14
применимы и к команде проекта - мотивация, ожидания, управление
деятельностью и системы вознаграждений. Ожидания и личные
предпочтения покровителей и заказчиков проекта также будут влиять
на него. Может быть много различных групп людей, которые
заинтересованы в проекте и заботятся о его выполнении и
результатах. Менеджеры проекта имеют собственные интересы и
задачи и в то же время обязаны управлять проектом таким образом,
чтобы создать ощущение успешных результатов для всех основных
заинтересованных сторон.
К сожалению, часто проекты не достигают полного успеха, и
политические, финансовые и социальные последствия неудачного
проекта могут быть значительными как для организации, так и для
людей, реализующих этот проект. Учитывая ключевые измерения
проекта (бюджет, время и качество), рассмотрим три основных
признака его неудачи:
- проект может не уложиться в рамки запланированного бюджета (или
должен быть прекращен, не достигнув поставленных целей, из-за
недостаточного финансирования);
- проект может занять значительно большее время, чем запланировано
для достижения поставленных целей (или должен быть прекращен до
достижения поставленных целей в связи с окончанием намеченного срока);
- проект может быть завершен в рамках намеченного времени и
бюджета, но не удовлетворить требованиям по качеству(и, таким образом,
будет представлять меньшую ценность, чем ожидалось)
6
.
В каждом из этих случаев будет иметь место значительная потеря
времени, денег и усилий, а результаты подвергнутся сомнению.
У людей будет разное понимание степени успеха или провала проекта и
выполненной работы. Неудовлетворительный или провалившийся проект
рискует подорвать репутацию причастных к нему людей. Сэм Элбейк и Марк
6
Эванс, Дж.Р. Маркетинг / Дж.Р. Эванс, Б. Берман. - М.: Экономика, 2017.С.44.
15
Томас сделали обзор отчетов по нескольким проектам и обнаружили
следующие часто встречающиеся недостатки:
- в команде были сомнения по поводу целей проекта;
- команда не была уверена в том, что должно быть сделано;
- к концу проекта цели были достигнуты только частично;
- работы выполнялись позже намеченных в графике сроков;
- запланированный бюджет был превышен
7
.
Все эти недостатки вели к провалу или прекращению многих проектов.
Часто возникали проблемы, связанные с запросами потенциальных
пользователей результатов проекта: либо у этих пользователей вообще не
спрашивали об их потребностях, либо не было обеспечено обучение тех, кто
должен был работать по-новому. Если предполагается, что проект должен
привести к успешной реализации нового способа работы, к вопросам обучения
работников необходимо отнестись особенно внимательно.
Существует много факторов, которые способствуют успешному
завершению проекта, но немало и таких, которые потенциально этому
препятствуют.
На основании проведенных исследований Элбейк и Томас указали
десять факторов, которые менеджеры международных организаций определяют
как критические для успеха проекта:
- ясно поставленные цели;
- четкое планирование и контроль;
- высокая квалификация менеджера проекта;
- хорошая административная поддержка;
- достаточное количество времени и ресурсов;
- выполнение своих обязательств всеми участниками;
- широкое привлечение потребителей (пользователей результатов
проекта);
7
Понятие проект и задачи управления проектами https://bussin-proj.ru/ponyatie-proekt-i-zadachi-upravleniya-
proektami.html
16
- хорошие коммуникации;- хорошая организация и структура проекта;
- возможность прекратить реализацию проекта
8
.
Дж.Р. Эванс, Б. Берман расположили эти факторы в порядке
приоритетности. Они обосновали это тем, что без ясно поставленных целей,
никогда нельзя быть уверенным, что проект будет успешным, поскольку не
будет возможности измерить уровень достижения желаемых результатов.
Точно так же, если развитие проекта не планируется и не контролируется,
маловероятно, что он достигнет желаемых результатов в рамках ресурсных и
временных ограничений. Если не будет достигнуто необходимое качество
результатов, то они не смогут быть в полной мере использованы и проект
провалится. Все эти факторы должны быть определены и согласованы до
начала реализации проекта.
Таким образом, вероятно: если все факторы успеха хорошо известны,
почему же некоторые проекты до сих пор терпят неудачи? Довольно часто
менеджерам приходится управлять проектами наряду с выполнением другой
работы. Время и усилия, необходимые для планирования проекта, могут
казаться слишком большими, когда находишься под прессингом массы других
задач. На стадии планирования мало что можно продемонстрировать, и
менеджеры нередко подвергаются искушению начать с чего-нибудь такого, что
имеет более видимые результаты. В отличие от обычной повседневной работы
проект ограничен особыми целями, бюджетом и временем, что обусловливает
концентрацию внимания на том, будет проект успешным или неудачным.
Планирование является ключевым моментом для успешной реализации
проекта, какими бы ни были сроки и окружающая обстановка: формальная или
неформальная. Однако при планировании невозможно предусмотреть всего
того, что может случиться. Всегда существует вероятность проб и ошибок, тем
не менее с помощью планирования и мониторинга можно своевременно
оценить ход выполнения проекта или отклонения от плана.
8
Эванс, Дж.Р. Маркетинг / Дж.Р. Эванс, Б. Берман. - М.: Экономика, 2017. С.111.
17
Менеджер проекта должен умело балансировать между измерениями и
учитывать различные приоритеты, выдвигаемые каждой заинтересованной
стороной в разное время. Менеджер проекта должен также руководить
персоналом, который реализует проект, и мотивировать его. Довольно часто это
легче осуществлять, когда каждый работник принимает участие в поддержании
баланса трех измерений и в процессе планирования будущих результатов.
Менеджер проекта должен уметь объяснить команде проекта соотношение трех
ключевых измерений – бюджета, времени и качества, с тем чтобы в
дальнейшем разрешать спорные вопросы, возникающие у его участников. Этот
подход можно использовать с целью показать взаимозависимость всех
измерений как для того, чтобы помочь членам команды понять суть
возникающих проблем и совместно работать над их разрешением, так и для
того, чтобы показать заинтересованным сторонам, что акцент на каком-нибудь
одном измерении будет иметь последствия для других измерений. Например,
если продолжительность работы должна быть сокращена или улучшено
качество, в этом случае должен быть увеличен бюджет. Тем не менее если
проект очень большой, в нем могут участвовать несколько команд и у них не
будет возможности работать в тесном контакте. Команды как таковой вообще
может не быть с точки зрения планирования и совместной работы, поскольку
некоторые проекты реализуются группами специалистов, координируемых
руководителями проекта
9
.
Предназначение проекта является широким понятием и может быть
соотнесено с миссией и ценностями организации, тогда как цели проекта
определяют более точно, чего стремятся достичь, реализуя проект, и каким
образом можно определить его успех. По отношению к целям часто
применяется принцип SMART.
Цели должны быть:
9
Маркетинг проекта. Современная концепция в управлении проектами https://bussin-proj.ru/marketing-proekta.-
sovremennaya-koncepciya-marketinga-v-upravlenii-proektami.html
18
- конкретными (specific) - т.е. должны ясно представлять себе, чего
хотите достичь;
- измеримыми (measurable) - должны разработать критерии для
измерения степени достижения целей;
- достижимыми (achievable) - т.е. должны быть увереныв возможности
достижения поставленных целей в существующем окружении и при
имеющихся ресурсах;
- реалистичными (realistic) - т.е. не следует пытаться достичь
невозможного;
- определенными по времени (timebound) - т.е. сроки достижения
поставленных целей должны определяться реальными потребностями
10
.
Как правило, проекты предлагают комплекс новых возможностей,
например возможность предоставления лучшей услуги или увеличения
эффективности.
Во время реализации проекта возникают также различные угрозы, такие
как прекращение производства или услуг, пока происходят изменения.
Постоянные обсуждения с заинтересованными сторонами помогут
выявить многие потенциальные возможности и угрозы, связанные с проектом.
Иногда угроз можно избежать, рассматривая их как возможности
совершенствования способов работы.
1.2 Методы планирования и оценки эффективности проектов
От эффективной работы менеджера проекта в основном зависит успех
любого проекта, независимо от его масштаба, поскольку менеджер проекта –
это человек, ответственный за обеспечение успешного окончания проекта
11
.
Хотя критерии успеха проекта, как правило, выражаются в понятиях
10
Маркетинг проекта. Современная концепция в управлении проектами https://bussin-proj.ru/marketing-proekta.-
sovremennaya-koncepciya-marketinga-v-upravlenii-proektami.html
11
Смирнов, К. А. Маркетинг на предприятиях и в корпорациях: теория и практика: монография / К. А.
Смирнов, Т. А. Никитина; в науч. ред. К. А. Смирнова. - Москва: ИНФРА-М, 2012.С.90.
19
соблюдения сроков, бюджетов и стандартов, большая часть работы менеджера
проекта будет включать в себя достижение этих показателей посредством
вовлечения в проект людей. В то время как роль менеджера проекта
традиционно считается очень значимой в таких профессиях, как строительство
и информационные технологии (ИТ), за последнее время ее статус вырос в
целом ряде других отраслей. Для того чтобы осуществлять необходимую по
должности деятельность, менеджер проекта должен исполнять множество
ролей. Представим несколько из них
12
:
- лидерство;
- мотивация;
- создание команды;
- общение;
- выборочное и предвзятое восприятие;
- конфликт;
- язык и тон общения;
- отсутствие обратной связи.
Важно определить круг заинтересованных сторон проекта и то, как
можно управлять их интересами.
И наконец, менеджер проекта (вместе с проектной командой в случае
необходимости) должен сгенерировать идеи относительно того, как лучше
всего управлять заинтересованными сторонами с учетом их интересов.
Управление проектной командой осложняется тем, что это не
постоянный процесс, поскольку поведение и задачи проектной команды
отражают жизненный цикл проекта.
Считается, что проектная команда, как и любая другая команда,
проходит четыре стадии развития, и на каждой из них от менеджера проекта
требуется определенный комплекс мер для достижения наивысших
результатов.
12
Силбигер, С. МВА за 10 дней: Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира [Электронный ресурс]:
пер. с англ. / С. Силбигер. - Москва: Альпина Паблишер, 2014. - 390 с. http://znanium.com/go
20
Некоторые важные задачи по управлению командой нужно выполнять
постоянно на протяжении всего проекта.
В частности, необходимо непрерывно работать над тем, чтобы
проектная команда выработала общее понимание целей проекта, эффективно
управляя конфликтами и разногласиями по мере их возникновения,
стимулировать и поддерживать интерес к проекту и отмечать успехи, когда
уместно, чтобы усиливать мотивацию команды
13
.
При осуществлении стратегии развития бизнеса перед большинством
предприятий встают вопросы освоения производства новых видов продукции,
новых технологий производства, выхода на новые рынки сбыта.
Для предварительной проработки этих вопросов используются методы
инвестиционного планирования и анализа, а итоговым документом,
объединяющим полученные результаты, является Бизнес-план
инвестиционного проекта.
Наличие этого документа – необходимое условие для эффективного
осуществления капитальных вложений. На начальном этапе проработки
инвестиционного проекта бизнес-план позволяет оценить потенциальные
возможности производства и реализации продукции (спрос на продукцию,
емкость рынка и уровень конкуренции), финансовые затраты, потребность в
материально технических и трудовых ресурсах, возможные риски
прогнозировать финансовые потоки в рамках осуществления проекта.
Кроме того, в случае недостатка собственных средств бизнес-план
является важным инструментом привлечения внешнего финансирования
(кредитов и займов).
На этапе реализации инвестиционного проекта бизнес-план позволяет
полностью контролировать сроки выполнения всех этапов работ, финансовые
потоки, соответствие фактических действий исполнителей целям проекта.
Методы управления проектами позволяют:
13
Синяева, И. М. Маркетинг : учебник для академического бакалавриата : для студентов вузов, обучающихся
по экономическим направлениям и специальностям / И. М. Синяева, О. Н. Романенкова ; Финансовый ун-т при
Правительстве Рос. Федерации. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юрайт, 2017.С.33.
21
- определить цели проекта и провести его обоснование;
- выявить структуру проекта, которые предстоит выполнить;
- определить необходимые объемы и источники финансирования;
подобрать исполнителей - в частности, через процедуры торгов и конкурсов,
подготовить и заключить контракты;
- определить сроки выполнения проекта, составить график его
реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
- рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта
14
.
Методы управления проектами включают: сетевое планирование и
управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование,
структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное
моделирование на ЭВМ и др.
Наиболее адекватной современным российским условиям методикой
являются «Методические рекомендации по оценке эффективности
инвестиционных проектов».
Эффективность инвестиционного проекта – категория, отражающая
соответствие проекта целям и интересам его участников. Она включает в себя:
социально-экономическую эффективность проекта; коммерческую
эффективность проекта.
Основные показатели эффективности проекта основаны на учете
стоимости финансовых ресурсов во времени, которая определяется с помощью
дисконтирования.
Дисконтированием денежных потоков называется приведение их
разновременных значений к их ценности на определенный момент времени,
который называется моментом приведения.
Также для оценки экономической эффективности нужно рассчитать
такие показатели как:
- чистый дисконтированный доход
14
Джей, Р. Малозатратный маркетинг / Р. Джей. - М.: СПб: Питер, 2017. С.44.
22
- индекс доходности
- срок окупаемости
15
.
Чтобы определить чистый дисконтированный доход воспользуемся
формулой 1:
ЧДД =
????
????
(1)
где П – величина чистой прибыли от реализации инвестиционного
проекта (увеличенная на сумму уплачиваемых за период процентов по заемным
средствам) на i – ом шаге внедрения;
АО – начисленные за I – й период амортизационные отчисления;
K – единовременные капитальные вложения (или реальные
инвестиции)
Если ЧДД > 0 – систему следует внедрять, её реализация позволит
получить прибыль.
Если ЧДД = 0 – реализация системы не принесет ни прибыли, ни
убытка.
Если ЧДД < 0 – систему следует отвергнуть, она убыточна.
Индекс доходности определяет инвестиционную эффективность
внедрения, по формуле 2:
ИД =
????
????
(2)
где П – величина чистой прибыли от реализации инвестиционного
проекта (увеличенная на сумму уплачиваемых за период процентов по заемным
средствам) на i – ом шаге проекта;
АО – начисленные за I – й период амортизационные отчисления;
15
Глориозов А.Г., Михайлов Д.М. Внешнеторговое финансирование и гарантийный бизнес: практическое
пособие. - М.: Юрайт, 2016.С.77.
23
K – единовременные капитальные вложения (или реальные
инвестиции).
Срок окупаемости внедрения покажет, сколько времени потребуется
компании для возмещения инвестиций, по формуле 3.
Т
ОК
=
????
????
(3)
Оценка социально-экономической эффективности проекта состоит в
расчете показателей эффективности проекта с позиций народного хозяйства в
целом и обладает рядом особенностей таких как: в денежных потоках
отражается стоимостная оценка последствий осуществления данного проекта в
других отраслях народного хозяйства, в социальной и экологической сферах; в
составе оборотного капитала учитываются только запас и резервы денежных
средств; исключаются из притоков и оттоков денег по операционной и
финансовой деятельности их составляющие, связанные с получением кредитов,
выплатой процентов по ним и их погашением, предоставленными субсидиями,
дотациями, налоговыми и другими трансфертными платежами, при которых
финансовые ресурсы передаются от одного участника проекта другому;
производимая продукция и затрачиваемые ресурсы должны оцениваться в
специальных экономических ценах
16
.
Общая схема оценки эффективности проекта в маркетинге показана на
рисунке 2.
16
Глориозов А.Г., Михайлов Д.М. Внешнеторговое финансирование и гарантийный бизнес: практическое
пособие. - М.: Юрайт, 2016.С.88.