36
Концепция внутреннего маркетинга и кадровой политики значительно
шире проблем лояльности персонала и имеет три основных аспекта.
1. Философия взаимоотношений к сотрудникам как клиентами компании
для получения от них работы - продукта.
2. Система мотивации персонала к интегрированной труда с целью
эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий.
3. Система планомерных действий по преодолению сопротивления
персонала к изменениям и инновациям, инициированных руководством
компании.
4. Клиентоориентированность всех сотрудников компании, для которых
любая работа рассматривается как процесс удовлетворения потребностей
клиентов. В качестве клиентов выступают как потребители продукции компании
и сотрудники различных подразделений.
Внутренний маркетинг вмещает в себе традиционные для «классического
маркетинга» понятие как «комплекс маркетинга» в виде 4 «Р» (product, price,
place, promotion).
Продукт - это работа, которую выполняет работник для организации,
клиентом продукта выступает руководство компании и ее внешние потребители.
Но с точки зрения работника компании то продукт это условия труда, характер
работы, статус, обязанности которые ему предлагает работодатель.
Цена продукта - это формы заработной платы, премирование, расходы на
повышение квалификации работников, создание условий труда, социальные
пакеты, транспортные расходы, и прочее.
Место - это организационные компоненты, которые обеспечивают процесс
взаимного удовлетворения потребностей работника и работодателя. К ним
относится оптимальность системы управления в организации, его
организационная структура, организация труда и производства, график работы,
командировки и тому подобное.
Продвижение (коммуникационная политика - это построение системы
эффективных взаимоотношений между различными звеньями системы
37
управления предприятия, развитие внутреннего PR, создание определенных
правил поведения, привычек всех работников организации и системы ценностей,
которую разделяют все, кто работает в организации и имеют с ней дело.
Внутренний маркетинг вмещает в себе несколько функций, одна из
которых аналитическая. Основным ее компонентом является внутрифирменное
маркетинговое исследование, которое проводится с целью выяснения степени
удовлетворенности и лояльности сотрудников компании, как «продуктами»
других подразделений и коллег по работе своего подразделения, так и работой
своей компании и ее руководством.
Внутренний маркетинг представляет собой процесс взаимодействия
комплекса маркетинга работодателя и комплекса маркетинга работника
организации. В зависимости от квалификации, ценности для организации и
незаменимости он создает свой маркетинг, ориентированный на руководителей
предприятия. В него входят.
Продукт - это профессиональные компетентности, физические
способности, квалификационные документы (научное звание, образование,
профессиональные лицензии), возраст, стаж.
Цена-это требования к оплате, условиям социального обеспечения,
затратам на повышение квалификации.
Место-это способность и готовность выполнять поставленные задачи в
соответствующих условиях (надомный труд, командировки, труд в офисе, труд
на улице, во вредных условиях и т. д.).
Продвижение - вмещает в себе имидж работника (личный бренд), его
биографию, отзывы о его предыдущей работе, умение создать позитивные
взаимоотношения с руководителями, подчиненными, партнерами по бизнесу,
клиентами.
Лояльность и удовлетворенность персонала возможна при условии
эффективного взаимодействия комплекса внутреннего маркетинга предприятия
и маркетинговых действий сотрудников.
38
В рамках внутреннего маркетинга происходит целенаправленная
деятельность руководства предприятия и персонала, которые одновременно
играют роль «продавца» и «покупателя» своих продуктов.
Организации требуется от своих сотрудников:
1. выполнение планов и задач в полном объеме с соблюдение требований
качества и этики;
2. участие в развитии и усовершенствовании деятельности на
предприятии;
3. способность переносить сложности и неудобства в своей деятельности
благодаря успеху организации;
4. причастность к целям, достижениям и неудачам компании;
5. соблюдение норм, правил поведения, соблюдения корпоративных тайн,
деловой культуры.
Сотрудникам нужно от предприятия, на котором они работают:
1. обеспечение материальных потребностей;
2. положительные эмоции, моральное удовлетворение от своего вклада в
дела организации;
3. социальные гарантии, помощь в решении личных проблем;
4. личное развитие, профессиональное совершенствование.
Лояльность в рамках внутреннего маркетинга можно считать результатом
успешного взаимодействия комплекса внутреннего маркетинга предприятия и
личных комплексов маркетинга сотрудников.
Таким образом, формирование лояльности персонала является одной из
важнейших составляющих успешного бизнеса. До настоящего времени в
научной литературе не существует единого понимания сложного явления -
лояльности персонала. Часто в качестве синонимов используются такие понятия,
как «преданность», «верность», «привязанность», «патриотизм»,
«приверженность». В качестве составляющих понятия лояльности следует
выделить кадровый, социально-психологический аспект и аспект безопасности.
Традиционно различают три вида лояльности - поведенческую, аффективную и
39
нормативную. Лояльное поведение персонала, направленное на достижение
целей организации, способствует повышению экономической эффективности
деятельности организации. В связи с этим немаловажное значение приобретает
формирование всех видов лояльности персонала как одного из основных
факторов достижения организацией своих целей.
Краткие выводы по главе
Таким образом, лояльность персонала представляет собой результат
взаимодействия комплексов маркетинга (маркетинга-микс) руководства
компании и личного комплекса маркетинга работника, на который влияет
внешняя маркетинговая среда (состояние рынка труда, нормативные требования
к сотрудникам, демографическая ситуация в стране, и тому подобное).
Объективное измерение лояльности возможно при условии исследования
личных приоритетов конкретного работника.
Лояльностью персонала в организации можно управлять для поддержания
оптимального уровня этого показателя с помощью различных программ
лояльности, эффективность которых необходимо оценивать.
Для прогнозирования и измерения лояльности работников необходима
следующая информация:
1. об удовлетворенности персонала, которую можно получить путем
социологических опросов;
2. о возможности и сложности для работников найти другое место труда
или другой вид деятельности;
3. о важности отдельных факторов лояльности для каждого конкретного
работника.
40
Глава 2. Практика обеспечения лояльности персонала в организации
ООО «Панавто»
2.1. Краткая характеристика организации и анализ динамики ее
кадрового потенциала
Объект исследования является ООО «Панавто», общество с ограниченной
ответственностью, функционирующее в г.Оренбурге.
Полное фирменное наименование общества: общество с ограниченной
ответственностью «Панавто» .Сокращенное наименование: ООО «Панавто»
Место нахождения общества: 460507, 12 км трассы Оренбург-Орск,
Россия. Телефон: (3532)999-444. Факс: (3532)71-33-51.
Автосалон имеет полностью оснащенный технический сервис. На
территории технического центра автосалона оренбургские автомобилисты могут
получить услуги по плановому техническому обслуживанию автомобилей,
компьютерной диагностике и капитальному ремонту двигателей, ремонту
механических и автоматических КПП, диагностике и ремонту систем
кондиционирования воздуха салона автомобилей. Специалисты выполняют
проверку и регулировку сход-развала на современном компьютерном стенде, а
так же компьютерную диагностику и ремонт ходовой, рулевой, тормозной и
других систем автомобиля.
В цехе кузовных и покрасочных работ производится ремонт автомобилей
любой степени сложности с применением новейшего компьютерного стаппеля,
оригинального инструмента и малярно-сушильной камеры пониженной
пыльности. Производится компьютерный подбор красок, выполняемый с
ювелирной точностью.
Комплекс услуг автосалона «Панавто»:
– продажа автомобилей Мерседес;
– приобретение автомобиля в кредит, лизинг;
– любой вид автострахования;
– заключение договоров с корпоративными клиентами, предоставление
скидок;
41
– комиссионная продажа автомобилей;
– Trade-in (обмен вашего автомобиля на новый + доплата);
– тест-драйв;
– компьютерная диагностика, развал-схождения, шиномонтаж ;
– мойка (только для клиентов сервиса: бесконтактная мойка, полировка,
химчистка);
– тюнинг;
– продажа запчастей автомобилей Мерседес;
– компьютерная диагностика геометрии кузова;
– восстановление геометрии кузова;
– ремонт бамперов;
– окраска автомобилей;
– компьютерный подбор краски.
Руководящий состав автосалона «Панавто» состоит из Генерального
директора и его заместителя, начальников отделов, подразделений и служб.
Линейно-функциональная организационная структура управления
включает в себя установление вертикали власти и подразумевает также
установление власти руководством отдела или подразделения над отделом и
установление власти руководством предприятия над предприятием. На рисунке
8 представлена организационная структура предприятия.
Этим достигается качество управления и принятия оперативных решений,
что положительно отражается на качестве предоставляемых услуг.
Возникающие в процессе деятельности неопределённости решаются, по
возможности, на уровне соответствующего отдела. При невозможности
устранить неопределённость или какую-либо проблему на уровне отдела или
подразделения она переходит на рассмотрение к руководству автосалона.
Особое внимание уделяется соответствию уровня образования
сотрудников и занимаемой ими должности. Такой вид контроля позволяет
повысить оперативность и эффективность принимаемых решений, что, в свою
42
очередь, положительно влияет на качество выполнения поставленных задач и на
работу автосалона в целом.
Рисунок 7 - Организационная структура ООО «Панавто»
Автосалон «Панавто» построен в соответствии с корпоративными
стандартами корпорации Мерседес, используя только передовые технологии.
Автосалон продает автомобили различного уровня – от экономичных
малолитражных автомобилей до комфортабельных рамных внедорожников. Все
автомобили, поставляемые заводами-изготовителями, имеют гарантию качества
и хорошо приспособлены к условиям оренбургских дорог.
Персонал автосалона – это высококвалифицированные специалисты,
прошедшие обучение в соответствии с корпоративными стандартами ИЬЦ.
Рабочее место каждого оборудовано по последнему слову техники, позволяя
легко и эффективно работать с нашими клиентами.
Директор
автосалона
Начальник
отдела
запчастей и
доп.оборуд.
Начальник
отдела СТО
Заместитель
директора
Начальник
отдела продаж
Гл.бухгалтер
Начальник
отдела кадров
Начальник
отдела СТО
Начальник
юридического
отдела
Начальник
отдела
Trade-in
Бухгалтерия
Отдел запчастей и
доп.оборудования
Отдел СТО
Отдел
кредитования и
страхования
Отдел продаж
Отдел Trade-in
Начальник
АХЧ
Технический
персонал
43
Общее количество сотрудников представлено в таблице 2.
На основании данной таблицы можно утверждать, что общее количество
работников ООО «Панавто» – 43 человека. Из них большее количество
составляют менеджеры и специалисты – 18 человек, технический персонал – 10
человек. Остальные группы сотрудников не являются такими многочисленными.
Таблица 2
Общее количество сотрудников ООО «Вектора-Авто» в 2018 году
Должности
Количество сотрудников
Руководители высшего уровня
3
Руководители среднего уровня
7
Менеджеры, специалисты
18
Тех. персонал
10
Бухгалтерия
5
ВСЕГО
43
Распределение по должностям представлено в таблице 3.
Таблица 3
Распределение сотрудников ООО «Панавто» по должностям в
2018 году
Должности
Количество
Генеральный директор
1
Заместитель генерального директора
1
Начальник отдела продаж
1
Начальник отдела СТО
1
Начальник отдела доп.оборуд и запчастей
1
Начальник отделаTrade-in
1
Начальник АХЧ
1
Менеджеры по продажам авто
12
Специалисты отдела кредитования и страхования
4
Специалисты отдела СТО
6
Специалисты отдела Trade-in
2
Специалисты отдела доп. оборудования и зап.частей
3
Специалисты оформления договоров и ПТС
1
Отдел кадров, юрист
2
Бухгалтерия
5
На основании данной таблицы мы видим, что большинство работников
являются специалистами отдела Trade-In, и также менеджерами по продажам
автомобилей. Бухгалтерия и отдела дополнительного оборудования и запасных
частей также достаточно многочисленны. Остальные должности представлены
одним-двумя сотрудниками.
44
Проанализируем структуру кадров – по возрасту, стажу работы, уровню и
профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью
каждого работника. Средний возраст штатных сотрудников организации
составляет 32 года.
Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам
(см.Табл. 4).
Таблица 4
Динамика возрастной структуры персонала за 2016-2018 гг.
Возрастной интервал, лет
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Числ.
Уд.вес
Числ.
Уд.ве
с
Числ.
Уд.вес
Моложе 20 лет
-
-
-
-
-
-
20-29
13
29,1
14
32,9
16
38
30-39
7
16,5
10
24,4
14
31,1
40-49
19
45,3
15
35,6
9
21,1
старше 50
4
9,5
3
6,7
4
9,5
ИТОГО
42
100
42
100
43
100
Наглядно видно, что 38% персонала составляют лица до 30 лет, 31% – до
40 лет, 21% – до 50 лет, 10 % – старше 50 лет.
Образовательная структура кадров в 2018 г. представлена в таблице 5.
Таблица 5
Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2018г.
Уровень
образования
Численность
работников,
всего %)
В том числе (%)
Рабочие
Специалист
Руководители
Числ.
Уд.вес
Числ
.
Уд.в
ес
Числ.
Уд.вес
Числ.
Уд.вес
Неполное среднее
-
-
-
-
-
-
-
-
Среднее
9
22
11
45,
8
-
-
-
-
Среднее
20
45
13
54,
2
5
42,1
1
16,7
специальное
-
-
-
-
-
-
Высшее
14
33
-
-
7
57,9
6
83,3
ИТОГО
43
100
24
100
12
100
7
100
Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом
происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых
45
специалистах. Так, в 2016 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% рабочих и
специалистов, а в 2018 году – уже 38%.
Таким образом, преобладающее большинство составляют работники со
средним специальным образованием. Интерес представляет классификация,
отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования. Для специалистов
и руководителей предъявляются особые требования к образованию.
Показатели движения кадров ООО «Панавто» за 2016 – 2018 года
представлены в таблице 6.
Таблица 6
Показатели движения кадров предприятия за 2016-2018 гг.
Показатель
2016
2017
г.
2018
г.
Изменение
(2016/2018)
1. Среднесписочная численность
работников, чел.
42
42
43
1
2. Количество принятых работников, чел.
4
4
5
1
3. Количество уволившихся работников
всего, чел., в т.ч.
3.1. По собственному желанию
3.2. За нарушение трудовой дисциплины
5
4
0
5
4
0
3
3
0
-2
-1
0
4. Количество работников проработавших
весь год, чел.
33
33
35
2
5. Коэффициент оборота по приему, %
9,5
9,5
11,6
2,1
6. Коэффициент оборот по выбытию, %
11,9
11,9
6,97
-4,93
7. Коэффициент текучести кадров, %
9,5
9,5
6,97
-2,53
8. Коэффициент постоянства состава, %
78,6
78,6
81,4
2,8
По данным таблицы 5 можно сказать, что увеличился оборот по приему
на 2,1%. Так в 2018 году 11,6% от общего числа работников было принято на
предприятие. При этом сократился оборот по выбытию на 4,93%, т.е. в
процентном соотношении к общему числу работников в 2018 году выбыло
меньше работников, чем в 2017 году. Так в 2018 году 6,97% работников от
общего числа было уволено.
В 2016 и 2017 году оборот по приему ниже оборота по выбытию, это
означает, что выбывшие работники не полностью замещены вновь принятыми.
В 2018 году оборот по приему выше оборота по выбытию, т.е. принято
работников больше, чем убыло.