23
В Руководстве PMBOK в рекомендациях по применению
рассматриваемых методов подчеркивается, что использование методов сбора
данных в проекте невозможно без навыков организации межличностной и
групповой работы, а также целого комплекса инструментов управления
знаниями; подробно излагаются необходимые условия эффективной работы с
информацией.
В проектном менеджменте фокусгруппы и глубинные интервью
проводятся с опытными участниками проекта, спонсорами, экспертами по
предметной области. Например, в промышленной сфере при реализации
проектов разработки и вывода на рынок высокотехнологичного продукта в
качестве эксперта может выступать потребитель. При этом не столь важно,
предполагается серийный выпуск продукции или речь идет о проектных
продажах и выполнении разработки под заказ, где потребитель выступает
заказчиком и ключевым участником проекта. Так, при интеграции
потребительской оценки с системой управления качеством инновационного
проекта вполне обосновано использование метода фокус-групп: он представлен
в решении практически всех задач проектного анализа, в частности, в анализе
окружения проекта, выявлении и описании проблемы, определении ее связей
и поиске новых решений
17
.
Приведем пример использования рассмотренных эвристических методов
в проектах разработки информационных систем или внедрения готовых
решений. Без их использования не обходится формирование видения (образа)
продукта, концепции проекта, определение границ проекта (или контекста).
Сбор информации о требованиях к информационной системе проводится при
общении с клиентом и пользователями в ходе анализа предметной области
проекта. Результаты данной работы — бизнес-требования со сценариями
использования, детализированные требования и пользовательские истории.
17
ДеКарло, Д. Экстремальное управление проектами / Дуг ДеКарло; Пер. с англ. Финогенова М.С.,
Смытковский Е.И.; Науч. Ред. Баженов А.Д., Арефьев А.О. – М.: Компания p.m.Office, 2015. – 124 с.
24
На первом этапе сбора данных необходимо сформировать список
источников информации. Респондентами выступают представители заказчика,
сотрудники организации, аналитической группы, а также внешние эксперты.
Кроме респондентов источниками информации могут быть документы
заказчика (должностные инструкции, регламенты, описания бизнес-процессов
предприятия, документы СМК и пр.), которые позволяют конкретизировать
потребности, а в ряде случаев служат основой для разработки инструментария
для сбора требований при взаимодействии с пользователями.
В рамках бенчмаркинга аналитики используют описания моделей
деятельности успешных компаний разных отраслей. Кроме того, источниками
информации могут служить статьи с описанием опыта внедрения
информационных систем, обзоры на тематических ресурсах
(профессиональных изданиях и порталах), портфолио реализованных проектов
консалтинговых компаний и системных интеграторов
18
.
Второй этап — формирование списка потенциальных пользователей
системы и определение их профилей. Причем необходимо определить группы
пользователей на разных уровнях управления (операционном, функциональном
и стратегическом). На каждом уровне возрастает ответственность и сложность
решаемых задач, потребности в автоматизации бизнес-процессов различны.
На третьем этапе необходимо выбрать методы сбора информации. Наряду
с традиционными для всех типов проектов методами фокус-группы и опроса,
в ИТ-проектах используются диагностические или совместные семинары,
семинары с фасилитацией, самостоятельное описание требований,
прототипирование, которое по сути отражает то, как исполнитель понял
требования заказчика. Применяется также активное или пассивное наблюдение
за работой пользователя, как личное, так и с помощью программных средств.
Далее следует разработать инструментарий (сценарий интервью, план
диагностического семинара, форму анкеты, план наблюдения и т. д.).
18
Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А.
Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. - 384 c.
25
Сбор информации и анализ результатов исследования позволяет
сформулировать первоначальные требования к системе. Процесс сбора и
анализа требований в ИТ-проектах часто осложняется:
– недостаточной компетентностью представителей заказчика или
отсутствием у них опыта участия в реализации подобных проектов;
– ограниченными возможностями заказчика для личных встреч;
– ограничениями по срокам проекта.
Кроме того, даже у опытных исполнителей может возникать ошибочная
уверенность в знании потребностей заказчиков в силу схожести проектов,
реализуемых в одних и тех же сферах деятельности.
Для решения указанных проблем необходимо
19
:
– увеличивать перечень источников информации;
– расширять круг респондентов при использовании интервью и опроса
(привлекать внешних экспертов, сотрудников аналитической группы и т. д.);
– при отборе экспертов учитывать, действительно ли каждый кандидат
является экспертом по данному вопросу, а его мнение — ценным при
формировании пользовательских и бизнес-требований;
– сочетать разные подходы к сбору и анализу требований;
– использовать доступные информационные технологии для проведения
исследований.
В маркетинге и социологических исследованиях рассматриваемые
универсальные эвристические методы сбора данных получили самое широкое
распространение, накоплен огромный опыт их использования, учитывается
применимость каждого метода для различных целей исследований,
разработаны методики, сформированы стандартные процедуры исследований в
международных и российских маркетинговых агентствах. Кроме того,
профессиональная этика в данной сфере закреплена в международном кодексе
ICC/ESOMAR по практике проведения маркетинговых и социальных
19
Горюнова Е.М. Роль маркетинга в управлении проектами в современных условиях. Новая наука: Опыт,
традиции, инновации. 2016. № 5-1 (83). С. 55-57.
26
исследований, изучения общественного мнения и анализа данных. В этом
кодексе рассмотрены вопросы состава выборки, методов сбора данных,
статистических допущений; определены требования к процедурам
исследовательских организаций, срокам, анализу данных и содержанию
отчетности
20
.
В сводах знаний по управлению проектами и бизнес-анализу
рассматриваемые методы в большинстве случаев только перечислены либо
кратко изложена сфера применения того или иного инструмента.
Предполагается, что проектный менеджер и члены команды проекта по
определению должны быть компетентны в данных вопросах. Но на практике
исследовательские компетенции проектных менеджеров развиты недостаточно,
в связи с чем в проект обычно привлекаются квалифицированные аналитики,
способные решить поставленные задачи. Например, при внедрении
информационных систем компания-интегратор включает в команду
консультантов и аналитиков, берущих на себя всю исследовательскую
деятельность и собирающих требования по собственным наработанным
технологиям. В компаниях малого и среднего бизнеса до взаимодействия с
консультантами (на этапе инициации проектов, определения высокоуровневых
требований и потенциальных поставщиков) проектные менеджеры не всегда
могут привлечь бизнес-аналитиков. В данном случае исследовательские
компетенции руководителя и членов команды проекта играют ключевую роль и
при определении требований заинтересованных сторон к автоматизации, и при
выборе подходящей компании-исполнителя. Кроме того, сами проекты
внедрения информационных систем могут быть типовыми, для стандартных
систем и небольших организаций, и комплексными, где процесс сбора
требований осложнен большим количеством заинтересованных сторон,
различиями в целях организации и ее партнеров, множественностью и
различием ролей пользователей, необходимостью интеграции с действующими
20
Глушкова А.В. Применение техники управления проектами в маркетинге: жизненный цикл проекта в
процессе разработки нового товара. Форум молодых ученых. 2017. № 12 (16). С. 436-441.
27
информационными системами и т. п. В подобных ситуациях становится
актуальным маркетинговый подход к исследованиям, при котором в одной
бизнес-ситуации применяется целый комплекс методов: например, сочетание
анализа вторичной информации с экспертным опросом, письменного
структурированного опроса с фокус-группой, устного личного интервью и
наблюдения, прототипирования и совместного семинара. В проектах
разработки новых программных продуктов компетенции маркетологов могут
быть востребованы не только в ходе проведения маркетинговых исследований
и определения потребностей рынка, но и для сбора информации в проекте.
Учет преимуществ и недостатков различных методов исследований в
маркетинге способствует более обоснованному выбору инструментов сбора и
анализа информации в проекте. В связи с этим становятся актуальными
маркетинговые компетенции команды управления проектом и проектных
аналитиков, такие как выбор методов сбора данных с учетом их применимости,
преимуществ и недостатков, разработка инструментария, организация
эффективного сбора информации, обработка и интерпретация результатов,
использование информационных технологий при проведении исследований.
Наконец, и руководитель проекта должен быть достаточно компетентен в
рассматриваемых вопросах для привлечения в команду проекта
профессиональных маркетологов и бизнес-аналитиков. Надлежащая
маркетинговая компетентность всех участников проекта повышает качество
сбора требований, эффективность управления заинтересованными сторонами,
рисками и изменениями в комплексных проектах.
28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГА ТУРИСТСКИХ УСЛУГ В СЕТИ
ИНТЕРНЕТ НА ПРИМЕРЕ ООО ПУТЕВКИН И КО"
2.1 Краткая экономическая характеристика организации
Организационно-правовая форма: общество с ограниченной
ответственностью. Полное наименование: общество с ограниченной
ответственностью «Путевкин и Ко». Основной государственный
регистрационный номер: 1042700085746. Компания основана в 2002 году.
Миссия ООО «Путевкин и Ко»,– удовлетворение запросов потребителей в
услугах по отдыху и туризму.
Сфера деятельности: организация внутреннего туризма.
Организация имеет следующую структуру разделения системы
управления на составляющие части (рис. 2.1).
Рисунок 1 - Схема управления туристической компанией
Директор компании
Заместитель директора
Менеджер направления
Менеджер направления
Бухгалтерия
Маркетинговый отдел
Зам директора АХД
Транспортный
отдел
Бухгалтер
Техничка
Охрана
29
Численность персонала и уровень заработной платы сотрудников
представлена в таблице 3.
Таблица 3
Численность персонала и уровень заработной платы
Должность
Кол-во человек
Официальная
зарплата, тыс. руб. в
месяц
Директор
1
40
Зам.директора по АХД
1
35
Заместитель директора
1
35
Бухгалтер
2
30
Маркетолог
1
30
Менеджер маршрутов
5
25
Менеджер направления
6
25
Уборщица
1
10
Охранник
1
25
Водитель
1
25
Всего
20
Должностные инструкции предусматривают постановку конкретных задач
перед исполнителями, отвечающими за их удовлетворительное выполнение.
Проведем краткий анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Путевкин и Ко».
В ходе анализа используются данные отчетности предприятия из отчета
о финансовых результатах за 2016- 2017 гг. В нем содержатся данные о
доходах и расходах по обычным видам деятельности, результатах
операционной деятельности (прочие доходы и расходы), величине чистой
прибыли, финансовых результатах, которые представляются в сумме
нарастающим итогом с начала периода до отчетной даты.
Таблица 4
Финансово-хозяйственные показатели ООО «Путевкин и Ко» за 2016-
2017 гг., тыс. руб.
Показатель
2016 г.
2017 г.
Темп
изменения,
(+/-)
1
2
3
4
Выручка от реализации товаров, продукции, работ,
услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных
обязательных платежей)
34663000
42495100
122,6
Себестоимость реализации товаров, продукции,
работ и услуг
26697400
32036800
120,0
30
Коммерческие расходы
3497900
4197400
120,0
Управленческие расходы
1554500
1865400
120,0
Прибыль (убытки) от продаж
2913200
4395500
150,9
Продолжение таблицы 4
1
2
3
4
Проценты к получению
13800
19800
143,5
Проценты к уплате
414900
349800
-84,3
Прочие доходы
900400
1870200
207,7
Прочие расходы
1405400
3521300
250,6
Прибыль (убыток) до налогообложения
2007100
2414400
120,3
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные
платежи
538700
603600
112,0
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль
(убыток) отчетного периода)
1468400
1810800
123,3
Из таблицы видно, что в 2017 г. выручка от реализации продукции
выросла на 7832100 тыс. руб., т.е. приблизительно на 22,6% выше, чем за
предыдущий год. Прибыль отчетного года ( 2016) также возросла на 342400
тыс. руб., рост составил около 23,3%. Увеличение себестоимости товаров
произошло на 2745900 тыс. руб. или 20,0%. Таким образом можно сделать
вывод о том, что выручка от реализации растет более высокими темпами, чем
себестоимость.
Прирост прибыли от продаж составил 1482300 тыс. руб. или 50,9%.
Причина роста прибыли от продажи произошла преимущественно за счет
повышения цен и объемов продаж. Прочие доходы (операционные) выросли на
107,7%.
Уровень коммерческих расходов предприятия вырос на 20%, прочих
расходов на 150,6%. Именно из-за высокой доли данных показателей прирост
чистой прибыли сети составил 23,3% (3 424 тыс. руб.), хотя ожидалось
повышение по плану более чем на 40%.
Структура персонала по полу, возрасту и уровню образования, стажу
работы представлена в таблице 5.
Таблица 5
Структура персонала, чел.
Показатель
2016 г.
2017 г.
Темп изменения,
(+/-)
1
2
3
4
31
Пол, в т.ч.
Мужчин
1
1
0
Женщин
19
19
0
Продолжение таблицы 5
1
2
3
4
Возраст, в т.ч.
От 18 до 25
3
3
0
От 25 до 35
6
5
-1
До 35 до 45
7
7
0
От 45 до 55
3
4
1
Выше 55
1
1
1
Образование, в т.ч.
Среднее
5
6
1
Среднеспециальное
9
8
-1
Незаконченное
высшее
3
3
0
Высшее
3
3
0
Стаж работы, в т.ч.
До 1 года
2
2
0
1- 3 лет
3
3
0
3-5 лет
6
7
1
5-10 лет
4
3
-1
Свыше 10 лет
5
5
0
Для проведения анализа конкурентной позиции кампании на рынке
воспользуемся самым распространенным инструментом маркетинга – SWOT –
анализом. Результаты отобразим в таблице 6.
Таблица 6
SWOT – анализ
Сильные стороны организации
Слабые стороны организации
1.Положительное впечатление у
покупателей;
2.Наличие потребности в услугах фирмы
на потребительском рынке;
3.Опыт в разработке новых маршрутов;
4.Умение избегать сильного давления со
стороны конкурентов;
6.Расширенный ассортимент услуг для
удовлетворения потребностей клиентов;
1. Конкуренция;
2. Малоэффективная реклама;
3.Влияние фактора сезонности;
4. Неудовлетворительная
организация маркетинговой
деятельности;
5.Низкое развитие туристской
инфраструктуры;
6.Недостаточная поддержка со
стороны государства;
7. Текучесть кадров, недостаточная
квалификация персонала
Возможности
Угрозы
1.Повышение уровня доходов населения;
2. Уменьшение налогов;
3. Увеличение темпов роста рынка;
- 1. Невыполнение обязательств
между партнерами;
32
4. Появление новых технологий;
5.Обслуживание дополнительных групп
потребителей
6. Расширение внутреннего направления
из за высокой стоимости путевок за
рубеж и закрытия ряда направления
2. Изменения во вкусах потребителей
3. Сокращение объема зарубежных
туров
После проведения SWOT-анализа, для более глубокого изучения
внутренней среды турорганизации применяют SNW-анализ, при котором
просчитывается состояние непосредственно внутренней среды предприятия по
нескольким позициям. Каждая позиция зарабатывает одну из трех оценок:
сильная (Strength); нейтральная (Neutral); слабая (Weakness).
Количественная информация всегда является объективной, воссоздает
представление о фактических данных деятельности конкурентов, а также
включает аспекты SNW-анализа для турфирмы ООО «Путевкин и Ко»,
представленные в таблице 7.
Таблица 7
SNW-анализа ООО «Путевкин
Категория
Характеристика
Организационно-правовая форма
ООО
Количество персонала
20 человек
Активы
23560 тыс.руб.
Объем продаж
42490 тыс.руб.
Доля рынка
5%
Прибыльность
6%
Качественные данные представляют собой сферу индивидуальных
оценок, потому что они включают многие неформализуемые параметры. Они
могут быть дополнены отзывами клиентов, специалистов, экспертов.
При этом необходимо отметить, что комплексную оценку о деятельности
конкурентов можно получить путем использования специально формируемых
баз данных (специальных таблицах), в которых содержатся необходимые
данные о главных конкурентах.
Рассмотрение данных этих таблиц позволяет справедливо и вовремя
среагировать на замену главных конкурентов и специфичные особенности
стратегий конкурентов. Результаты анализа показывают:
- быстроту реакции конкурентов;