55
общественное питание
Для того чтобы привлечь новых клиентов проводятся комплексные
работы по позиционированию кафе: создана своя группа в социальных сетях,
существуют разного рада видеоролики про кафе, которые транслируются на
местных телеканалах, созданы аудиозаписи, которые рекламируются через
радио. Кроме этого данное предприятие успешно использует методы
стимулирования клиентов, такие как акции, бонусы, скидки.
Качественная реклама и положительный имидж не гарантируют
предприятию успешное развитие на представляемом рынке. Данными
приемами могут воспользоваться и наши конкуренты, поэтому желательно с
некоторой периодичностью провести анализ конкурентной среды и основных
конкурентов в целом. Это позволит нам оценить силу конкурентов в частности,
также зависимость от поставщиков, покупателей и т.д.
Для динамичного и успешного развития, необходимо учитывать все
факторы, влияющие на конкурентные позиции предприятия: качество товара,
ассортиментный набор, предоставление лучшей услуги, поэтому комплексная
политика, направленная на улучшение каждого аспекта, занимает важное место
в повышении конкурентоспособности предприятия. Основными критериями
формирования данной политики являются спрос и предложение на продукцию.
Анализируя спрос, можно определить так называемые слабые места в
деятельности предприятия, для дальнейшего усиления данных позиций.
Нужно обратить внимание на то, что предприятия общественного
питания как правило, обладают фактором сезонности, поэтому для
поддержания объема спроса, нужно предлагать ту услугу или тот товар,
который актуальный в данный период. Например, зимой растет объем спроса на
горячие напитки и блюда, в то время как такое меню может быть не
востребовано летом. В теплые сезоны посетители предпочитаю шашлыки и
мясные продукты.
Большое внимание организация уделяет обратной связи с клиентом. Это
56
необходимо для изучения спроса и требований, предъявляемым клиентом к
услугам кафе. Как правило, это метод опроса. Это относительно недорого,
поэтому его можно применять для выяснения широкого круга проблем.
Таблица 9
Степень удовлетворенности посетителей
Удельный вес респондента, %
Положительный ответ
Отрицательный ответ
Ассортимент услуг
82
18
Стоимость услуг
61
39
Уровень обслуживания
75
25
Скорость
обслуживания
62
38
В настоящее время это самый распространенный способ сбора
первичной информации. Результаты анкетного опроса потребителей ООО
«Прайм Биф» представлены в таблице. Было опрошено 100 человек с
вариантами ответа «нравится» или «не нравится».
Наряду с положительными факторами деятельности организации,
отмеченными потребителями в ходе анкетного опроса, были выявлены
немаловажные упущения предприятия, относящиеся в основном к сфере
скорости обслуживания клиентов и ценовой политики кафе. Обозначившиеся
недостатки самым общим образом можно было бы охарактеризовать, как
привычку работать «по старинке», то есть, не видя конкурентов. Такой способ
деятельности недопустим, так как с каждым годом кафе-конкуренты
развиваются с ускоренными темпами, более того появляется угроза новых
«игроков» в данной отрасли. Для того чтобы знать отличительные черты своих
конкурентов, их достоинства и недостатки необходимо делать анализ
конкурентной среды.
Для того чтобы провести анализ конкурентной среды необходимо для
начала знать сильные и слабые стороны своего предприятия. Для этого ясной
оценки сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия,
а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения
(внешней среды).
57
Сильные стороны (Strengths) – преимущества вашей организации;
Слабости (Weаknesses) – недостатки вашей организации;
Возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование
которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;
Угрозы (Threаts) – факторы, которые могут потенциально ухудшить
положение вашей организации на рынке.
Для проведения SWOT– анализа не требуются ни обширные базы
данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с
компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С
другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и
бессмысленным выводам. Вдобавок, пользователи иногда забывают об
объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.
Объективность и использование разносторонней информации это
главное условие анализа, так как для справедливой оценки состояния
предприятия в конкурентной среде нужно использовать ту информацию,
которая реально описывает ситуацию Важно понимать, что SWOT-анализ
должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах.
На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего
поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.
Учитывая данные SWOT-анализа ООО «Прайм Биф» можно сделать
вывод, что данное предприятие имеет хороший потенциал для развития и
укрепления своих позиций на данном рынке. Об этом свидетельствуют факторы
увеличения спроса на продукцию данного кафе, также значительное внесение
средств руководством кафе в рекламу и позиционирование своего предприятия.
Целесообразность и рентабельность расширения ООО «Прайм Биф»
обусловлена также следующими факторами:
1. Наличия отличительной черты – «Фирменного блюда».
2. Высокое качество продукций.
3. Широкий ассортимент.
4. Быстрое выполнение заказов.
58
5. Наличия пространства для расширения сети.
6. Основными преградами для быстрого развития является сезонность
данного вида деятельности, также несформировавшийся имидж кафе.
Таблица 10
SWOT-анализ ООО «Прайм Биф»
SWOT-анализ
Возможности:
Угрозы:
Новые виды услуг
Тенденции спроса
Увеличение рекламы
Дополнительные услуги
Новые игроки на рынке
Слабость поставщиков
Сезонный спад
Сильные
стороны:
Высокое
качество
продукций.
Широкий
ассортимент.
Быстрое
выполнение
заказов.
Наличие
отличительной
черты:
«Фирменного
блюда».
Поле СиВ
Учитывая тенденции
спроса, кафе имеет
возможность увеличить
свое производство за
счет высокого качества
своей продукции, и
используя
отличительные черты,
такие как: широкий
ассортимент, и быстрое
выполнение заказов
может ускорить темпы
для того чтобы
переманить клиентов у
конкурентов.
Поле СиУ
Все угрозы предприятия
являются аналогичными и
для конкурентов, кроме
поставщиков, так как
другие кафе на рынке
находятся дольше ООО
«Прайм Биф» и смогли
наладить хорошие
отношения с
поставщиками. Высокое
качество продукции
позволяет создавать
новым игрокам преграду
для вступления в
конкурентную борьбу.
Стабильность и
информированность.
Слабые
стороны:
Слабый имидж
кафе
Отсутствие
корпоративной
культуры
Низкая
мотивация
сотрудников
Поле СлВ
Руководство выделяет
достаточно средств для
того, чтобы правильно
позиционировать кафе,
в дальнейшем это
приведет к улучшению
имиджа кафе.
Улучшение финансовых
результатов приведет к
увеличению з/п, что
положительно
отразится на
мотивацию
сотрудников.
предприятия позволяют
вовремя реагировать на
сезонные спады
Поле СлУ
Сезонный спад ведет к
тому, что руководству
кафе приходится
сокращать большое
количество сотрудников.
Это не способствует к
формированию
корпоративной культуры.
Находясь в состоянии
неопределенности,
оставшиеся работники,
теряют мотивацию к
труду.
59
SWOT-анализ необходим для того, чтобы наглядно оценить все помехи,
которые влияют на развитие предприятия. Для ускорения темпов развития,
необходимо постараться превратить угрозы в возможности, а недостатки в
преимущества.
Наиболее известной маркетинговой моделью для описания
конкурентной среды, используемой в отечественной и зарубежной литературе,
является модель пяти сил конкуренции Портера.
Согласно исследованиям известного английского учёного, авторитета в
области конкуренции М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом
рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.
2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.
Прибыль побуждает конкурирующие фирмы развивать свои стратегии,
направленные на создание конкурентных взаимодействий.
Каждое предприятие по-своему видит путь к развитию, и максимизацию
прибыли. Нужно учитывать, что при выборе стратегического направления
развития, придется со временем корректировать некоторые аспекты. Причиной
этому являются конкурирующие стороны, которые тоже желают улучшить свое
положение на рынке, и будут стремиться сбивать с пути.
Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать
следующим образом:
– фирмы борются за более выгодную рыночную позицию, которая
проявляется, в конечном счёте, в стремлении каждого завоевать свою клиентуру
(наиболее прибыльную рыночную долю);
– конкурирующие стратегии фирм и пути реализации этих стратегий
различны. – Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что
и как сработает на этом рынке (реакция покупателей и т.п.), и что вообще
60
юридически законно (антимонопольное законодательство, разрешающее
конкурентные действия и т.д.).
Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому
существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на
рынке систематически. Только при этих условиях фирма может правильно
оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать
оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание
или поддержание собственного конкурентного преимущества.
Модель 5 сил Портера очень мощный инструмент анализа, однако, имеет
некоторые сложности. Самая первая из них – определение границ
индустрии/отрасли, которую анализируем. Не слишком очевидно кого же
считать конкурентами. Всё зависит от того, какова конечная цель анализа.
Конкурентами считаются производители услуг, удовлетворяющие те же
потребности клиентов, что и услуги анализируемой фирмы. Для получения
достоверных данных нужно четко разделить анализируемую среду по тем
критериям, результаты которых мы хотим получить. Для того чтобы
анализировать конкурентную среду предприятия общественного питания ООО
«Прайм Биф» по пятифакторной модели Портера, нужно четко обозначить
границы анализируемого объекта, ведь в целом результаты анализов данной
отрасли в пределах одного города, субъекта и страны будут различаться. Анализ
конкурентной среды ООО «Прайм Биф» будет проводиться по
территориальному делению, где располагаются бар «Днепр», Витязь, ООО
«Прайм Биф».
Рассмотрим направление деятельности ООО «Прайм Биф» при помощи
пятифакторной модели анализа конкуренции М. Портера.
На рисунке 9 представлены все 5 движущих сил М. Портера:
конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления
на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно
распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.
Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ООО
61
«Прайм Биф» является – рыночная власть потребителей (55% влияния, данное
значение может измениться в зависимости от сезонности). Следующей за ней
по значимости идет – конкуренция среди существующих фирм (30% влияния).
Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой
отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное
(приблизительно 15%).
Рисунок 9. Анализ уровня конкуренции в отрасли
Следовательно, основная стратегия кафе – борьба за потребителя.
Перед лицом рынка и конкурентов фирма должна выявить свои сильные
и слабые стороны и обеспечить себе уровень компетенции одновременно по
нескольким направлениям. Важнейшими из них являются: концепция товара,
качество, стоимость, торговля, внешняя политика, финансы, предпродажная
подготовка и послепродажное обслуживание.
Для решения проблемы требуется не единичное решение, а
совокупность выборов. Процесс решения проблемы ООО «Прайм Биф» можно
представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое
число этапов определяется самой проблемой.
1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы –
определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа
рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация,
62
когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о
проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая
так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может
установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет
реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто
руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что –
то должно произойти, но не произошло.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда
руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен
отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные
решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у
руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации
принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся
вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен
изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в
принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса,
руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только
после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано
нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не
разрешит существующую проблему.
3. Определение альтернатив. Следующий этап – формулирование набора
альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все
возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем
самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на
практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или
временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того,
рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны,
часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает
число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких
альтернатив, которые представляются наиболее желательными.
63
4. Оценка альтернатив. Следующий этап – оценка возможных
альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная
оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество
альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация
альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а
альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е.
Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает
альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если
проблема сложна и приходится принимать во внимание множество
компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться,
что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае
главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Реализация. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решений
становится очевидной только после его осуществления». Процесс решения
проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор
направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения
проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения
должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения
повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание
решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают,
когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят
в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения
состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело
руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации,
когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с
другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому
методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.
Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия
64
управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало
действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система
отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования
фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Обратная связь – т.е. поступление данных о том, что происходило до и после
реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока
организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством
выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.