42
Согласно табл. 9, реализация в розницу более высокомаржинальна, чем
оптовая продажа, поэтому рекомендуется увеличивать долю розницы в об-
щей структуре дополнительных услуг компании. В настоящее время доля
компании на рынке РФ снижается, что является негативным моментом и тре-
бует мер по расширению присутствия компании.
В ходе организации маркетинговой деятельности особое внимание уде-
ляется мониторингу конкурентов, что входит в обязанности сейлз-
менеджера.
Основными конкурентами по дополнительным услугам являются:
- ООО «Элит»;
- ООО «Аврора».
Оценка конкурентоспособности ПКБ в сравнении с основными конку-
рентами
Таблица 10
Оценка конкурентоспособности ПКБ
Фактор конкурентоспособно-
сти
Ранг
ПКБ
ООО
Элит»
ООО «Аврора»
Месторасположение
0,2
3
4
5
Ассортимент
0,3
3
4
5
Цены на услуги
0,3
5
4
4
Качество предлагаемых услуг
0,2
5
5
4
Коэффициент конкурентоспо-
собности
4
4,2
4,5
Анализ данных, представленных в таблице 10, показывает, что показа-
тель конкурентоспособности ПКБ Московский метрополитен ниже, чем у
основных конкурентов, что, несомненно, является негативной характеристи-
кой.
По ряду показателей ПКБ опережает своих конкурентов. Так, напри-
мер, цены на услуги значительно ниже. Однако при этом качество предлага-
емых дополнительных услуг характеризуется высоким уровнем.
В обязанности маркетолога входит:
– выбор используемых рекламных средств;
43
– с целью более интесивного продвижения услуг компании на рынке
выбор необходимых маркетинговых акций и коммуникаций;
– оценка эффективности выборанной маркетинговой политики;
– разработка рекомендаций по повышению эффективности
маркетинговой политики, в том числе рекламной компании и т.д.
В качестве маркетинговых коммуникаций ПКБ используются следую-
щие формы.
Рисунок Используемые маркетинговые коммуникации
За счет использования различных акций и их комбинаций, направлен-
ных непосредственно на клиентов, происходит стимулирование сбыта. Ана-
лиз акций по стимулированию сбыта в 2016-2018 годах позволил выявить
следующие основные виды.
Рисунок Стимулирование сбыта
Анализ данных показывает, что для привлечения клиентов в 2018 г. ис-
пользовалось 3 вида акций (скидки, подбор услуг и розыгрыш). При этом все
три акции проводились в сезон наибольшего спроса на услуги.
Оценку популярности проводимых ПКБ акций для продвижения своих
дополнительных услуг проведем при помощи таблицы 11.
Акции, проводимые в 2018 г. с целью стимулирования сбыта услуг
Бесплатный подбор
услуг
Накопительные скидки по-
стоянным клиентам
Розыгрыш ценных
призов
Используемые маркетинговые коммуникации
Рекламная
деятельность
Стимулирование
сбыта
Личные продажи и
прямой маркетинг
PR деятель-
ность
44
Таблица 11
Количество участников акций по стимулированию продаж
Акция
2015
2016
2017
Бесплатный подбор услуг
36
40
43
Скидки клиентам
16
18
21
Розыгрыш ценных призов (подарочные сертификаты на
дополнительные услуги)
5
6
7
Анализ данных, представленных в таблице 11, показывает, что
наибольшей популярностью пользовалась акция «Бесплатный подбор услуг»,
наименьшей популярностью «Розыгрыш ценных призов».
Оценка эффективности акций по стимулированию сбыта представлена
в таблице 12.
Таблица 12
Динамика затрат на акции по стимулированию продаж
Показатель
2016
2017
2018
Общий размер затрат, тыс. руб.
141
176
212
Общее количество участников, чел.
57
64
71
Размер затрат на 1 участника, тыс.
руб./чел
2,47
2,75
2,99
Количество привлеченных новых клиентов
в ходе проведения акций
8
13
18
Прибыль от новых клиентов, тыс. руб.
160
260
360
Размер прибыли на 1 руб. затрат
1,13
1,48
1,70
Таким образом, все проведенные акции по стимулированию продаж
оказывают положительный эффект, что выражается через повышение разме-
ра прибыли на каждый рубль затрат.
Одним из наиболее распространённых способов формирования обще-
ственного мнения и привлечения клиентов, используемых в ПКБ, является
бесплатная рассылка каталогов и e-mail рассылка.
В рассылке каталогов и e-mail рассылке – указывается следующая ин-
формация о компании:
– название компании и контакты;
– предлагаемые услуги;
– используемые компанией современные информационные технологии
в работе с клиентами;
45
– иллюстрации, изображающие чертежи, лабораторные работы, доку-
ментацию;
– действующие в настоящее время акции.
Ещё одним исключительно важным способом распространения инфор-
мации о ПКБ является представление на выставках. Московский метрополи-
тен ежегодно участвует в большем количестве подобных мероприятий. Рас-
считаем количество человек, посетивших выставки, в которых принимал
участие Московский метрополитен.
Средняя продолжительность выставки 5 дней, ежедневная проходи-
мость - 200-600 человек, в среднем 400 человек. Таким образом, участие в
одной выставке позволит привлечь внимание около 400*5=2000 человек. Со-
ответственно, те выставки, в которых принимал участие Московский метро-
политен, в 2016 г. посетило 6000 человек, в 2017 г. – 8000 человек, а в 2018 г.
– уже 10000 чел.
Далее проведем анализ рекламной деятельности ПКБ Московский мет-
рополитен. Реклама носит сезонный характер. В таблице 13 отражена дина-
мика затрат на рекламную деятельность в 2016-2018 г. посезонно.
Таблица 13
Динамика затрат на рекламную деятельность, тыс. руб.
Весна
Лето
Осень
Зима
2016
677,6
243,3
188
122,4
2017
584,5
183,3
147,9
121
2018
521,1
109,5
117,6
107,1
Анализ данных, представленных в таблице 13, показывает, что за по-
следние годы расходы снижаются, рекламе уделяется все меньше внимания,
при этом основным рекламным средством, используемым Московским мет-
рополитеном, является наружная реклама (рекламные щиты). Возможности
интернет-рекламы практически не используются.
Предлагается ПКБ применять электронные методы стимулирования
продаж. В основе данных методов лежит применение информационных тех-
нологий, которые помогают накапливать информацию о клиентах любым ор-
46
ганизациям для выстраивания более тесных взаимоотношений с ними, что в
дальнейшем способствует росту объемов продаж.
2.3. SWOT-анализ
Исследование внутренней среды организации начнем с SNW-анализа.
Для его проведения была привлечена команда экспертов из 10 руково-
дителей различных уровней. Для проведения оценки экспертам предлагалось
оценить значения параметров с позиции Strenght (Сильная, 100-70); Neutral
(Нейтральная 69-31); Weakness (Слабая, 30-1) сторона организации.
Оценка проводилась в несколько этапов: эксперты были ознакомлены с
оценками других экспертов и их обоснованием. Полученные средние оценки
по каждой позиции представлены в табл. 14.
Таблица 14
SNW – анализ
Наименование стра-
тегической позиции
Средняя
оценка
Примечание
Уровень стратегическо-
го менеджмента
22,1
В организации отсутствует разработанная
стратегия, но принимаются отдельные
стратегические решения, касающиеся за-
ключения долгосрочных контрактов и це-
новой политики
Соответствие организа-
ционной структуры пер-
спективным планам
71,2
Линейно – функциональная организаци-
онная структура соответствует перспек-
тивным планам расширения и развития
бизнеса
Финансовое положение
44,1
Недостаточный рост прибыли, но стабиль-
ное финансовое положение в связи с про-
дажей части основных средств
Состояние баланса
71,6
Структура баланса удовлетворительная,
имеются запасы денежных средств на рас-
четном счёте
Уровень бухгалтерского
учета
84,3
Бухгалтерский учет на высоком уровне,
так как за последние 2 года не было ни 1
претензии от налоговых органов.
Широкое использование компьютерных
программ (1С: Бухгалтерия)
Структура финансов
82,1
Денежные потоки отлажены и контроли-
руются, но есть задержки платежей (про-
сроченная дебиторская задолженность)
Конкурентоспособность
продукции
89,4
Высокая, согласно оценке удовлетворен-
ности качеством поставляемой организа-
цией продукции в сравнении с другими
поставщиками
47
Эффективность системы
сбыта
63,8
Налажены контакты с потребителями, раз-
вита рекламная деятельность.
Отсутствует механизм привлечения клиен-
тов
Уровень использования
информационных тех-
нологий
83,7
Информационные технологии находятся на
высоком уровне, все основные бизнес-
процессы автоматизированы
Способность к лидер-
ству
62,5
По продажам организация занимает лиди-
рующие позиции, но стремится увеличить
долю рынка
Способность к лидер-
ству 1-го лица
94,1
У генерального директора сконцентриро-
вана вся власть по управлению организа-
цией, преобладает демократический стиль
управления, где отдельные полномочия
делегированы начальникам подразделе-
ний
Уровень маркетинга
59,7
Отдел маркетинга руководит рекламной
деятельностью, но не занимается исследо-
ванием рынка, изучением конкурентов и
их продукции
Стратегия не формализована, в связи с
чем оценить состояние системы маркетин-
га не представляется возможным
Уровень менеджмента
73,2
Оперативное и квалифицированное приня-
тие решений, быстрое реагирование на
внешние воздействия, но не всегда точное
прогнозирование тенденций рынка и пове-
дения конкурентов
Качество работы персо-
нала
87,4
Качество работы персонала на высоком
уровне, жалоб от клиентов за последние 2
года работы не поступало, но имеется по-
вышенная текучесть кадров в нижнем
звене, что может приводить к «неровно-
му» обслуживанию
Репутация на рынке
92,3
Организация считается надежным и ста-
бильным партнером, но имеет сильных
конкурентов
Репутация как работо-
дателя
84,2
Организация предоставляет своим сотруд-
никам стабильную заработную плату,
официальное трудоустройство по ТК РФ.
Вместе с тем уровень заработной платы не
выше среднерыночного
Отношения с органами
власти
61,7
В процессе выстраивания, в будущем мо-
гут помочь при решении спорных вопросов
Отношения со смежни-
ками
88,2
Наработанные связи, надежные партнеры,
но продолжается поиск новых
Корпоративная культура
63,5
Набор разделяемых большинством сотруд-
ников принципов деятельности организа-
ции имеется
Стратегические альянсы
81,4
Стратегическое партнерство с крупными
поставщиками кормов, наработанные схе-
мы поставок готовой продукции
48
По результатам SNW-анализа построим SPIDER-диаграмму.
Организация имеет значительный потенциал, но существуют некото-
рые слабые стороны, в числе которых отсутствие стратегии развития, не до-
статочно стабильный рост прибыли, отсутствие исследовательской функции
у подразделения маркетинга. Данные слабые стороны необходимо по воз-
можности развивать и улучшать.
Рисунок SPIDER- диаграмма представления результатов SNW-
анализа
Инструмент SWOT-анализа позволяет сделать стратегически важные
выводы относительно того, как предприятие будет развиваться в дальней-
шем.
Для определения преимуществ и недостатков КПБ Московский метро-
политен и анализа его положения на рынке проведем SWOT-анализ (таблица
15).
22
44
71
63
62
59
73
92
87
94
83
89
82
84
71
81
63
88
61
84
0
20
40
60
80
100
Уровень стратегического
менеджмента
Соответствие организационной
структуры перспективным планам
Финансовое положение
Состояние баланса
Уровень бухгалтерского учета
Структура финансов
Конкурентоспособность продукции
Эффективность системы сбыта
Уровень использования
информационных технологий
Способность к лидерству
Способность к лидерству 1-го лица
Уровень маркетинга
Уровень менеджмента
Качество работы персонала
Репутация на рынке
Репутация как работодателя
Отношения с органами власти
Отношения со смежниками
Корпоративная культура
Стратегические альянсы
49
Таблица 15
Общая форма SWOT-анализа
Внутренняя среда
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Высокая квалификация сотруд-
ников
2. Эффективность организацион-
ной структуры
3. Хорошо изученный рынок по-
требителей
1. Высокий уровень неудовлетво-
ренности клиентов
2. Незаинтересованность руковод-
ства в качестве оказываемых услуг
3. Оснащение офиса
4. Низкий уровень узнаваемости
бренда
5. Отсутствие разработанной стра-
тегии продвижения компании на
рынке
6. Не систематичность работы по
продвижению компании
Внешняя среда
Возможности
Угрозы
1. Расширение ассортимента
услуг
2. Появление новинок
3. Совершенствование рекламы
1. Рост давления конкурентов
2. Углубление экономического кри-
зиса в стране
Выше приведена краткая сводная таблица всех сильных и слабых сто-
рон КПБ Московский метрополитен, а так же возможности и угрозы внешней
среды, которые могут значительно повлиять на деятельность компании и ко-
торые обязательно стоит брать в расчет и оборачивать себе на пользу.
Таким образом, как показывает SWOT-анализ, к значимым угрозам
относятся углубление экономического кризиса и все больший рост давления
конкурентов.
2.4. Цели и задачи
Говоря о маркетинговой деятельности, выделены следующие марке-
тинговые коммуникации, используемые ПКБ Московский метрополитен:
- рекламная деятельность;
- стимулирование сбыта;
- личные продажи и прямой маркетинг;
- PR-деятельность.
50
Основной целью маркетинговой деятельности ПКБ Московский метро-
политен является увеличение прибыли компании. В рамках достижения дан-
ной цели реализуются следующие задачи:
1. Повышение узнаваемости бренда
2. Повышение объемов дополнительных услуг
3. Привлечение новых клиентов
4. Удержание постоянных клиентов
5. Укрепление рыночных позиций
6. Повышение конкурентоспособности услуг
В целом маркетинговая деятельность компании характеризуется эф-
фективностью.
51
Глава 3. ПЛАН МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТНО-
КОНСТРУКТОРСКОГО БЮРО ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»
3.1. Миссия
Разрабатываемый проект направлен на повышение продаж путем при-
влечения новых клиентов в Московский метрополитен.
Основные цели проекта:
- рост прибыли на 10%;
- повышение информированности населения об услугах ПКБ Москов-
ского метрополитена.
3.2. План маркетинговых мероприятий
Маркетинг проекта подразумевает следующие «этапы проекта:
- маркетинговые исследования;
- разработка стратегии маркетинга;
- формирование концепции маркетинга;
- программа маркетинга проекта;
- бюджет маркетинга проекта;
- реализация мероприятий по маркетингу проекта»
16
.
Команда проекта – 25 сотрудников ПКБ Московского метрополитена.
Сроки реализации проекта: 1 полугодие 2020 г.
Разработка проекта производится поэтапно.
1 этап. Маркетинговые исследования
Для повышения продаж необходимо подробно изучить своих клиентов.
Для этого было проведено анкетирование людей на улицах г. Москвы.
Выборка составила 140 анкет.
Согласно полученным путем анкетирования клиентов данным, основ-
ными целями подавляющего большинства клиентов являются быстрое до-
стижение желаемого места.
16
Кунаев В.А. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 2017. – 256 с.