17
быть направлено на получение требуемого результата, при этом темпы
развития и совершенствования управления проектами в Компании должны
опережать темпы роста компенсаций на содержание Проектного офиса.
Стандарты управления проектами должны позволять контролировать и
эффективно управлять ресурсами (трудовыми, материальными, финансовыми).
Принцип разделения полномочий. Управление проектами в Компании
должны осуществляться на основе системы процессного управления по
принципу «1 Процесс – 1 Хозяин». (Хозяин - должностное лицо, несущее
ответственность за ход и результаты Процесса).
Принцип открытости. Внедряемые стандарты управления проектами
должны быть открытыми для возможности их развития за счет внесения идей,
предложений, пожеланий по ее развитию сотрудниками компании. Если
сотрудник видит противоречие между стандартом и окружающей
действительностью, он поднимает вопрос о проверке данного стандарта на
соответствие целям. Компания должна поощрять действия по улучшению
стандартов.
Принцип применения лучших практик. Развитие Управления
проектами в Компании должно базироваться на использовании лучшего опыта,
применении лучших практик. Компания должна поощрять распространение
лучших практик.
Принцип ответственности. Компания обязана предоставить
сотрудникам Компании возможность изучить нормативные документы
управления проектами. Обязанность знать стандарты управления проектами
возлагается на сотрудника Компании (незнание закона не освобождает от
ответственности).[51,15]
18
1.2 Принципы и методы планирования маркетинга проекта
Планирование – комплексная, многокритериальная функция,
предполагающая рассмотрение, анализ и прогнозирование нескольких
функциональных областей проекта.[38]
Сущность планирования заключается в определении целей и возможных
способов для их достижения, путем подбора методов реализации, с учетом
доступных средств и ресурсов, выделенных на реализацию проекта, а так же в
согласовании исполнителей проекта и организации.
Во время планирования проекта происходит определение временных
рамок по каждому этапу проекта, объем финансовых и материальных ресурсов,
сроки поставки сырья, комплектующих и оборудования. Вся деятельность по
планированию проекта должна обеспечить реализацию проекта в
установленные сроки в соответствующем качестве, с минимальной стоимостью
и в рамках установленных нормативов. Конечно, невозможно спланировать
абсолютно все, так как проект содержит массу неопределенных параметров, а
так же есть вероятность возникновения непредвиденных факторов, по этой
причине результаты планирования могут различаться, если разработкой плана
занимаются несколько команд, участники которых могут по-разному
расценивать внешние факторы, влияющие на проект. Не смотря на
расхождения во взглядах, это не как не должно отразиться на конечном
результате проекта. Процесс планирования и управления проектом позволяет
команде четче характеризовать проблемы и эффективнее контролировать
отклонения от проекта.
К основным процессам планирования относят:
Планирование целей и содержания проекта;
календарное планирование работ проекта;
планирование затрат и финансирования проекта;
планирование качества;
организационное планирование;
19
планирование коммуникаций;
планирование управления рисками;
планирование контрактов;
разработку сводного плана проекта.
Для календарного планирования и распределения времени по
выполнению задач в графическом виде традиционно используют диаграмму
Ганта. Диаграмма легка и понятна в применении, является удобным и
наглядным инструментом для управления проектом. График представляет
собой две шкалы: шкала задач и временная шкала. В ней можно наглядно
увидеть, какое время отведено каждой задаче, и как одна задача связанна с
другой.
В самом общем виде методология проектного менеджмента включает
процедуры, методы и инструменты реализации процессов инициации,
планирования, организации исполнения, контроля исполнения и завершения
проекта.
Инициация проекта – процесс управления проектом, результатом
которого является санкционирование начала проекта или очередной фазы его
жизненного цикла. Инициация проекта может включать следующие процедуры:
Разработка концепции проекта:
Анализ проблемы и потребности в проекте;
Сбор исходных данных;
Определение целей и задач проекта;
Рассмотрение альтернативных вариантов проекта.
Рассмотрение и утверждение концепции.
Принятие решения о начале проекта:
Определение и назначение менеджера проекта;
Принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой
фазы проекта.
20
Планирование проекта – непрерывный процесс, направленный на
определение и согласование наилучшего способа действий для достижения
поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации.
Процессы планирования осуществляются на протяжении всего
жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в
составе концепции проекта, и заканчивая детальным планом работ
завершающей фазы проекта. При этом происходит уточнение и детализация
планов по мере прогресса проекта. Основным результатом этого этапа является
План проекта. Процесс планирования не завершается разработкой и
утверждением первоначального плана проекта. В ходе осуществления проекта
могут происходить изменения как внутри проекта, так и во внешнем
окружении, которые требуют уточнения планов, а часто значительного
перепланирования. Поэтому процесс планирования может продолжаться на
протяжении всего проекта.
Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К
ним относят:
планирование качества, определение стандартов качества,
соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;
организационное планирование (проектирование), определение,
обследование, документирование и распределение проектных ролей,
ответственности и отношений подчиненности;
подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях
жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных
в проект и работающих в нем;
планирование коммуникаций, определение информационных и
коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая
информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;
идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор
неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации
21
проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации
проекта, документирование рисков;
планирование поставок, определение того, что, каким образом,
когда и с помощью кого закупать и поставлять;
планирование предложений, документирование товарных
требований и определение потенциальных поставщиков.[26]
В зависимости от подходов и стандартов отрасли и организации
реализующей проект подбирается конкретная структура планов. На данном
этапе определяется вид и число уровней планирования, в соответствии с
выделенным объемом работ по проекту. Традиционно выделяют 3 вида планов:
концептуальный план
стратегический план реализации проекта
тактические (детальные) планы.
Концептуальное планирование производится на начальном этапе
жизненного цикла проекта, результатом которого является концептуальный
план. Концептуальное планирование включает в себя разработку основной
документации по проекту, оценок, технических требований, процедур контроля
и управления, укрупненных календарных планов.
Стратегический план – это проектирование деятельности компании на
долгосрочный период. На рис.2. представлена модель стратегического
планирования. Процесс стратегического планирования в компании состоит из
нескольких этапов:
Определение миссии и целей организации.
Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ
сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на
основании имеющейся внешней и внутренней информации.
Выбор стратегии.
Реализация стратегии.
Оценка и контроль выполнения. [52]
22
Рисунок 2. Модель стратегического планирования
При разработке стратегического плана часто используется метод Методы
SWOT-анализа, выявляющего сильные и слабые стороны организации, путем
исследования внешних и внутренних факторов влияющих на нее, тем самым
определяя возможности и возможные угрозы для организации. Проводя SWOT-
анализа, опираются на таблицы матрицы SWOT таблица 3 , матрицы
возможностей таблица 4, матрицы угроз таблица 5 и таблицу 6 составления
профиля среды.
Таблица 3
Матрица SWOT
возможности
угрозы
сильные стороны
СИВ
СИУ
слабые стороны
СЛВ
СЛУ
Таблица 4
23
Матрица возможностей
вероятность
использования
возможностей
влияние
сильное
умеренное
малое
высокая
ВС
ВУ
ВМ
средняя
СС
СУ
СМ
низкая
НС
НУ
НМ
Таблица 5
Матрица угроз
вероятность
использования
возможностей
влияние
разрушение
критическое
состояние
тяжелое
состояние
легкие
ушибы
высокая
ВР
ВК
ВТ
ВЛ
средняя
СР
СК
СТ
СЛ
низкая
НР
НК
НТ
НЛ
Таблица 6
Составление профиля среды
фактор
среды
важность
для отрасли
A
влияние на
организацию
B
направление
влияния C
степень
важности
D=A*B*C
1 2 3 …
Тактические планы разрабатываются, с целью способствовать
выполнению крупных стратегических планов и реализации конкретной части
корпоративной стратегии. Тактические планы обычно имеют более короткий
24
горизонт, чем стратегические — на следующий год или около того. Понятие
тактики восходит к военному искусству. В коммерческих организациях
тактические планы определяют, что должны делать крупные отделения и
структурные единицы, чтобы был реализован организационный стратегический
план. Обычно в задачу менеджеров среднего звена входит анализ
стратегических планов и разработка конкретных тактических планов. [35]
Говоря о планирование нужно сказать и об офисе управления
проектами (англ. - Project Management Office, PMO) или Проектный офис.
Наличие подобного функционального подразделения говорит о серьезности к
подходу управления проектов компании. Для проектного офиса выделяется
определенное место в структурном подразделении организации, и оно должно
подчиняться вышестоящему руководителю.
Масштаб офиса управления проектом зависит от уровня проектов.
Возможный масштаб действий:
масштаб предприятия/корпорации;
масштаб операционного отдела/бизнес-единицы;
масштаб линейки продуктов;
масштаб портфеля проектов организации;
масштаб программы или мульти проекта;
масштаб отдельных проектов.
Функции входящие в офис управления проектом:
планирование, разработка и реализация, улучшение системы проектного
управления и обеспечение функционирования управления проектами;
планирование, проектирование, разработка и реализация, непрерывное
улучшение процессов, систем и инструментов управления проектами и
обеспечение функционирования управления проектами (процесс управления
проектами, системы управления жизненным циклом проекта - Project Life Cycle
Management System, PLCMS) для всех категорий проектов и программ в
компании;
25
приобретение, применение и распространение знаний и лучших практик
управления проектами (поиск наиболее удачных подходов к управлению
проектами; консолидация и распространение позитивного и негативного опыта
в области управления проектами; обеспечение максимальной полезности
информации, перечисленной ранее; корректное применение данной
информации и приобретенных знаний).
Подготовка и обучение персонала компании управлению проектами и
дальнейшее воспитание:
Разработка и проведение программ подготовки и обучения руководителей
и специалистов, которые понадобятся для корректного внедрения и
использования в компании процессов, инструментов и систем управления
проектами.
Оценка необходимости привлечения внешних ресурсов и составление
рекомендаций на их привлечение для проведения обучения.
Консультирование и наставничество по методологии и подходам
управления проектами:
Оценка рисков проекта с применением методики анализа рисков и
общего подхода к управлению, который наиболее приемлем в конкретной
ситуации.
Поддержка с целью гарантии правильного учета управленческих аспектов
на стадии подачи предложений.
Выделение консультантов для оказания помощи при проведении
совещаний по вопросам, возникающим на этапе запуска (инициации)
проекта.
Аудит исполнения текущих проектов с целью выявления благоприятных
возможностей улучшения и предоставление рекомендаций по
корректирующим воздействиям.
Практика наставничества, консультирования и обучения для всех
работников привлеченных к проектной деятельности.
26
Подготовка и выпуск специалистов в области управления проектами:
Реализация возможности для карьерного роста и развития (в том числе
управление этим развитием) руководителей проектов и специалистов
планирования и контроля.
Выработка эффективных процедур анализа производительности труда и
поощрения, вовлеченных в управление проектами сотрудников.
Учреждение в Проектном офисе специальных должностей, которые
позволили бы не задействованному на проектах персоналу, приобрести
полезные навыки и опыт с целью в будущем назначить их на более
высокие должности.
Поддержка отдельных проектов и программ:
Административная поддержка руководителей текущих проектов.
Предоставление руководителям проектов услуг специалистов в областях
управления проектами (управление рисками, планирование, оценка
ресурсов, контроль проектов, отчетность, анализ отклонений,
отслеживание нерешенных проблем и вопросов, администрирование
контрактов, управление изменениями).
Внедрение и настройка информационной системы управления
проектами.[37]