24
иные стратегические пути
42
. На рисунке 4 показана модель матрицы «Продукт-
Рынок»
43
.
Рисунок 4. Матрица «Продукт-Рынок»
Таким образом, две оси матрицы «Продукт-Рынок» делят поле на четыре
квадрата, каждому из которых соответствует одна из четырех возможных
маркетинговых стратегий:
1. Стратегия проникновения на рынок (координаты «старый товар /
старый рынок»;
2. Стратегия развития рынка (координаты «старый товар / новый рынок»);
3. Стратегия развития товара (координаты «новый товар / старый
рынок»);
4. Стратегия диверсификации (координаты «новый товар / новый
рынок»).
Ф. Котлер, в учебнике по маркетингу, пишет, что портфельные модели
анализа стратегии определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки
зрения привлекательности рынка, товара. Они дают возможность
конкурировать бизнесу внутри рынка
44
.
Матрица БКГ широко применима в различных сферах экономики. С ее
помощью можно выявить перспективные и слабые продукты или
подразделения компании
45
.
42
Амблер Т. Практический маркетинг/ Пер. с англ.; под общей ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Издательство
«Питер», 2014. – С. 140.
43
Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2012. – С. 155.
44
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – 464 с.
45
Бабинцев В.С. Менеджмент и стратегическое управление. – М.: Издво МГТУ, 2012. – 552 с.
25
Рисунок 5. Матрица БКГ
Построение матрицы БКГ позволяет получить наглядную картину
положения дел в компании и принять решение о том, какие товары
(подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие
следует ликвидировать
46
.
Матрица Shell - матрица направленной политики.
Таблица 1
Матрица Shell
Привлекательность стратегической зоны хозяйствования.
Низкая
Средняя
Высокая
Позиция
конкуренции
Сильная
Привлечь
прибыть или
уйти
Реинвестировать
производство или
получить максимальную
прибыть
Инвестировать или
удержать позиции
Средняя
Медленно
уходить
Извлечь максимальную
выгоду или уйти
Инвестировать или
реинвестировать
производство
Слабая
Быстро
уходить
Остаться или медленно
уходить
Инвестировать,
реинвестировать или
уходить
Основной идеей модели Shell является то, что общая стратегия
предприятия должна обеспечивать поддержание баланса между денежным
46
Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2012. – С. 155.ю
26
излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов
бизнеса
47
.
Матрица «Shell» ведет оценку по трем критериям: 1) темпы роста спроса;
2) рентабельность; 3) уровень нестабильности.
Именно эти критерии дают оценку привлекательности стратегических зон
хозяйствования. Матрицы конкурентного анализа позволяют предприятию
выработать конкурентную стратегию. Ведь конкурентное преимущество
предприятия – это та характеристика его рыночной деятельности, которая
создает определенное превосходство над конкурентами, а достигается она с
помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием
определенной доли рынка
48
.
Матрица McKinsey дает оценку привлекательности отдельных
стратегических хозяйственных единиц, основываясь двух координат. По оси Х
характеризуется сила позиции стратегической хозяйственной единицы в
отрасли, по оси Y – насколько отрасль привлекательна. Эти две координаты
определяются с учетом некоторых параметров, которые представлены в
таблице 2
49
.
Таблица 2
Параметры, определяющие оси Х и Y
Ось X
Ось У
Относительная доля рынка
Рост доли рынка
Охват дистрибьюторской сети
Эффективность дистрибьюторской сети
Квалификация персонала
Преданность потребителя продукции
компании
Технологические преимущества
Патенты, ноу-хау
Маркетинговые преимущества
Гибкость
Темпы роста рынка
Дифференциация продукции
Особенности конкуренции
Норма прибыли в отрасли
Ценность потребителя
Преданность потребителя торговой
марке
47
Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. – М.: Юристь, 2012. – С. 145.
48
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации
стратегии: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014. – С. 159.
49
Артамонов Б. В. Стратегический менеджмент. – М., 2014. – С. 144.
27
Суть метода - увеличивать инвестиции в привлекательные отрасли, если
компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать
вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем
оказываются слабыми.
Результат анализа предприятий с помощью матрицы МакКинси, можно
дать хороший анализ его портфеля продукции
50
. Матрица образует три области:
область победителей, область проигравших, и среднюю область. Бизнес-
единицы, над которым совершается анализ, отражаются кружками с центрами
на пересечении соответствующих им значениям. Размер кружка зависит от
объема продаж на некотором рынке. Вид матрицы показан на рисунке 6.
К общим стратегиям для победителей можно отнести: создание
дополнительные инвестиции в дело, получить прибыль, либо защищать
преимущества предприятия. Для проигравших – ограничить инвестиции, либо
перестать инвестировать вовсе. Дополнительные инвестиции прибыль не
принесут. Для пограничных областей (диагональ) общие стратегии являются:
рост, либо ликвидация
51
.
Рисунок 6. Вид матрицы McKinsey
Матрица М. Портера. Идея данной матрицы заключается в том, что в
центре внимания предприятия должно быть не только удовлетворение
потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка.
50
Панов А. И. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – С. 124.
51
Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2012. – С. 143.
28
Рисунок 7. Матрица конкурентных сил М. Портера
Портер М. выделил три основные стратегии, которые имеют
универсальный характер и которые могут быть применены в отношении одной
конкурентной силы:
1. Массового маркетинга;
2. Дифференцированного маркетинга;
3. Концентрированного маркетинга.
Описание стратегий представлено в таблице 3.
Таблица 3
Описание основных стратегий матрицы М. Портера
Стратегия
массового
маркетинга
Стратегия
дифференцированного
маркетинга
Стратегия концентрированного
маркетинга
1
2
3
Конкурентные
преимущества
достигаются
снижением
издержек.
Предприятие производит
различные виды одного
товара, которые имеют
отличительные свойства от
товаров конкурентов по
мнению потребителей.
Предприятие концентрирует все
свои усилия на одном или
нескольких немногочисленных
сегментах рынка и предлагает
товары в расчете на
удовлетворение потребностей
именно этих групп покупателей.
Лидерство в специфическом
сегменте достигается через низкие
затраты и цены или уникальность
товара, или то и другое вместе.
29
Продолжение Таблицы 3
1
2
3
издержек.
Качество и сер-
вис не
остаются без
внимания.
Большое
предложение,
ориентация на
широкий рынок
К таким отличительным
свойствам товара относятся:
улучшенное качество,
специфические сырьевые
материалы, оригинальное
внешнее оформление,
упаковка. Наличие
уникальных свойств
формирует лояльное
отношение потребителей к
товарной марке и позволяет
устанавливать сравнительно
высокие цены.
Для этого предприятие должно
контролировать издержки,
концентрируя усилия на
нескольких ключевых товарах,
предназначенных для специальной
группы потребителей, создавая
высокую репутацию при их
обслуживании. Придерживаясь
подобной стратегии, предприятия
могут процветать за счет
удовлетворения спроса на
узкоспециализированные товары,
сбыт которых ограничен.
Рассмотрев наиболее распространенные модели матриц маркетинговых
стратегий, можно выделить в таблицу их основные преимущества и недостатки.
Таблица 4
Преимущества и недостатки нескольких моделей
матриц маркетинговых стратегий
Модель
Преимущества
Недостатки
1
2
3
Анализ
разрывов
1. Простота применения
2. Выяснение реальных
возможностей фирмы с точки
зрения текущего состояния среды и
предполагаемого будущего
состояния
1. Сложность установить как
заполнить разрыв
Матрица
«Продукт-
Рынок»
1. Наглядная структуризация
сложных и многообразных факторов
конъюнктуры.
2. Простота применения.
1. Односторонняя ориентация на
рост.
2. Ограничение на двух важных
характеристиках.
Матрица
БКГ
1. Возможность мысленного
структурирования и наглядного
представления стратегических
проблем предприятия.
2. Пригодна в качестве
генерирования стратегий.
3. Доля рынка и темпы роста
определяются с небольшими
затратами.
4. Простота применения.
1. Оценка происходит только по
двум критериям.
2. Четыре поля матрицы не
позволяют оценить продукты в
средних позициях.
30
Продолжение Таблицы 4
1
2
3
Матрица
Shell
1. Сосредоточенность на анализе
развития текущей отраслевой
ситуации.
2. Может быть использована в
вертикально интегрированных
структурах.
3. Учитывается одновременно
оценка потока денежной
наличности и оценка отдачи
инвестиций.
4. Могут рассматриваться виды
бизнеса, находящиеся на разных
стадиях своего жизненного цикла.
1. Ограничения в применении
очень капиталоемкими отраслями
промышленности (химическая,
нефтепереработка, металлургия).
Матрица
McKinsy
1. Можно оценить вклад продукта в
прибыльность компании.
2. Дифференцированная оценка
продукта
1. Для определения факторов
модели требуется большое
количество информации.
2. Факторы трудно
анализировать.
3. Различная оценка продукции
различными пользователями.
Матрица
Портера
1. Предприятия с наименьшими
затратами получают прибыль даже
в том случае, когда другие
конкуренты в результате сильной
борьбы попали в зону убытка.
2. Низкие затраты дают
преимущества по отношению к
поставщикам, так как повышение
цен меньше всего задевает лидера.
3. Низкие затраты создают высокие
входные барьеры на рынках.
4. При появлении продуктов -
заменителей лидер по затратам
имеет большую свободу действий,
чем его конкуренты.
1. Концепции
дифференцирования и лидерства
по издержкам имеют между собой
много общего.
2. При дифференцировании
нужно помнить о себестоимости,
а при снижении затрат нельзя
забывать о стандартах качества.
3. Лидерство по издержкам не
всегда приносит больше выгод,
чем второе, или, скажем, третье
место в отрасли.
Применение матричного метода очень распространено, так как это очень
удобно. Однако использование только матричных методов является
недостаточным, так как с помощью матриц можно исследовать стратегическое
планирование и маркетинг с отдельных сторон, но не увидеть полной картины.
Однако, применяя несколько матричных методов, или используя их в
совокупности с другими методами, можно наглядно увидеть закономерности в
процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.
31
Для исследования матричных моделей нужно преодолеть ряд трудностей,
к которым относятся: верное определение границ и масштабов рынка;
различный характер одного и того же продукта; разноречивость оценки
перспективности по критериям разных матриц. Кроме того, матричные модели
предполагают, что предпочтительнее вкладывать средства в рынки с высокими
темпами роста, что справедливо для долгосрочных мероприятий. Главный
недостаток данных моделей – их статичность. Они отражают результат только в
определенный период времени
52
.
Основные этапы разработки управленческих маркетинговых решений
представлены на рисунке 8.
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности
информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. Анализ рисунка 8
позволяет увидеть технологическую последовательность этапов принятия
маркетинговых управленческих решений
53
. Первый блок этапов разработки
маркетингового управленческого решения заключается в подготовке и
включает шесть этапов, направленных на получение информации, определение
целей, оценочной системы, а также разработке прогноза развития
54
. В состав
второго блока процесса входят этапы по разработке маркетингового
управленческого решения посредством совокупности действий по
генерированию альтернативных вариантов решений, их отбору и экспертной
оценке. В третий блок этапов разработки и реализации управленческого
решения входят действия по принятию маркетингового решения, его
реализации и анализу результатов
55
.
52
Петрухина Е. В., Сашина Т. И. Сценарный подход к стратегическому планированию инновационного
развития // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. – 2013. – Т. 3. – С. 75.
53
Бойко Я. Н., Романович Б. К. Выбор маркетинговых стратегий на предприятии в условиях конкуренции // В
сборнике: Молодежь и наука: развитие творческого потенциала. Материалы Международной студенческой
научно-практической конференции. Российский университет кооперации. 2016. С. 76.
54
Дюсегатева С. Б., Жусупов Д. Б. Инновационные подходы к формированию и выбору маркетинговых
стратегий // В сборнике: Развитие науки и образования на современном этапе. Материалы Международных
научно-практических конференций : Б 2 ч.. 2017. С. 46.
55
Марченко Т. И. Учебно-методический комплекс по дисциплине «Стратегический маркетинг» /
Т. И. Марченко, О. Н. Барыгина. – Тольятти: Изд-во ПВГУС, 2012. – С. 12.
32
Рисунок 8. Основные этапы разработки маркетинговых
управленческих решений
Инфраструктура разработки маркетинговой стратегии позволяет
оптимизировать качество управленческого процесса (Таблица 5). Анализ
данных таблицы 5 показывает, что обеспечивающие подсистемы способствуют
более качественной разработке и реализации маркетинговой стратегии
предприятия.
Информационная подсистема разработки маркетинговой стратегии
обеспечивает возможность использования информации в аналитических целях.
Методическая подсистема включает в себя различные методики исследования
при оценке системы эффективности разработки маркетинговой стратегии.
Ресурсная подсистема охватывает материальные, трудовые, финансовые и
информационные ресурсы.
33
Таблица 5
Значимость элементов обеспечивающей системы для
разработки маркетинговой стратегии
56
Подсистема
Подсистемы инфраструктуры элементов разработки
маркетинговой стратегии
Информационная
Важность имеет полнота, адекватность, объективность,
актуальность и достоверность информации. Для разработки
маркетинговой стратегии важно наличие информации об
уровне спроса, рыночной доле, состоянии клиентской базы в
динамике, уровне удовлетворенности клиентов, конкурентной
среде, поставщиках, партнерах, внешней макросреде,
известности бренда и логотипа.
Методическая
Использование количественных и качественных методик,
методик оценки удовлетворенности потребителей, оценки
клиентской среды, исследования жизненного цикла товара,
оценки маркетинговых коммуникаций, эффективности
рекламы и симулирования сбыта, оценки поставщиков,
оценки качества товара, оценки уровня обслуживания,
исследования рынка, работы с жалобами, матриц БКГ и
Ансоффа, прогнозирования спроса, срока окупаемости затрат
на привлечение клиентов.
Организационная
Эффективность и научная обоснованность принятия
управленческих маркетинговых решений, их реализуемость и
контролируемость, состояние трудовой и исполнительской
дисциплины, соответствие уровня образования занимаемой
должностям, кооперация труда, соблюдение сроков
выполнения поставленных задач.
Ресурсная
Оснащенность организационной техникой, обеспеченность
потребности в материальных ресурсах, соответствие
фактического размера запасов ТМЦ нормативным, состояние
финансовых, кадровых информационных ресурсов
Правовая
Соблюдение международных норм: наличие ИСО:
национальная система стандартов: стандарты предприятия:
стандарты конкурентоспособности предприятия: стандарты
качества товаров: стандарты управленческой деятельности:
сертификация товаров: правила безопасности и охраны
труда: степень соблюдения прав потребителей: этические
нормы: выполнение обязательств по договорам с партнерами:
выполнение обязательств по договорам с потребителями:
выполнение гарантийный обязательств
Организационная – позволяет рационально использовать персонал,
оборудование, предметы труда и создает условия для повышения
эффективности деятельности предприятия в пределах заданных ресурсов.
Правовая подсистема способствует соблюдению законодательных основ
56
Дюсегатева С. Б., Жусупов Д. Б. Инновационные подходы к формированию и выбору маркетинговых
стратегий // В сборнике: Развитие науки и образования на современном этапе. Материалы Международных
научно-практических конференций : Б 2 ч.. 2017. С. 46.