявлена низкая дисциплина труда. Порядка
40% сотрудников, по их словам, относятся к такому явлению организационной
жизни, как «опоздания на работу», нейтрально. И только 20% от общего числа
испытуемых выразили несогласие с утверждением: «Опоздание на работу - это
49
не такой уж большой грех», хотя «...если на совместной вечеринке руководитель
пообещает не наказывать за опоздание», то они (респонденты, ответившие на
вопрос об опозданиях отрицательно), так же, как остальные участники
исследования, на работу спешить не станут. Таким образом, даже отрицательные
ответы респондентов, которые можно было бы расценивать как доказательство
понимания сотрудниками значимости собственных действий для успешной
жизнедеятельности всей организации, продиктованы скорее страхом перед
возможными неприятностями, чем ответственностью или
дисциплинированностью служащих.
Показательными с точки зрения оценок лояльности персонала к ООО
«Панавто» являются ответы респондентов на вопросы о личной инициативе
сотрудника и характере взаимоотношений в коллективе. Например, установлено,
что порядка 40% от общего числа респондентов полагают излишним «...
добиваться успеха отличным выполнением работы», «...проявлять
дополнительную инициативу», стараясь тем самым быть максимально
полезными компании в достижении организационных целей. Более того,
демонстрировать особую активность в ситуации, когда «менеджер уже доволен
своим подчиненным», по словам испытуемых, вообще не имеет смысла. Такая
позиция персонала во многом объясняется убежденностью сотрудников в том,
что «...их усилия, как правило, не оцениваются руководством в должной
степени». В то же время необходимо отметить, что эти усилия чаще всего
направлены не на повышение качества трудового процесса, а на организацию
мероприятий по ««притирке» друг к другу, поскольку приходится терпеть чужих
на своей территории» (например, корпоративных праздников, тренингов на
сплочение коллектива и т.д.).
Содержательный анализ ответов испытуемых также показал, что многие
сотрудники не только сами не стремятся прикладывать все необходимые усилия
на рабочем месте, но и не вмешиваются в дела тех сослуживцев, которые
недостаточно ответственно подходят к исполнению функциональных
обязанностей. По мнению этих сотрудников, «если кто-то из персонала не
50
слишком хорошо работает, то остальные не должны вмешиваться». Конечно,
такую позицию можно было бы объяснить отсутствием у членов трудового
коллектива желания конфликтовать друг с другом, т.к. конфликты, по их
мнению, негативно отражаются на работе центра. Однако, хорошо известно, что
для лояльного работника важным является не только поддержание «хороших»
отношений с коллегами или отличное качество выполняемой им работы, но и
показатели деятельности предприятия в целом. Следовательно, человек,
думающий главным образом об интересах компании, будет не пассивно
наблюдать за тем, как этой компании наносится ущерб недобросовестной
работой отдельных служащих, а поставит в известность представителей
менеджмента о негативных фактах.
Как отмечалось выше, признаком высокой лояльности человека к
организации является его желание оставаться в компании не из страха перед
необходимостью адаптироваться к новым условиям в случае возможного
увольнения, а из верности собственному предприятию. Причина подобной
преданности скрывается в возможности человека удовлетворять большую часть
своих потребностей в организации. Результаты настоящего эмпирического
исследования показывают, что большей части работников предприятия (46%)
желание «быть членом организации» не свойственно. Так, по оценкам
респондентов, для подчиненных большое значение имеют хорошие
межличностные отношения, комфортные условия труда, удобный график,
признание со стороны начальства, однако самым важным в работе все-таки
оказывается оплата труда. Сочетание таких факторов, как невнимание
руководства, формализованные взаимоотношения, слабые возможности роста с
установкой на то, что зарплата сотрудника должна зависеть от ситуации в его
семье, а обязательства перед работниками организация обязана выполнять,
несмотря на финансовые затруднения, повышает вероятность того, что в
условиях кризиса последней эти сотрудники покинут организацию.
Второе исследование было посвящено изучению существующих у
сотрудников материальных и психологических потребностей, потребностей в
51
безопасности, порядке и стабильности положения, стремления к социальным
контактам, потребности во внимании и признании, а также потребности в
самореализации, которые существуют у специалистов ООО «Панавто».
В исследовании факторов удовлетворенности трудом принимало участие
20 работников. Как показали результаты исследования, степень
удовлетворенности различными элементами трудовой деятельности у
работников предприятия невелика. Так, наибольшее количество опрошенных не
удовлетворены совсем или не вполне удовлетворены системой оплаты труда
(48,8 % и 31,7 % соответственно). Заработная плата не устраивает 61 %. Многие
хотели бы совершенствовать и методы стимулирования (примерно 73 %
опрошенных) (табл.8).
Таблица 8
Факторы удовлетворенности трудом работников ООО «Панавто»
Факторы
удовлетворенност
и трудом
Удовлетворя
ет вполне
Удовлетворяе
т
Не вполне
удовлетворя
ет
Не
удовлетворя
ет
1. Содержание
труда
7,3
26,8
43,9
22,0
2. Возможность
профессиональног
о роста
-
22,0
46,3
31,7
3.Возможность
влиять на дела
предприятия
4,9
9,8
39,0
43,3
4. Отношение в
коллективе
2,4
29,3
39,0
29,3
5. Система оплаты
труда
-
19,5
31,7
48,8
6. Условия труда
4,9
24,4
34,1
36,6
7.
Информационные
связи между
отделами и
службами
-
12,2
53,7
34,1
8. Заработная
плата
-
12,2
26,8
61,0
9. Стиль и методы
управления
-
22,0
56,0
22,0
10. Методы
стимулирования
-
17,0
34,1
48,8 47,8
11. Отношения с
руководством
2,4
31,7
51,2
14,6
12. Отношение
администрации к
-
26,9
43,9
29,2
52
нуждам
работников
Аналогично оценены и другие стороны трудовой деятельности. Условия
труда считают полностью неудовлетворительными 36,6 % опрошенных,
частично - 34,1 %, возможность профессионального роста соответственно - 31,7
% и 46,3 %. Только 15 % работников салона удовлетворены полностью или
частично возможностью влиять на дела предприятия. Надо отметить, что
некоторые из них не уверены, что могли бы предложить что-либо интересное для
улучшения деятельности предприятия, так как все улучшения связаны с
увеличением товарооборота. Более того, только немногие признались, что
изредка вносят предложения по усовершенствованию деятельности. Отношения
в коллективе не устраивают почти 70 % респондентов. В то же время, почти все
отмечают, что этот факт не является существенным и совсем не влияет на их
личную жизнь.
Однако анализ самооценки мотивации труда сотрудников дает несколько
другую картину.
О том, что социально-психологический климат в коллективе является
важным для работников предприятия, говорят и ответы на вопрос «На что бы Вы
обратили внимание, если были бы руководителем?» Проранжировать решились
только 6 человек из опрошенных. Остальные только подчеркнули наиболее
важные для них направления.
Наряду с четкой организацией труда, развитием профессионализма и
компетентности работников, многие отдают предпочтение созданию, атмосферы
сотрудничества и поддержки, а также развитию информационных связей
(коммуникаций). Эти два факта удовлетворенности представляют особый
интерес.
Оценивая атмосферу в коллективе, многие отмечают отсутствие
сотрудничества и взаимной поддержки, равнодушие и непродуктивность. Надо
отметить, что такие ответы чаще встречаются среди работников отдела закупок
и продаж. Торговый персонал считает, что для их коллектива характерна
53
атмосфера взаимной поддержки, дружелюбия, согласия и продуктивности.
Отношениями с руководством предприятия удовлетворены 34,1 % всех
опрошенных. Только 14,6 % утверждают, что их не устраивают эти отношения.
Остальные не вполне удовлетворены (43,5 %). В то же время, почти 71 %
отмечают, что руководители самостоятельно, без учета мнения работников,
принимают решения и сообщают работникам, что нужно делать.
Вызывает тревогу оценка специалистами информационных связей между
сменами: 53,7 % не вполне удовлетворены и 34,1 % не удовлетворены вовсе
существующими коммуникациями. Более 60 % не устраивает объем получаемой
информации. Информация поступает в ограниченном объеме и с нарушением
сроков (46 %), часто приходится долго ждать необходимую информацию (20 %)
и еще чаще - информацию приходится «выбивать».
В то же время, несмотря на перечисленные недостатки, только 5 человек
сказали, что хотели бы перейти в другую смену. Остальные, скорее всего,
остались бы в своей смене, так как не видят разницы в перемене места
приложения своего труда на предприятии.
Таким образом, результаты изучения феномена лояльности,
представленные выше, не позволяют считать персонал, который работает в
настоящее время в данной организации, корректно и благожелательно
относящимся к своей организации и, следовательно, рассматривать его в
качестве существенного фактора организационного успеха.
2.3 Анализ существующей в организации практики обеспечения
лояльности персонала и выявленные в ней недостатки
В управлении персоналом предприятия применяются следующие группы
методов:
Административно- организационные методы управления:
а) регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений
о структурных подразделениях и должностных инструкций,
54
б) Использование властной мотивации (издание приказов, отдача
распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью сети.
Экономические методы управления:
Материальное стимулирование труда работников: премиальные по
результатам труда, использование для отдельных категорий работников
сдельной формы оплаты труда.
Социально-психологические методы управления:
а) развитие у сотрудников чувства принадлежности к учреждению с
помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной
рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения
сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;
б) Стимулирование труда работников посредством гарантированного
предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и
т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
Основной целью исследования явилось определение удовлетворенности
условиями своего труда, выполняемой работой, сложившейся практикой
делового сотрудничества между сменами, а также социально-психологическим
климатом в коллективе и отношениями с руководством.
Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что на предприятии
продолжает существовать традиционное отчуждение работников от целей,
задач, интересов предприятия. Это отчуждение является основной преградой на
пути к добросовестному, инициативному и творческому труду.
Основными причинами этого отчуждения являются:
- несовершенная система распределительных отношений, в частности,
система оплаты и стимулирования труда;
-отстраненность от управленческого процесса, в результате которой,
работник выполняет чужие команды, не всегда им понимаемые и для него
приемлемые;
55
- обеднение содержания труда, его однообразие и оторванность от
конечного результата; неблагоприятный социально-психологический климат в
коллективе, недоброжелательность, отсутствие общих интересов;
- несовершенство коммуникаций между отделами и службами,
затрудняющее современное и качественное поступление информации.
Перечисленные причины отчуждения персонала затрудняют достижение
высоких показателей деятельности ООО «Панавто».
Только решив проблему отчуждения персонала можно рассчитывать на
изменение психологии работников, на заинтересованность их в создании
«единой команды» в общей работе на конечный результат, стремление к
процветанию предприятия.
Большую часть времени человек проводит на работе и поэтому для него
очень важно чувствовать себя частью целого. Частью окружающего его
коллектива. Четвертую ступень занимают потребности в признании и уважении.
Здесь большую роль играет статус. Возможность власти, возможность
самостоятельно выполнять порученные задания. Для людей важна самооценка,
желание ощущать свое место в коллективе, ощущать себя как личность. При
этом начинает играть роль возможность власти, получение признания - человек
ощущает свою ценность через признание его другими и определение
занимаемым положением в обществе. Пятая ступень - это уровень потребности
в самовыражении и самореализации, власть над ситуациями и контроль,
достижение ценных для себя и других результатов возможность определения
границ своих способностей и достижения высоких результатов.
Важным фактором здесь выступает возможность творчества и наличие
свободы при принятии решения для реализации собственного потенциала.
Большинство сотрудников чувствуют необходимость в дополнительном
удовлетворении первичных потребностей.
Так, только 17 %, опрошенных считают, что зарплата и условия труда на
других предприятиях лучше: такое же количество работников хотели бы
получать доплату за хорошие результаты. Сожалеют о том, что индивидуальные