46
Рисунок 4 - Динамика чистой прибыли ЗАО «ЭНЕРГОРЕСУРС»
2014-2016гг
В 2015 году, по сравнению с 2014 годом чистая прибыль фирмы выросла
на 6 160 000 руб., или на 17,5 %. В 2016 году, по сравнению с 2015 годом
чистая прибыль фирмы снизилась на 5 646 000 руб., или на 13,6 %. Теперь
сравним насколько процентов чистая прибыль выросла в 2016 году, по
сравнению с 2014 годом и получаем 1,5 %. Представим полученные показатели
(рисунок 5).
Рисунок 5 - Динамика прочих расходов ЗАО «ЭНЕРГОРЕСУРС»
2014-2016гг
Согласно данным за каждый предыдущий год чистая прибыль
предприятия возрастает, что говорит не только о рентабельности ЗАО
«ЭНЕРГОРЕСУРС», но и о росте фирмы. Однако в 2016 году показатели спали,
47
и вернулись к показателям 2014 года, что может объясняться тем, что 2016 был
кризисным годом. По подсчитанным данным, можно сделать вывод, что
предприятие в 2016 году имеет показатель чистой прибыли всё же выше, чем в
2014 году. Но руководству необходимо оптимизировать прочие расходы
предприятия, которые привели к спаду чистой прибыли в 2016 году, по
сравнению с 2015 годом.
Можно сделать вывод, что ЗАО «ЭНЕРГОРЕСУРС» является по размеру
малым предприятием, согласно критериям которого количество работников
варьируется до 100 человек, а максимальная выручка не превышает 800 млн.
руб.
2.2 Анализ конкурентоспособности организации
В Свердловской области в районе Екатеринбурга действует 17
предприятий по закупу, переработке и оптовой торговле ломом и отходами
цветных металлов: ООО «Металлл», ООО «Вторчермет НЛМК Урал», ЗАО
«Энергоресурс», ООО «Метико», ЗАО «УГМК-ВЦМ», ООО «УралЛом» и
другие. Несомненно, самыми крупными компаниями работающие с металлами,
с их производством, продажей и закупкой являются УГМК и НЛМК Урал.
Близкие показатели рекламы, активности и качества к ЗАО «Энергоресурс» у
компании ООО «УралЛом» (рисунок 6).
0
2
4
6
8
10
Качество
Цена
Сбыт
Рекламная
активность
Ассортимент
УГМК ВЦМ
Втч НЛМК Урал
УралЛом
Энергоресурс
Метико
Металлл
48
Рисунок 6 - Многоугольник конкурентоспособности компаний по
металлу, его производства, продажи и закупа
Рассмотрим подробнее некоторые показатели рисунка 5. УГМК и НЛМК
Урал являются лидерами рынка показатели качества, сбыта, закупа, рекламной
активности и ассортимента почти всегда – 10 баллов. Для этих компания ЗАО
«Энергоресурс» является мелким конкурентом, но в тоже время с АО «НЛМК-
Урал» имеет договорные отношения и довольно часто работает как партнер.
Поэтому рассмотрим показатели ООО «УралЛом», самые близкие к ЗАО
«Энергоресурс», а именно: качество, ассортимент – и цена привлекательнее у
ЗАО «Энергоресурс», в то же время рекламная активность выше у ООО
«УралЛом», соответственно и сбыт так же выше.
Эти два предприятия ЗАО «Энергоресурс» и компания ООО «УралЛом»
ведут активную конкуренцию уже много лет, не сдавая позиции. Рассмотрим
так же долю рынка лидирующих предприятий (рисунок 7).
Рисунок 7 - Занимаемая доля рынка нескольких предприятий на
территории Свердловской области
ЗАО «Энергоресурс» использует логотип в виде трех линий поставленных
таким образом, чтобы образовывать современное лаконичное здание и
символизирует качество и фундаментальность по отношению к работе, так как
49
ЗАО «Энергоресурс» занимается еще и строительно-монтажными работами, то
логотип направленный исключительно на демонстрацию металла не актуален.
Как раз у ООО «УралЛом» именно такой логотип – всевидящее око и снизу
емкость наполненная расплавленным металлом. Достаточно оригинально, но не
запоминается среди множества подобных (рисунок 8).
Рисунок 8 - Логотип ЗАО «Энергоресурс» и ООО «УралЛом»
Компания ООО «УралЛом» занимается покупкой, продажей и
переработкой лома цветных и черных металлов. Численность сотрудников 50
человек, образована компания в апреле 2000 года. Отличие заключается в том,
что ООО «УралЛом» занимается так же и черными металлами, что для ЗАО
«Энергоресурс» неприемлемо. Дело в том, что небольших компаний по приему
и продаже черных металлов в Свердловской области великое множество,
поэтому все силы брошены именно на цветные металлы. В этом конкурентное
преимущество ЗАО «Энергоресурс», хоть и общий сбыт ООО «УралЛом»
выше, доля сбыта цветных металлов ниже, так же как и ассортимент,
соответственно при примерно одинаковой выручке, трудозатрат у ЗАО
«Энергоресурс» меньше. Это объясняется тем, что лом черных металлов
дешевле, а значит, чтобы было больше прибыли, нужно реализовывать гораздо
больше места для хранения и реализации в тоннах, а это большие трудозатраты.
Нельзя с уверенность сказать, какая компания успешнее, прибыльнее и
предпочтительнее для клиентов, но можно точно сказать у каждой компании
есть свои сильные и слабые стороны над которыми стоит работать.
Необходимо выявить конкретные проблемы предприятия и разработать
пути их решения.
50
2.3 Исследования и анализ маркетинговой деятельности ЗАО
«ЭНЕРГОРЕСУРС».
Являясь атрибутом рынка, конкуренция естественно возникает из рынка и
одновременно служит непременным условием его существования и развития.
Для компаний по закупу, переработке и оптовой торговле ломом и отходами
цветных металлов конкуренция носит объективно принудительный характер,
заставляя их систематически применять новые технологии, повышать
производительность труда, снижать или сдерживать цены, т.е. снижать
издержки производства и экономить ресурсы. Такие компании обязаны хорошо
знать не только своих конкретных конкурентов, но и их возможности,
достоинства и недостатки.
Проведем анализ факторов конкурентоспособности. Таблица строится
следующим образом: определяем количество баллов по каждому критерию для
каждого предприятия (по 5 бальной шкале), затем определяем весомость
каждого параметра и, умножая количество баллов на коэффициент весомости,
получаем коэффициент предприятия по каждому критерию. Сумма всех этих
коэффициентов и будет общим коэффициентом конкурентоспособности.
Благодаря этой таблице можно увидеть сильные стороны каждого предприятия
и сравнить предприятия по коэффициенту конкурентоспособности (таблица 4).
Таблица 4
Расчет конкурентоспособности с учетом весовых
коэффициентов
Параметры
Весомо
сть
парамет
ра (а)
ЗАО
«Энергоресу
рс»
ООО
«УралЛо
м»
ООО
«Метико»
ООО
«Металлл
»
(р)
(а*р)
(р)
(а*р)
(р)
(а*р)
(а)
(а*р)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Качество
товаров
0,3
5
1,5
5
1,5
4
1,2
3
0,9
Уровень цен
0,21
4
0,84
5
1,05
3
0,63
1
0,21
Ассортимент
0,19
4
0,76
3
0,57
3
0,57
2
0,76
Репутация
фирмы
0,19
4
0,76
3
0,57
2
0,38
2
0,38
Участие в
выставках и
ярмарках
0,11
3
0,33
4
0,44
3
0,33
1
0,11
Итого:
1
-
4,19
-
4,13
-
3,11
-
2,36
51
Можно сделать вывод, что коэффициент конкурентоспособности ЗАО
«ЭНЕРГОРЕСУРС» равен 4,19 это выше чем у других компаний. К
преимуществам ЗАО «ЭНЕРГОРЕСУРС» относиться следующее: высокое
качество продукции при доступных ценах, широкий ассортимент и
положительная репутация фирмы, что немало важно для любой компании.
Недостатком компании является нечастое участие в выставках и ярмарках,
которое способствует налаживанию партнерских отношений и формированию
репутации стабильного предприятия. Причиной этому может служить
недостаточное финансирование или нескоординированность деятельности
сотрудников компании, которые занимаются данными мероприятиями. Как
было сказано выше и то, что мы видим в таблице говорит нам о том, что
компании ЗАО «ЭНЕРГОРЕСУРС» и ООО «УралЛом» имеют более
предпочтительные шансы на рынке. В то же время относительное равенство
конкурентоспособности предвещает обострение конкурентной борьбы между
ними. Для того чтобы иметь большее преимущество над своими конкурентами,
ЗАО «ЭНЕРГОРЕСУРС» нужно более полно и творчески использовать в своей
деятельности возможности маркетинга: его методы и принципы, а также более
широко использовать методы продвижения в частности разработать рекламную
кампанию.
Для того чтобы исследовать внутреннюю среду организации был
проведен стандартный SWOT-анализ. Выявим и проанализируем слабые и
сильные стороны предприятия, его возможности и угрозы (таблица 5).
52
Таблица 5
SWOT-анализ ЗАО «ЭНЕРГОРЕСУРС»
Описание
Сильные стороны
Слабые стороны
Большой
ассортиме
нт
продукци
и
Налаженн
ые
партнерск
ие
отношени
я с
поставщи
ками
Цены
ниже, чем
у
конкурент
ов
Отсутствует
мотивации для
сотрудников
фирмы
Малая
узнаваем
ость
бренда
Возможности
Выход на
новые
территориа
льные
рынки
Узнаваемо
сть
бренда
Увеличен
ие
товарообо
рота
Преимуще
ство перед
конкурент
ами
Незаинтересов
анность
персонала в
увеличении
продаж
Сложнос
ть PR
среди
большой
конкурен
ции
Угрозы
Приостанов
ление
развития
компании
Возможно
при
пассивнос
ти
маркетинг
овой
деятельно
сти
Возможнос
ть к
существов
анию
Работа только с
уже
существующим
и клиентами
Нет
рекламы
- нет
новых
клиентов
Увеличение
рекламных
мероприяти
й у
конкуренто
в
Без
потерь
постоянн
ых
клиентов
Могут
прекратит
ься при
уменьшен
ии
заказов
Останутся
клиенты
только с
низким
уровнем
закупа
Потеря объема
заказов
Потеря
прибыли
Итак, на основе полученных данных из таблицы, сформулируем
основные меры:
- следует увеличить персонал предприятия, т.е. создать отдел маркетинга
для эффективной организации маркетинговой деятельности.
- необходимо проводить работу по укреплению своих позиций на рынке,
как в области цены, дополнительных услуг, так и в сфере неценовых методов
повышение эффективности работы ЗАО «ЭНЕРГОРЕСУРС» (реклама);
- следует разработать рекламную кампанию для привлечения новых
клиентов (выход на рынки других регионов) и увеличения объема сбыта;
53
- следует активно проводить работы по ориентации менеджеров на
командную работу (тренинги) для улучшения сервиса и сокращения времени на
обслуживание клиентов;
Далее проведем PEST-анализ ЗАО «ЭНЕРГОРЕСУРС» для того, чтобы
понять, какие политические, экономические, социальные и технологические
факторы влияют на компанию (таблица 6).
Таблица 6
PEST-анализ ЗАО «Энергоресурс»
№
п/п
Фактор
1.
Политические
факторы
1. Изменение законодательства;
2. Государственное влияние в отрасли;
3. Государственное регулирование конкуренции в
отрасли.
2.
Экономические
факторы
1. Подъем, стабилизация, спад экономики;
2. Инфляция;
3. Платежеспособный спрос главных потребителей
продукта;
4. Основные внешние издержки организации, в том
числе: затраты на энергоносители; затраты на
транспортировку; затраты на сырье и
комплектующие; коммуникационные издержки.
3.
Социальные
факторы
1. Недоверие к рекламе со стороны конечных
потребителей.
4.
Технологические
факторы
1. Оценка скорости изменения и адаптации новых
технологий;
2. Новые продукты;
3. Технологические изменения, имеющие
существенное значение для организации;
4. Появление новых технологий производства и
быстрая адаптация рынком.
Из PEST-анализа мы можем видеть, что наименьшее влияние оказывают
социальные факторы, так как, продукция рассчитана на не большую
разновидность конечных потребителей, а на специальные предприятия.
Остальные факторы влияют непосредственно на компанию.
В условиях современного рынка любая компания, независимо от
размеров, вида деятельности и рынка, на котором она действует, нуждается в
эффективном и как можно более быстром взаимодействии с экономической
средой.
Происходит такое взаимодействие путем установления и
54
функционирования разнообразных партнерских связей. В связи с этим является
очевидным, что качество, надежность и интенсивность партнерских отношений
будут оказывать большое влияние на конкурентоспособность организации.
Проведем анализ значимости партнерских связей по методу Ричарда
Коха, данные взяты из документации ЗАО «ЭНЕРГОРЕСУРС». Анализ
поможет определить качество взаимодействия предприятия с поставщиками и
клиентами.
Именно от качества этих взаимоотношений зависит улучшение не только
экономических показателей (сбыт, прибыль, рентабельность), но и репутации
предприятия (таблица 7).
Таблица 7
Значение критериев партнерских связей для группы
«поставщики сырья»
Партнер
АО «НЛМК
-
Урал»
ООО «Климат
Сервис»
ООО
«Паралекс
»
ООО «ЛОМ24»
Итоговое
значение
критерия в
группе
1
2
3
4
5
6
Доля партнера (Дnji)
0,3
0,3
0,3
0,1
1
1. Оценка долговечности
4
4
4
3
3,9
2. Оценка глубины
4
2
3
3
3
3. Возможность дублирования
3
4
3
2
3,2
4. Оценка надежности
4
3
4
3
3,6
5. Оценка динамики
4
2
3
3
3
Произведем расчеты по формуле (1):
1. KG=4*0,3+4*0,3+4*0,3+3*0,1=3,6 и т.д.
Поставщики услуг так же являются важным критерием в стабильной
работе компании, рассмотрим значения партнерских связей для этой группы
(таблица 8).
55
Таблица 8
Значение критериев партнерских связей для группы
«поставщики услуг»
Партнер
ООО ТК «Ратэк»
Итоговое значение
критерия в группе
1
2
3
Доля партнера в общем
объеме группы (Дnji)
1
1
1. Оценка
долговечности
4
4
2. Оценка глубины
3
3
3. Возможность
дублирования
3
3
4. Оценка надежности
4
4
5. Оценка динамики
3
3
Произведем расчеты по формуле (1):
1. KG=1*4=4 и т.д.
Анализ показал, что лучшими показателями всех групп поставщиков
являются надежность, долговечность и дублирование. Поэтому можно сказать,
что у ЗАО «ЭНЕРГОРЕСУРС» сформировались партнерские взаимоотношения
с поставщиками, поставляющими качественное сырье, услуги и по низким
ценам. Преимуществами для ЗАО «ЭНЕРГОРЕСУРС» во взаимоотношениях с
поставщиками является: качественные и надежные партнерские связи, которые
повышают конкурентоспособность организации, а также влияют на улучшение
экономических показателей и репутации предприятия, благодаря которой
можно защититься от конкурентов-новичков.
С помощью метода Ричарда Коха проведем анализ не только
поставщиков, но и клиентов, для этого распределим их по группам,
покупателей берем из документов ЗАО «ЭНЕРГОРЕСУРС» (таблица 9).