25
сегменте рынка.
Исходя из сказанного, маркетинговое планирование не представляет
собой универсальный рецепт для любого хозяйствующего субъекта, но его
систематическое использование дает возможность привести в порядок и
структурировать маркетинговую активность, придав ей тем самым
целенаправленный характер и увеличить эффективность маркетинговых
воздействий. Расширение области использования маркетингового
планирования и увеличение его эффективности в основных проблемных зонах
работы любой компании представляется серьезным резервом для роста
эффективности маркетинговой деятельности в организациях в целом.
1.3 Методика разработки и структура плана маркетинга
Маркетинг представляет собой деятельность, которая способствует
получению субъектом хозяйствования прибыли посредством более лучшего
удовлетворения нужд потребителей, нежели это делают конкуренты, в
соответствии с рисунком 4.
Иначе говоря, применение принципов маркетинга дает возможность
установить, чего хотят потребители продукции (их потребности) и предложить
им именно такою продукцию. Если компании предложение окажется лучше
предложения конкурентов, она будет способна получить больше прибыли,
поскольку ее товары будут покупать более охотно.
31
31
Казущик, А. А. Основы маркетинга: учебник / А. А. Казущик. – Минск: Беларусь, 2011. – с. 85
26
Рисунок 4 - Маркетинговая деятельность предприятия
План маркетинга представляет собой документ, который выступает
ключевым составляющим компонентом годового плана развития компании
(наряду с финансовым, производственным и иными планами).
Таблица 1
Таблица «за» и «против» плана маркетинга
Проблемы, вызванные отсутствием
плана маркетинга
Результаты разработки плана
маркетинга
у предприятия есть несколько
вариантов развития, но не решено,
в какой из них лучше вкладывать
деньги;
определен перечень привлекательных
направлений развития,
непривлекательные отброшены;
неизвестно, на каких покупателей
нужно ориентироваться в первую
очередь;
определена группа целевых
потребителей и получено их описание;
неизвестно, какие виды продукции
надо развивать, какие
совершенствовать, от каких –
отказываться;
определены сильные и слабые
стороны предприятия - ясно, какие
проблемы нужно решать в первую
очередь;
предприятие развивается «рывками»,
четкие перспективы развития
отсутствуют.
установлен четкий план действий,
который должен привести
к намеченным целям.
Вместе с тем, поскольку в условиях жесткой конкурентной среды,
маркетинг выступает базовой функцией предприятия, сам план маркетинга
преобладает над иными планами и разрабатывается в первую очередь, в связи с
27
тем, что:
решения в сфере маркетинга выступают приоритетными, поскольку
определяют, что конкретно компания будет производить, какова
стоимость и место продажи произведенного товара, и способы его
рекламы;
содержание маркетингового плана непосредственно влияет на показатели
иных планов.
32
Далее, поскольку маркетинг выступает базовой функцией, призванной
обеспечивать связь между желаниями клиента и возможностями предприятия,
формирование миссии бизнеса, осуществление SWOT–анализа и разработка
общих целей и стратегии компании также выступает маркетинговой задачей.
План маркетинга похож на своего рода карту, показывая, где
располагается компания в конкретный момент времени, куда она движется и
как желает достичь поставленной цели. Для понимания, зачем необходим
маркетинговый план, рассмотрим вопросы, возникающие у субъекта
хозяйственной деятельности при реализации этапов плана маркетинга, а также
те результаты, получаемые им после его разработки.
Алгоритм разработки маркетингового плана приведен на рисунке 5.
32
Маркетинг: учебник для студентов / Б. А. Соловьев, А. А. Мешков, Б. В. Мусатов. – Москва: Инфра–
М, 2013. – с. 49
28
Рисунок 5 - Алгоритм разработки плана маркетинга
Шаг 1. Определение миссии компании. В рамках данного этапа
определяется предназначение компании на рынке. Миссия представляет собой
философию и предназначение, суть деятельности организации. Как правило,
определение миссии организации предусматривает решение следующих
вопросов:
определить сферу активных действий компании и отсечь пути развития,
ведущие ее в никуда;
определить главные принципы борьбы с конкурентами;
выработать общую концепцию при разработке целей организации;
выработать основу деятельности, которая вдохновляет сотрудников
компании.
33
Цели миссии, по своей сущности, выступают видение того, что должна
представлять собой компания либо за что ей необходимо вести борьбу. В целях
должны быть показаны интересы всех групп влияния либо разных групп людей,
которые каким либо образом сопряжены с деятельностью компании и
задействованы в процессе ее функционирования (собственники, сотрудник,
потребители, поставщики, правительственные учреждения, местные органы
управления, банки, общественные организации и др.).
Основная исходная база разработки целей организации это маркетинг и
нововведения. Именно в указанных сферах пребывают те ценности компании,
за которые готов платить клиент. Если компания не способна на достаточном
уровне сейчас и в будущем удовлетворить запросы клиентов, то у нее не будет
дохода. В иных сферах деятельности (производстве, кадрах и др.) цели
являются ценностью лишь в той степени, в которой они способны улучшить
возможности организации по удовлетворению запросы клиентов и внедрять
инновации.
34
33
Маркетинг: учебник для экономических вузов / Р. К. Цахаев, Т. В. Муртузалиева. – Москва: Дашков и
Кº, 2014. – с. 109
34
Секерин, В.Д. Сфера услуг. Экономика, менеджмент, маркетинг. Практикум / В.Д. Секерин. – М.:
КноРус, 2013. – c. 55
29
Шаг 2. SWOT–анализ, то есть сопоставление сильных и слабых сторон
компании, а также потенциальных возможностей и угроз, исходящих от ее
внешней среды в соответствии с рисунком 6.
Указанный вид анализа предоставляет довольно четкое понятие о том, где
находится компания и что она из себя представляет.
Рисунок 6 - Матрица SWOT–анализа
Как видно, модель SWOT–анализа включает в себя четыре ячейки, два
ряда и два столбца. В верхних ячейках описывается реальное состояние
компании, а в нижних – потенциальные ситуации в будущем. Из верхних ячеек
происходят нижние. Для описания сильные сторон компании, следует учесть
все аспекты ее деятельности. Данные аспекты могут затрагивать производство,
штат работников, конкуренцию, внешние отношения, финансы, маркетинговую
стратегию, информацию и управление, а также стиля управления и многое
другое. В частности, сильные стороны могут быть такими:
1. уникальная технология производства;
2. приобретение новой технологической линии;
3. участие в общероссийских и мировых выставках;
4. введение электронной отчётности, экономии на времени и поездках.
35
Для определения возможностей компании исходя из её сильных сторон.
Для этого следует описать все возможности, вытекающие из уже имеющихся
преимуществ, которые можно назвать сильными сторонами:
35
Маркетинговые коммуникации: учебник: для высших учебных заведений по специальности
«Маркетинг» / И. М. Синяева, С. В. Земляк, В. В. Синяев. – Москва: Дашков и К°, 2011. – с. 86
30
1) приобретение новой технологической линии, позволяет сократить
расходы и процент бракованной продукции;
2) участие в общероссийских и мировых выставках производимой
продукции, даёт возможность наладить сотрудничество с зарубежными
компаниями, что в дальнейшем даст возможность производить обмен
технологиями;
3) уникальная производственная технология позволяет сократить расходы и
увеличить объем выпускаемой продукции либо предлагаемых услуг.
В конечном итоге получается фактический план действий компании на
ближайший квартал, полугодие, год и т.д.
Слабые стороны компании определять более сложно, в связи с тем, что
критиковать свою организацию способен не каждый руководитель. Даже не
критиковать, а просто реально посмотреть на вещи и назвать их своими
именами. К примеру, можно выделить такие слабые стороны компании, как:
1) старые корпуса цехов, плохо отапливаемые в зимний период;
2) разрыв договора с оптовым покупателем, переход на работу с дилером
через посредника, обуславливающее удорожание продукции либо услуг
компании;
3) устаревшая электропроводка, дающая потерю электрической энергии.
По каждому пункту слабых сторон следует описать угрозы, способные
возникнуть в будущем:
1) так, старые корпуса цехов, будут затрачивать больше энергии на
отопление в холодную пору года, что приведет к возрастанию издержек;
2) потеря договора повлечет к увеличению логистических расходов, а так же
уменьшения объема продаж;
3) устаревшая электропроводка увеличивает расходы, а так же может
вызвать возгорание.
36
Шаг 3. Определение стратегии и целей организации в целом. Можно
36
Синяева, И.М. Маркетинг: теория и практика: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. /
И.М.Синяева, О.Н.Романенкова. – М.: Юрайт, 2014. – с. 49
31
выделить шесть типов целей:
1) достижение конкретных значений показателя доли рынка;
2) инновационные цели. Без создания новой продукции и оказания новых
услуг организация довольно быстро может быть вытеснена
конкурирующими компаниями с рынка. Примером таковой цели может
быть: половина от общего объема продаж должна обеспечиваться за счет
услуг и продукции, введенных на рынок, за последние пять лет;
3) ресурсные цели описывают стремление субъекта хозяйственной
деятельности привлекать ценные ресурсы: квалифицированный персонал,
финансовые ресурсы, новые технологии. Данные цели обладают
маркетинговым характером. К примеру, компании конкурируют в
процессе привлечения способных выпускников высших учебных
заведений, розничные продавцы – за лучшее расположение точек
реализации продукции. В результате достижение данных результатов
возникают предпосылки для осуществления ряда иных задач;
4) цели увеличения эффективности деятельности. Так, в случае, если
персонал, финансовые ресурсы и технический потенциал
хозяйствующего субъекта используются без необходимого
эффективности, тогда и потребности клиентов будут удовлетворяться в
недостаточной степени, либо же их удовлетворение будет достигнуто
посредством слишком высоких издержек;
5) социальные цели состоят в снижении негативного воздействия на
окружающую среду, предоставление помощи социуму при решении
проблем занятости населения, в образовательной сфере и т. п.;
6) цели получения прибыли могут быть установлены лишь после
определения предыдущих целей. Прибыль – это тот фактор, который
способен привлечь финансовые ресурсы и стимулировать собственников
разделить риск. В этой связи, прибыль лучше рассматривать в качестве
ограничительной цели. Минимальная прибыльность требуется для
32
выживания и развития бизнеса как такового.
37
Стратегия организации выступает генеральным планом действий,
направленным на определение приоритетов стратегических задач, ресурсы и
определение шагов для достижения стратегических целей.
Есть четыре базовых типа стратегий:
стратегии концентрированного роста, подразумевающих усиление
положения компании на рынке, стратегия развития рынка и стратегия
развития самого продукта.
стратегии интегрированного роста, представляющая собой стратегию
обратной вертикальной интеграции и стратегию вертикальной
интеграции идущей в перед.
стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной
диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая»,
стратегия сокращения расходов.
По своей сути, стратегия выступает набором правил принятия отдельных
решений, которыми хозяйствующие субъекты руководствуются в процессе
своей деятельности. Стратегия включает базовые положения, исходя из
которых, менеджеры компании способны принимать взаимоувязанные
решения, направленные на обеспечение координированного и упорядоченного
достижения целей в долгосрочной перспективе.
38
Имеют место четыре различные группы правил:
1. правила, применяемые в процессе оценке итогов деятельности
хозяйствующего субъекта в настоящем времени и в долгосрочной
перспективе. Качественную сторону критериев оценки, как правило,
называют ориентиром, а ее количественное содержание – заданием;
2. правила, исходя из которых, формируются отношения хозяйствующего
субъекта с его внешней средой, которые определяют: какие виды
37
Минько, Э.В. Маркетинг: учеб. пособие / Э. В. Минько, Н. В. Карпова. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2007. –
с. 91
38
Соловьев, Б.А. Маркетинг: учеб. / Б.А. Соловьев. – М.: ИНФРА–М, 2015. – с. 36
33
продуктов и технологии компания будет разрабатывать, куда и кому
продавать готовую продукцию, как достигать превосходства над
соперниками. Данный набор правил принято называть продуктово–
рыночной стратегией либо стратегией бизнеса;
3. правила, исходя из которых, устанавливаются процедуры и отношения
внутри самой компанией. Данные правила часто именуют
организационной концепцией;
4. правила, руководствуясь которым субъект хозяйственной деятельности
осуществляет повседневную работу, именуемые основными
оперативными приемами.
В качестве основных отличительных особенностей стратегии можно
выделить:
выработка стратегии не оканчивается немедленным действием. Как
правило, она завершается установлением концептуальных направлений,
движение по которым будет способствовать росту и укреплению позиций
субъекта хозяйствования;
сформулированная стратегия должна использоваться в процессе
разработки стратегических проектов посредством метода поиска. Роль
стратегии процессе поиска заключается в том, чтобы, во–первых,
способствовать акцентированию внимания на конкретных участках и
возможностях; во–вторых, отделить все прочие возможности, как
несовместимые со стратегией;
необходимость в стратегии пропадает, когда реальное развитие выведет
хозяйствующий субъект на желательные события.
в процессе разработки стратегии нельзя предвидеть все возможности,
которые могут быть открыты в ходе составления проекта конкретных
мероприятий. В этой связи, приходится использовать довольно
обобщенные, неполные и неточные сведения о наличии различных
альтернатив;
как только в ходе поиска открываются конкретные альтернативы,
34
находится и более подробная информация. Однако она способна
поставить под сомнение обоснованность первичного стратегического
выбора. В этой связи, успешное применение стратегии не представляется
возможным без обратной связи;
поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и
ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи.
Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а
стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более
высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном
наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации
изменятся;
наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные
моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые
параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут
служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией.
Ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, поэтому
возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления
является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
39
Уровни стратегии в организации:
Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях,
действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о
закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер
бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными
сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется
глобальное управление финансовыми ресурсами.
Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей
недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых,
отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом
уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на
39
Михалева, Е. П. Маркетинг. Конспект лекций/ Е. П. Михалева. – М.: Юрайт–Издат, 2010. – с. 85