43
Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все
семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную и
надежную мебель. Их предпочтения распределяются следующим образом:
- 1/3 часть покупателей мебели – предпочитают продукцию
импортного производства;
- 2/3 покупателей мебели – приобретают мебель отечественного
производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.
80% от группы потребителей мебели составляют семьи
высокооплачиваемых специалистов: предпринимателей; банковских
служащих; чиновников.
При этом более половины всех покупателей мебели предпочитают
приобретать не гарнитуры целиком, а комплектовать набор по своему вкусу
и в соответствии с площадью помещений.
Существенно, что мебельный сегмент рынка в России постоянно
растет, особенно доля мебели средней стоимости, что обусловлено:
- стабильным качеством мебели;
- особенностями структуры потребительского рынка;
- доступной ценой.
ООО «Грейс» занимает на рынке серединное положение, т.е. оно
реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не
самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе
фирмы делается на реализацию только качественной продукции.
В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за
собой необходимость совершенствовать методы менеджмента.
Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по
таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции,
дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя
назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми
темпами.
44
Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей
быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий
для сохранения положения в отрасли.
Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к.
отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на
продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по
более низким ценам. Такая тенденция может привести к
непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в
целом по отрасли, что нежелательно для ООО «Грейс».
Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-
лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные
организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К
преимуществам объединения можно отнести:
- экономию средств при крупномасштабных поставках;
- создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;
- объединение капиталов для расширения в качественно новых
направлениях.
Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-
субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в
обществе.
Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе
организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки
сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т.д. Уровень
конкуренции с товаром- субститутом определяется степенью готовности, с
которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь
решающим является такой показатель, как «стоимость переключения
покупателя».
Способность покупателей диктовать свои условия в ООО «Грейс»
выражается как:
45
- продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами)
по желанию заказчика;
- осуществление доставки и монтажа;
- предоставление товарного кредита.
Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления
направленности моды; покупательной способности населения; интереса,
проявляемого к продукции предприятия, в деятельности ООО «Грейс»
используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета
распространяется среди посетителей мебельного салона, информация
обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе
принятия различных управленческих решений и выработке стратегии
предприятия.
Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим
числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.
Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия
рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень
цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих
сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.
Проведем анализ ценовой политики ООО «Грейс».
На анализируемом предприятии применяется следующая методика
ценообразования. Калькулируются все затраты, связанные с данным товаром:
закупочная цена, торговые расходы (издержки обращения), в прочие расходы
и НДС. Затем, исходя из нормы прибыли, устанавливается цена продажи.
Норма прибыли устанавливается директором на основе:
1) некоторых данных о норме прибыли на других торговых
предприятиях, торгующих аналогичной продукцией;
2) данных о норме прибыли в ООО «Грейс» по аналогичной продукции
с корректировкой этой нормы прибыли, учитывая продажи данной
продукции;
3) данных маркетинговых исследований;
46
4) на основе собственной интуиции директора.
Также имеют место некоторые элементы позиционирования и
активного воздействия на ощущаемую потребителем ценность товара.
Мебель, которой торгует ООО « Грейс», позиционируется как товар по
«справедливой цене». К тому же, делается упор на то, что здесь большой
выбор мебели - таким образом, в глазах потребителя увеличивается ценность
торговой услуги.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что на анализируемом
предприятии используются одновременно два метода ценообразования:
метод полных издержек (затратный метод) и метод следования за
рыночными ценами (рыночный метод).
В общем виде затратную методику ценообразования на ООО «Грейс»
можно представить так:
Цена = С + П + Н,
где С - себестоимость,
П - норматив прибыли (ожидаемая прибыль),
Н - налоги.
После определения цены на основе затрат применяется метод с
ориентацией на конкурентов, а именно метод следования за рыночными
ценами. При этом цена редактируется под цены конкурентов.
ООО «Грейс» пользуется нейтральной стратегией ценообразования.
Цены устанавливаются примерно на таком же уровне, как у конкурентов. Из-
за существования зоны ценовой нечувствительности цены всё же могут
отличаться на несколько процентов (1-5%) без видимого влияния на
величину спроса.
Нейтральная стратегия ценообразования выбрана анализируемым
предприятием по следующим причинам:
47
1) Рынок мебели можно отнести к рынку монополистической
конкуренции. На нём действуют множество покупателей и продавцов,
совершающих сделки не по единой цене, а в широком диапазоне цен.
Наличие диапазона цен объясняется способностью продавцов предложить
покупателям разные варианты товаров. Изделия мебели отличаются
качеством, свойствами, внешним оформлением. Различия могут заключаться
и в сопутствующих товарах и услугах (доставка, сборка). Покупатели видят
разницу в предложениях и готовы платить за товары по-разному. К тому же,
большинство российских покупателей весьма чувствительны к уровню цены.
2) Мебель - довольно большая покупка для большинства российских
семей, занимающая вполне ощутимую долю в бюджете, люди к выбору
мебели относятся достаточно серьёзно. Люди не покупают первый
попавшийся товар, а выбирают, посещая несколько. Так что
чувствительность к уровню цены у покупателя достаточно высока.
Почему в данных условиях ООО «Грейс» не хочет перейти к стратегии
премиального ценообразования или стратегии ценового прорыва?
1. Для применения стратегии премиального ценообразования нужно
хотя бы частично изменить ассортимент, начав торговлю инновационными
или престижными товарами. Для этого нужно чётко определиться с
сегментацией рынка, провести маркетинговые исследования. Кроме того,
нужно адекватное количество рекламы. В общем, руководство предприятия
решило, что применить стратегию премиального ценообразования чересчур
сложно.
2. Что касается стратегии ценового прорыва, то при её применении,
скорее всего, произойдёт следующее. ООО «Грейс» снижает цены, сильно
сократив свою прибыль. Спрос на её продукцию возрастёт. Чтобы
удовлетворить возросший спрос, необходимо увеличить закупки, торговую
площадь, может быть, даже складскую площадь. А это - дополнительные
издержки. Причём расти эти издержки, скорее всего, будут в большей мере,
48
чем продажи. А для того, чтобы выиграть на больших объёмах закупок
необходимы:
1) уверенность, что товар будет раскуплен;
2) маркетинговые исследования, которые требуют существенных
затрат;
3) уверенность в том, что у этих же поставщиков такими же большими
партиями товар не закупят конкуренты - т.е. нужны барьеры.
ООО «Грейс» не сможет осуществить стратегии премиального
ценообразования и ценового прорыва из-за больших затрат на их реализацию
и ограниченности финансовых ресурсов предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод, что ценовая политика ООО
«Грейс» имеет ярко выраженный традиционный характер, применяя в
ценообразовании затратный метод полных издержек с ориентацией на
средние рыночные цены. Это связано с нейтральной стратегией предприятия
удержания своей доли на рынке.
Проведем анализ сбытовой деятельности ООО «Грейс» (таблица 10).
Как показывают данные таблицы, в 2015 г. по сравнению с 2014 г.
наблюдается увеличение реализации продукции в среднем в 1,5 раза.
Снижение наблюдается только по реализации мебельной программы
«ГРАЦИЯ».
Увеличение реализации произошло из-за увеличения сбыта
большинства видов продукции. Так, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. темпы
роста реализации мебельной программы «ЭГО» составили 139,1%;
«КОНЦЕПТ» – 181,8%; «МЕЛОДИ» – 189,3% и т.д. В 2016 г. по сравнению с
2015 г. снизились объемы реализации «МЕЛОДИ», по всем остальным
позициям наблюдалось увеличение объема реализации.
Эту тенденцию следует оценивать положительно, т.к. в результате этих
изменений увеличивается доход и прибыль предприятия.
49
Таблица 10
Динамика объема реализации продукции ООО «Грейс», тыс. руб.
Наименование
мебельной программы
20
14
год
20
15
год
201
6
год
Абсолютное
отклонение
Темп роста, %
20
15
г. к
2014 г.
201
6
г. к
2015 г.
20
15
г. к
2014 г.
201
6
г. к
2014 г.
ЭГО
230
320
580
90
260
139,1
181,3
ОКТАВА
160
210
300
50
90
131,2
142,9
КОНЦЕПТ
209
380
450
171
70
181,8
118,4
МЕЛОДИ
140
265
250
125
-
15
189,3
94,3
ГРАЦИЯ
180
141
464
-
39
323
78,3
329,1
СИТИ
170
295
310
125
15
173,5
105,1
ОДАЛИЯ
210
350
510
140
160
166,7
145,7
Итого
1299
1961
2864
662
903
151,0
146,1
50
Удельный вес основных товарных групп в общем объеме продаж
приведен в таблице 11.
Таблица 11
Удельный вес основных товарных групп в общем объеме продаж
Наименование
мебельной
программы
20
14
г.
20
15
г.
201
6
г.
Объем
реализац
ии, тыс.
руб.
Удель
ный
вес,
%
Объем
реализац
ии, тыс.
руб.
Удель
ный
вес,
%
Объем
реализац
ии, тыс.
руб.
Удель
ный
вес,
%
ЭГО
230
17,7
320
16,3
580
20,3
ОКТАВА
160
12,3
210
10,7
300
10,5
КОНЦЕПТ
209
16,1
380
19,4
450
15,7
МЕЛОДИ
140
10,8
265
13,5
250
8,7
ГРАЦИЯ
180
13,9
141
7,2
464
16,2
СИТИ
170
13,1
295
15,0
310
10,8
ОДАЛИЯ
210
16,1
350
17,9
510
17,8
Итого
1299
100
1961
100
2864
100
По данным таблицы видно, что удельный вес основных товарных
групп практически не изменился. Это следует расценивать положительно,
т.к. развитие ООО «Грейс» происходит равномерно. В связи с этим у
руководства предприятия появляется возможность планирования
ассортимента на будущий период и стабилизация денежных и товарных
потоков.
Из проведенного анализа можно сделать вывод, что наибольшим
спросом пользуются такие мебельные программы, как: «ЭГО» (удельный вес
в общем объеме реализации 20,3%); «ОДАЛИЯ» (17,8%) и «Грация» (16,2%).
Остановимся на этих программах более подробно.
Мебельная программа «ЭГО» относится к категории гостиных,
является очень функциональной и не очень дорогой. Ценовая политика от
50000 до 80000 руб.
В состав предлагаемой программы входят: тумбы под ТВ; настенные
шкафы; полки; крышки; подиум. В основе данной мебельной программы
лежит принцип модульности. В салоне предлагаются готовые комбинации и
отдельные элементы. При необходимости, она может быть дополнена
крышками и системами светового оборудования.
51
Конкурентные преимущества программы «ЭГО»:
- предложение готовых, законченных композиций;
- наличие тёмной, благородной текстуры – Дуб WENGE;
- широкий ассортимент модулей для гостиной;
- отсутствие кромки на основных элементах программы, за счёт
применения технологии окутывания материала;
- применение различных способов регулировки, как настенных
изделий, так и тумб под аппаратуру.
Мебельная программа «ОДАЛИЯ» относится классу премиум. Средняя
цена 200-300 тыс. руб.
Мебельная программа «ГРАЦИЯ» предлагается для размещения в
гостиных. Изделия, которые входят в состав предлагаемой программы:
тумбы под ТВ; настенные шкафы; шкафы; тумбы; полки; стеллажи.
Конкурентные преимущества программы «Грация»:
- предложение готовых, законченных композиций;
- широкий ассортимент модулей для гостиной;
- наличие фасадов «черный глянец»;
- современный внешний вид при доступной цене.
Помимо анализа товарооборота, следует отметить другие показатели
эффективности сбытовой деятельности. Это, прежде всего, анализ
организации сбыта продукции.
Преимущества анализируемого салона:
- обеспечение высокого уровня сервиса;
- большая площадь салона (более 300 кв. м), что позволяет предложить
высокий ассортимент и эффективную расстановку мебели.
Деятельность ООО «Грейс» нацелена не только на индивидуальные, но
и на корпоративные заказы. Поэтому важной частью работы заместителя
директора является рассылка каталогов, телефонные звонки и личные с
потенциальными корпоративными клиентами. С целью привлечения новых
52
клиентов ООО «Грейс» часто принимает участие в выставках мебельной
продукции, проводимых в городе Ростове-на-Дону.
ООО «Грейс» большое значение придает сохранению хороших
взаимоотношений с клиентами. Дело в том, что около 50% новых
покупателей приходят по рекомендации «старых» клиентов. С этой целью
также предлагается в салоне широкий спектр дополнительный услуг,
например, послепродажное обслуживание и доставка мебели.
Сбытовая политика ООО «Грейс» включает следующие формы:
- скидки на определенный период времени;
- предоставление подарков, розыгрыш призов;
- дисконтные и накопительные карточки.
Все это способствует не только росту продаж, но и создает
положительное общественное мнение и улучшает имидж предприятия.
Подводя итог выше сказанному, следует отметить, что ООО «Грейс»
использует «передовые» методы организации и стимулирования сбыта
продукции, но которые также имеют свои плюсы и минусы. Поэтому
необходимо постоянно осуществлять совершенствование сбытовой политики
предприятия. В первую очередь по следующим направлениям: создание
системы стимулирования сотрудников; введение комиссионных доходов от
поиска новых путей сбыта; совершенствование каналов сбыта продукции;
совершенствование рекламной деятельности.