24
−
Масштаб
−
Результаты
−
Бизнес-преимущества
−
Допущения
−
Ограничения
−
Риски
−
Другие сферы деятельности
−
Основные зависимости
−
Ресурсы заинтересованных сторон
−
Наброски сметы времени и затрат
Краткое изложение проекта, содержащее подробную информацию о том,
что ожидается от проекта, должно быть разработано на раннем этапе жизни
проекта и подготовлено СОС проекта или руководителем проекта на основе
информации, полученной от СОС.
Для небольших проектов это будет очень короткий документ, часто всего
с несколькими предложениями для каждого раздела; более крупные проекты
могут потребовать более подробной информации, чтобы обеспечить полный
объем и сложность проекта.
Если проект будет иметь небольшой срок действия, четко определен и
абсолютно уверен в том, что он должен быть продолжен, то, возможно, было бы
целесообразно сразу перейти к подготовке документа о начале проекта после
короткого, резкого этапа запуска, но без промежуточного этапа брифа проекта
[20, С. 211].
Цели проекта, сфера охвата и желаемые выгоды должны быть учтены при
запуске проекта и должны быть зафиксированы в кратком изложении проекта, а
затем уточнены в документе о начале проекта в ходе детального определения и
планирования проекта.
Иногда бывает трудно избежать некоторой степени перекрытия между
тем, что определено в объеме, целях и выгодах. Объем проекта должен быть
определен таким образом, чтобы цели могли быть достигнуты, и чтобы
25
реализация желаемых выгод была обеспечена в рамках определенного объема.
Таким образом, они обеспечат полезную перекрестную проверку друг друга.
Определяя область действия проекта, нужно попытаться сделать
несколько вещей:
−
убедиться, что граница между данным проектом, другими
проектами, и программами четко понимаются и предотвращают пробелы или
дублирование во всех сферах деятельности;
−
создать базовую линию для последующего управления изменениями,
чтобы свести к минимуму разрушительные последствия области видимости.
При определении объема проекта, как правило, нет необходимости
повторять цели или выгоды. Иногда можно выразить область применения в виде
списка результатов, возможно, с некоторыми охватывающими заявлениями.
Каждый проект должен иметь свою собственную структуру управления,
определенную в начале и демонтированную в конце. Определение
управленческих ролей, обязанностей, взаимоотношений и ответственности, а
также полномочий обеспечивает основу для механизмов управления проектом.
Обратите внимание, что вряд ли существующая структура линейного управления
будет достаточной или подходящей для использования в качестве организации
по управлению проектами, за исключением, возможно, случаев, когда небольшая
задача выполняется в рамках одного бизнес-подразделения без какого-либо
внешнего воздействия [21, С. 199].
Следующая организационная структура, которая основана на модели
PRINCE2®, должна использоваться в качестве отправной точки для
организационного проектирования.
Хорошо спроектированная организация будет привлекать правильных
людей с правильными навыками и правильными уровнями полномочий, так что
после утверждения проект может продолжать действовать с минимальными
требованиями для обращения за пределами проектной организации, кроме как
26
для решения исключительных ситуаций вне полномочий старшего
ответственного владельца проекта.
Старший ответственный собственник (в определенных обстоятельствах/
условиях известный как спонсор проекта или программный директор).
СОС является владельцем и директором проекта и в конечном итоге несет
ответственность за реализацию проекта, и поэтому должен:
−
обеспечить руководство другими членами Совета по проекту и стать
руководителем проекта;
−
убедиться, что все ключевые заинтересованные стороны
привержены проекту и адекватно представлены в организационной структуре
проекта;
−
обеспечить, чтобы бюджетные держатели и владельцы ресурсов
были привержены проекту, и чтобы необходимые средства и другие ресурсы
предоставлялись в случае необходимости;
−
обеспечить внедрение механизмов управления проектами
надлежащей строгости;
−
кратко информировать старших заинтересованных лиц о текущем и
прогнозируемом состоянии проекта;
−
получать, рассматривать и принимать решения по регулярным
частым докладам/ брифингам от руководителя проекта;
−
председательствовать на заседаниях проектного Совета;
−
убедиться, что все члены Совета по проекту понимают свои
обязательства, которые они должны выполнять для того, чтобы необходимые
результаты/ выгоды проекта были достигнуты;
−
убедиться, что руководитель проекта уполномочен руководить
проектом на ежедневной основе;
−
убедиться, что руководитель проекта осознает пределы своих
полномочий и понимает, что вопросы, выходящие за эти пределы, должны быть
переданы СОС при первой же возможности;
27
−
проводить переговоры с высшими заинтересованными сторонами
для брокерского решения проектных вопросов, которые находятся вне уровня
полномочий руководителя проекта;
−
решить, как будет осуществляться ответственность за обеспечение
проекта СОС, например, путем делегирования полномочий соответствующему
квалифицированному лицу.
Как вы можете видеть, СОС является не просто номинальным
руководителем, это активная роль в качестве ключевого члена команды
управления проектами.
Если проект включает в себя ряд организаций, работающих совместно
и/или оказывает сквозное воздействие, он может потребовать более одного
человека, чтобы быть органом принятия решений. Если это так, то можно создать
проектную коллегию с СОС в качестве председателя.
В состав проектной коллегии должны входить:
−
старший ответственный собственник (СОС), представляющий
«деловые» интересы спонсирующей организации в целом;
−
старший представитель(ы) из областей, которые будут затронуты
результатом и должны принять изменения (роль старшего пользователя);
−
старший представитель от организации, который будет
разрабатывать, строить и внедрять решение для удовлетворения потребностей
бизнеса, (роль старшего поставщика).
Проектная коллегия должна работать совместно и:
−
создать среду, в которой проект может успешно реализовывать
изменения, необходимые для реализации преимуществ;
−
задать направление для проекта и утвердить ключевые этапы;
−
утвердить документ о начале реализации проекта;
−
убедиться, что соответствующие ресурсы, необходимые для
осуществления проектов в рамках проекта,
предоставляются в соответствии с последней согласованной версией плана
проекта;
28
−
принимать решения по мере необходимости на протяжении всего
срока реализации проекта;
−
предоставить руководителю проекта полномочия вести проект на
ежедневной основе.
Члены Совета по проекту должны решить, каким образом они будут
обеспечивать сохранение целостности тех аспектов проекта, за которые они
несут ответственность. Это может включать назначение подходящих
квалифицированных специалистов для выполнения функций обеспечения
проекта [23, С. 137].
СОС и другие члены Совета директоров проектов должны убедиться в
том, что проект, за который они отвечают, должным образом спланирован,
организован и контролируется. Они могут решить делегировать ответственность
за обеспечение проекта одному или нескольким людям. Это освободит их от
бремени рассмотрения мелких деталей таких вещей, как планы проектов, отчеты
о ходе работы и контроль качества.
Роль обеспечения проекта требует тесной связи с руководителем проекта
(и, возможно, с руководителями групп/руководителями) для получения
информации, необходимой для оценки состояния проекта и, следовательно,
получения гарантий того, что он должным образом организован, спланирован и
контролируется [24].
Руководитель проекта будет отвечать от имени СОС за ежедневное
выполнение плана проекта и за решение вопросов, которые могут повлиять на
выполнение плана. Руководитель проекта должен:
−
подготовить документы инициирования проекта;
−
представить PID Совету по проекту для утверждения;
−
представить любые пересмотренные версии плана проекта и бизнес-
кейса на утверждение Совета по проекту;
−
следить за ходом реализации проекта, выявлять и принимать меры
по устранению любых потенциальных / фактических исключений, которые
могут поставить под угрозу достижение целей проекта;
29
−
вести реестр/журнал рисков и активное управлять рисками с
использованием ресурсов и подходов в рамках делегированных полномочий;
−
распространить на проектную комиссию рекомендации действий по
снижению рисков, выходящих за рамки делегированных полномочий;
−
регулярно отчитываться о ходе работы СОС и принимать от него
рекомендации, как это было согласовано между СОС и руководителем проекта
во время инициирования проекта;
−
управлять взаимоотношениями с заинтересованными сторонами и
коммуникациями (в соответствии с согласованным планом коммуникаций);
−
поддерживать контакт с любым назначенным персоналом по
обеспечению проекта на протяжении всего проекта.
1.3.
Комплекс маркетинга в проекте
Чтобы оценить, как работает управление проектами, нужно сначала
понять, что, несмотря на все усилия, направленные на разработку и получение
приверженности плану, существует мало шансов, что результирующий
проект будет выполняться именно в соответствии с этим планом.
Это не означает, что невозможно достичь целей плана – напротив, нужно
иметь очень высокий уровень уверенности в том, что можно достичь этих целей
и доставить полный объем, пригодный для цели, вовремя и в бюджет.
План описывает то, что партнеры хотели бы сделать, но он моделирует
только
один из бесконечного числа маршрутов от того, где они сейчас находятся,
до того,
где хотят быть. На практике проект будет
следовать
по другому маршруту, указанному в этом плане, который нужно контролировать.
Сила плана заключается в том, что он дает базовую основу, с которой
можно
сравнить фактические достижения, затраты и время, и определить
величину
отклонения от плана и, следовательно, принять корректирующие меры,
если это необходимо [25].
30
Важнейшее требование к контролю заключается в том, чтобы иметь план,
в соответствии с которым прогресс может контролироваться, чтобы обеспечить
основу для стимулирования управленческих действий, если план не
выполняется. Управление тогда становится регулярной, частой итерацией.
Основными требованиями к контролю являются:
−
план, который есть:
a)
реалистичный
b)
убедительный
c)
достаточно детализированный для исполнения
d)
приемлемый для тех, кто должен его выполнить (руководитель
проекта и проектные группы)
e)
утвержденный теми, кто несет ответственность за ее достижение
(СОС/ проект
−
процесс мониторинга и управления прогрессом с использованием
ресурсов;
−
организация управления проектами из людей соответствующей
квалификации, обладающих достаточными полномочиями и временем для
планирования, мониторинга, отчетности, принятия решений и устранения
исключений;
−
процесс внесения незначительных исправлений и корректировок для
устранения незначительных отклонений и упущений от плана;
−
обязательства тех, кто предоставит ресурсы, указанные в плане
(СОС, Проектный Совет, заинтересованные стороны и владельцы ресурсов в
материнской организации и связанных с ней учреждениях);
−
явные полномочия действовать предоставлены теми, кто несет
ответственность за проект (т. е. Совет по СОС/ проекту).
Во всех проектах, кроме самых маленьких или коротких, партнер должен
подумать о том, как разбить свой проект на управляемые «куски», называемые
стадиями. Каждый проект будет иметь как минимум два этапа, первый из
которых является инициацией проекта. Большой проект может иметь
31
несколько этапов, каждый из которых имеет свой собственный
план этапа. При проектировании сценической структуры проекта нужно найти
точки, в которых должен находиться Совет СОС / проекта:
−
обзор достижений на сегодняшний день и оценка жизнеспособности
проекта
−
принятие ключевых решений вне уровня полномочий руководителя
проекта
−
утверждение более детального плана следующего этапа работ
−
фиксация ресурсов в соответствии с планом проекта или этапа
−
оценка влияния какого-либо значимого внешнего события, которое
повлияет на проект (например, принятие законодательства, принятие решения по
другому проекту, рассмотрение хозяйственной операции).
Руководитель проекта также сможет определить границы стадии,
подумав о том, насколько далеко вперед имеет смысл планировать в мельчайших
деталях, необходимых для ежедневного контроля. На практике детальный план
того или иного этапа будет подготовлен ближе к концу предыдущего этапа, когда
будет доступна информация, необходимая для планирования [26].
Меры контроля, применяемые Советом СОС/ проекта, связаны с этапами
проекта и опираются на информацию о текущем состоянии проекта и будущих
планах, предоставляемую руководителем проекта. Основные СОС/ органы
управления и отчеты суммируются по плану проекта, показанному ниже:
На ключевых этапах осуществления проекта правление СОС/ проекта,
возможно, пожелает подвести итоги проекта и убедиться в том, что он является
разумным и жизнеспособным для продолжения. Для этого он должен быть
уверен, что:
−
качество получаемых на сегодняшний день результатов является
приемлемым
−
необходимые преимущества все еще достижимы
−
фактически понесенные расходы плюс пересмотренная смета
будущих расходов являются приемлемыми
32
−
ресурсы, необходимые для запланированной будущей работы, могут
быть предоставлены
−
потребность в проекте не изменилась
−
риски приемлемы
−
в целом проект все еще жизнеспособен
Руководитель проекта должен предоставить Совету директоров СОС/
проекта необходимую информацию, чтобы принять свое решение. Часто
правление СОС/ проекта должно будет видеть обновленные версии журнала
рисков, плана проекта и бизнес-кейса/преимуществ.
Чтобы постоянно информировать Совет по проекту о состоянии этапа, а
также о значительных изменениях и проблемах, возникающих между оценками
на завершающем этапе, руководитель проекта должен представлять регулярные
отчеты с освещением соответствующих вопросов:
−
Проект, дата и охватываемый период
−
Прогресс, достигнутый по сравнению с текущим планом, например,
завершенные результаты
−
Использование ресурсов (фактическое по сравнению с
запланированным)
−
Состояние бюджета (фактическое по сравнению с запланированным)
−
Фактические или потенциальные проблемы, или исключения
−
Последствия проблем и изменений (например, просьбы об
изменении требований)
−
Продукты, которые должны быть завершены в течение следующего
периода
−
Пересмотренные прогнозы в отношении расходов и графика
−
Периодичность представления основных докладов (обычно два раза
в неделю или ежемесячно) должна
устанавливаться
Советом по проекту/СОС при инициировании проекта и должна
33
пересматриваться/пересматриваться при
утверждении
нового этапа.
Как только СОС/ проектный совет дает полномочия начать работу,
руководитель проекта должен взять под свой контроль повседневные действия и
управлять проектом таким образом, чтобы он работал как можно ближе к
утвержденному плану. Эти средства:
−
распределение работ между проектными группами в соответствии с
планом;
−
мониторинг прогресса в ходе разработки группой результатов своей
деятельности);
−
обеспечение соответствия результатов заданным уровням качества;
−
обеспечение доставки готовой продукции в требуемый пункт
назначения;
−
мониторинг затрат и использования ресурсов;
−
представление отчетов о ходе работы и исключениях в правление
СОС/ проекта посредством выделения отчетов.
Отчеты о контрольных точках создаются руководителями команд для
руководителя проекта, который должен иметь раннее предупреждение об
отклонениях от плана и других проблемах, влияющих на проектную группу.
Контрольно-пропускные пункты обеспечивают регулярное и частое сравнение
фактического прогресса, использования ресурсов и прогнозов с планами. Они
предоставляют информацию для руководителя проекта, который должен
проконтролировать, например, исправляя небольшие отклонения от плана.
Основной целью контрольно-пропускного пункта являются ответы на
следующие вопросы:
−
А что происходит по плану?
−
А что мы не планируем?
−
А что, скорее всего, не пойдет по плану?
Контрольные точки являются важными элементами управления –
пропущенные контрольные точки обычно являются ранним признаком