13
квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д. Резников В. В.
предлагает свою классификацию управленческих решений (таблица 4) [3, c.49].
С нашей точки зрения управленческие решения следует классифициро-
вать на: жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения; ори-
ентирующие, определяющие направление развития системы; гибкие, изменяю-
щиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе. По при-
чинам возникновения управленческие решения делятся на: ситуационные, свя-
занные с характером возникающих обстоятельств; по предписанию (распоря-
жению) вышестоящих органов; программные, связанные с включением данного
объекта управления в определенную структуру программно-целевых отноше-
ний, мероприятий; инициативные, связанные с проявлением инициативы си-
стемы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической дея-
тельности; эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности
воспроизводственных процессов в системе.
Таблица 4
Классификация управленческих решений
Признаки
Управленческие решения
По степени повторяемости проблемы
Традиционные, нетипичные
По значимости цели
Стратегические, тактические
По сфере воздействия
Глобальные, локальные
По сроку реализации
Долгосрочные, краткосрочные
По прогнозируемым последствиям
Корректируемые, некорректируемые
По характеру информации
Детерминированные, вероятностные
По методу разработки
Формализованные, неформализованные
По количеству критериев
Однокритериальные, многокритериальные
По форме принятия
Единоличные, коллегиальные
По способу фиксации
Документированные, недокументированные
Данная классификация позволяет достаточно наглядно осуществить изу-
чение видов управленческих решений, а также дает возможность сделать вывод
о возможности ее дополнения другими видами управленческих решений. В ра-
ботах И.А. Аренкова и Е.Г. Багиева использованы следующие критерии клас-
сификации управленческих решений (таблица 5) [4, c.29].
14
Таблица 5
Классификация управленческих решений
Классификационный признак
Управленческие решения
По степени структуризации исследуемой
проблемы
Хорошо структурированное, плохо структу-
рированное, не структурированное
По количеству этапов реализации решения
Статические (с одним этапом), динамические
(много этапов)
По уровню информированности о состоянии
проблемы
В условиях определенности, в условиях рис-
ка, в условиях неопределенности
По количеству лиц, участвующих в процессе
принятия решений
Один участник, много участников
Кроме того, мы считаем необходимым при формировании классификации
управленческих решений, учитывать следующие исходные методы:
- математические методы, ориентированные на формализацию представ-
лений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
- графические, с предполагающие использование графоаналитических
подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем,
декомпозиции больших систем);
- эвристические, связанные с широким использованием экспертных оце-
нок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
Поскольку управленческие решения принимаются людьми, то их харак-
тер с нашей точки зрения во многом определяется личностью менеджера. По
данному признаку принято различать взвешенные, импульсивные, инертные,
рискованные и осторожные решения.
Взвешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически
относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.
Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулиро-
ванную исходную идею.
Импульсивные решения, принимают менеджеры, которые легко генери-
руют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, однако они не в
состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить, поэтому такие решения
оказываются недостаточно обоснованными и надёжными.
15
Инертные решения становятся результатом осторожного их поиска. В них
контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей,
поэтому в таких решениях трудно обнаружить новаторство, оригинальность.
Рискованные решения в отличие от импульсивных принимаются мене-
джерами без тщательного обоснования своих гипотез, то есть на свой страх и
риск.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менедже-
ром всех вариантов, критичным подходом к их принятию. Они в ещё меньшей
степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Проведенный сравнительный анализ представленных классификаций
свидетельствует о наличии в них как общих признаков, так и определенных от-
личий. Он также позволяет сделать следующие выводы:
- во-первых, все признаки классификации управленческих решений могут
быть использованы и для типологии маркетинговых, финансовых, производ-
ственных и других решений, связанных с функциональными областями дея-
тельности организации.
- во-вторых, система общих признаков, используемых для классификации
всех управленческих решений может быть расширена за счет включения до-
полнительных критериев. По нашему мнению, целесообразно ее дополнить
следующими признаками:
- функциональная область деятельности предприятия: производственная,
маркетинговая, НИОКР, сбытовая, финансовая;
- степень взаимозависимости решений: решения со слабой взаимозависи-
мостью, решения с сильной взаимозависимостью;
- уровень принятия решения: корпоративный, бизнес - подразделение,
структурное подразделение.
Классификация управленческих решений по области их воздействия
представляется логически целесообразной в связи с дифференциацией системы
управления предприятием. Такой подход позволяет выделить функциональные
16
области принятия управленческих решений в особую группу, что позволяет бо-
лее глубоко изучить задачи и способы их принятия.
Для классификации управленческих решений целесообразно сформиро-
вать не только квалификационные признаки, но и дать описание основных ти-
пов решений в области управления компанией.
По уровню иерархии принятия управленческие решения можно класси-
фицировать на стратегические, тактические и оперативные. Стратегические
решения необходимы для обоснования долгосрочных направлений развития
компании. Значение стратегических решений, позволяющих фирме выживать в
конкурентной борьбе в длительной перспективе, резко возросло в последние
десятилетия.
Все компании в условиях жесткой конкуренции, стремительно меняю-
щейся ситуации должны не только лишь концентрировать внимание на внут-
реннем состоянии дел в компании, да и производить стратегию длительного
выживания, которая позволяла бы им поспевать за переменами, происходящи-
ми в их окружении. В прошедшем многие компании могли удачно работать,
обращая внимание в главном на каждодневную работу, на внутренние трудно-
сти, связанные с увеличением эффективности использования ресурсов в теку-
щей деятельности. На данный момент же, хотя и не снимается задача опти-
мального использования потенциала в текущей деятельности, только принци-
пиальным становится воплощение такового управленческого решения, которое
обеспечивает адаптацию компании к стремительно меняющейся окружающей
среде.
Тактические решения компании направлены на обеспечение достижения
стратегических целей, а также реализацию мероприятий способствующих до-
стижению стратегических целей отдельными структурными подразделениями
компании.
На многих предприятиях тактические решения принимаются каждым
подразделением самостоятельно без согласования со стратегическими целями
компании.
17
Чтобы избежать подобной ситуации, тактические и стратегические реше-
ния надо принимать в рамках единого цикла управления. Например, чтобы раз-
работать план по объему продаж, необходимо сначала определить целевые сег-
менты рынка, понять, как компания собирается работать на этих сегментах, то
есть как ей следует организовать производство, логистику, продажи и т.д. и ка-
кую финансовую отдачу это принесет предприятию и только потом разрабаты-
вать конкретные направления и объемы расходования средств.
Оперативные управленческие решения позволяют предприятию выбрать
способы наилучшего использования имеющихся ресурсов для повышения эф-
фективности управленческих усилий на целевых рынках. Управленческие ре-
шения на инструментальном уровне применительно к сфере маркетинговой де-
ятельности можно представить в виде четырех групп.
1. Решения в области товарной политики - обеспечивают соответствие
номенклатуры, ассортимента и качества товаров предприятия, то есть создава-
емой потребительской ценности.
Управленческие решения в области товарной политики включают:
- формирование номенклатуры и ассортимента товаров с набором функ-
циональных и эмоциональных ценностей, соответствующих требованиям рын-
ка;
- обеспечение конкурентоспособности и прибыльности товара;
- разработка марочной политики;
- поиск и реализация идей товаров «рыночной новизны».
2. Решения в области ценовой политики - позволяют донести ценность
продукта до потребителей. Управленческие решения в области ценообразова-
ния включают в себя:
- выбор наиболее приемлемых методов ценообразования на предприятии;
- обоснованное формирование цен на производимую продукцию для це-
левых сегментов рынка;
- эффективное применение средств ценового стимулирования потребите-
лей.
18
При реализации ценовой политики возникают тесные взаимодействия
маркетинговой, учетной и финансовой функций предприятия, что позволяет
сбалансировать управленческие цели с имеющимися в распоряжении компании
ресурсами.
Привлечение и особенно инвестирование финансовых средств компании
непосредственно связано с управленческой и маркетинговой деятельностью
компании. Поэтому только тесная взаимосвязь всех этих функций обеспечивает
создание стоимости компании, дает возможность целостного анализа для при-
нятия управленческих решений. Это позволит в дальнейшем разрабатывать и
координировать всю систему управления предприятием [5, с. 15].
3. Решения в области сбытовой деятельности компании, дают возмож-
ность организовать реализацию производимой продукции потребителям в
нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и качестве.
Управленческие решения в области сбыта продукции охватывают следу-
ющие аспекты деятельности предприятия:
- анализ каналов сбыта (прямой и косвенный), идентификация преиму-
ществ и недостатков каждого из используемых каналов;
- повышение эффективности сбытовой деятельности посредством гра-
мотного распределения сбытовых усилий между используемыми каналами
сбыта;
- выбор торговых посредников и установление с ними долгосрочных,
устойчивых взаимовыгодных партнерских отношений;
- активное использование в процессе сбыта продукции таких форм рас-
пределения продукции как, прямой маркетинг, франчайзинг, лизинг,
электронная торговля и др. [6, с. 130].
4. Управленческие решения в области продвижения продукции, позволя-
ют сформировать комплекс действий по информированию потребителей как о
самой компании, так и о реализуемой ею продукции.
Принимаемые управленческие решения в рамках коммуникативной поли-
тики оказывают сильное влияние не только на осознание потребителем ценно-
19
сти предлагаемой продукции, но и на создание положительного имиджа самой
компании, товарных марок, повышение стоимости компании и т.д.
Таким образом, на основе изучения научных взглядов на понятие «управ-
ленческое решение» нами была предложена авторская трактовка
управленческого решения как комплекса взаимосвязанных действий,
обеспечивающего функционирование элементов системы управления (бизнес-
процессы, ресурсное обеспечение, подразделения, персонал, партнеры и т.д.)
для достижения поставленных стратегических целей. При этом, следует отме-
тить, что управленческие решения органически связаны с другими решениями,
принимаемыми для регулирования деятельности всего предприятия и
отдельных его сфер - производственной, НИОКР, финансовой, сбытовой,
управления персоналом и других.
Эта связь достигается за счет принятия общих корпоративных целей и
стратегий, установления порядка согласования и принятия решений на различ-
ных уровнях управления и распределения ресурсов, необходимых для их реали-
зации.
На основе проведенного анализа научных взглядов и подходов к
классификации управленческих решений, предложено дополнить существую-
щие классификации следующими признаками: функциональная область дея-
тельности предприятия, маркетинговые, степень взаимозависимости управлен-
ческих решений: решения со слабой взаимозависимостью, решения с сильной
взаимозависимостью; уровень принятия решения: корпоративный, бизнес -
подразделение, структурное подразделение.
1.2 Принятие управленческого решения на основе результатов маркетин-
говых исследований
Под влиянием глобализационных процессов произошли серьезные
изменения в подходе к продвижению продуктов. Маркетинг, появившийся в
20е годы ХХ века, как комплексный подход к оптимизации сбыта, к 80м годам
ХХ века стал категорией менеджмента. Любое управленческое решение, каса-
20
ющееся формы коммерческой организации, ее структуры, численности, каче-
ства рабочей силы, технической оснащенности, номенклатуры и качественных
характеристик продукции, порядка ценообразования, сбытовой деятельности и
т.п. стало приниматься только на основе результатов маркетинговых исследо-
ваний. Именно этот период ознаменован активизацией законотворческой
деятельностью в области рекламы во всех развитых странах.
В 1987 году в Советском Союзе также был принят первый Кодекс
рекламы. Он был утвержден на 1м международном конгрессе по рекламе в г.
Вильнюсе, Литва и принят как рекомендующий документ большинством стран
Восточной Европы.
Дальнейшее развитие маркетинга привело к выработке нового, более
сложного подхода к продвижению продукта на рынок, основанного на
комплексном использовании всех видов информационных связей между произ-
водителем и потребителем и получившим название интегрированные маркетин-
говые коммуникации.
Один из лучших теоретиков интегрированные маркетинговые коммуни-
кации Ф. Джефкинс считает, что интегрированные маркетинговые коммуника-
ции - это все виды информационных связей, имеющих отношение к маркетин-
гу.
Автор данной главы считает, что такое определение слишком общее и
предлагает свое определение интегрированные маркетинговые коммуникации:
«интегрированные маркетинговые коммуникации — это любые
коммуникационные связи между производителем и потребителем,
используемые для оптимизации производства и сбыта».
Появление интегрированные маркетинговые коммуникации явилось ре-
зультатом постоянного процесса повышения эффективности производства,
максимального ускорения оборачиваемости оборотных средств, в результате
чего увеличивается масса прибыли. Стремление получать максимальную при-
быль в минимальные сроки за счет ускорения оборачиваемости оборотных
средств привело к изменению организации производства, распределения про-
21
дукта, методов его продвижения. Для ускорения оборачиваемости оборотных
средств стали широко использоваться следующие методы:
1. Принуждение к потреблению путем сокращения жизненного цикла
продукта. Сокращение жизненного цикла продукта достигается за счет сокра-
щения срока службы продукта физически и навязывания моды, которая быстро
делает продукт морально устаревшим.
2. Быстрое обновление ассортиментного ряда. Если раньше новый про-
дукт появлялся на рынке только, если он имел принципиально новые потреби-
тельские качества, то теперь модификации одного и того же продукта сменяют
друг – друга с такой быстротой, что потребитель не успевает даже привыкнуть
к нему. Это также снижает роль товарного бренда. Производитель не может
позволить себе тратить много времени на его создание.
3. Все более широкое использование сетевого маркетинга. В США
планируют к 2010 году распространять с помощью сетевого маркетинга до 65
% товаров широкого потребления. Конкретное количество распространителей
обязано за определенный период купить определенный объем продукции, иначе
они теряют свои бонусы и премии. Это позволяет производителю с большой
точностью планировать прибыль, скорость обращения оборотного капитала и
добиваться снижения его объема за счет увеличения скорости оборота.
Все вышесказанное оказало большое влияние на характер рекламы. Если
в период предшествующий появлению интегрированные маркетинговые ком-
муникации главной задачей рекламы было постепенное превращение торговой
марки продукта в бренд, (автор определяет бренд как высшую форму эволюции
торговой марки), то сегодня ее основной задачей является создать сильную
мотивацию немедленно приобрести товар. Кока-коле потребовалось около 200
лет для того, чтобы стоимость бренда достигла 85 миллиардов долларов. Кроме
того, Кока-кола одновременно является как товарным, так и корпоративным
брендом.
Сегодня ни один производитель не может позволить себе такие времен-
ные ресурсы, когда речь идет о скорейшем возвращении вложенных капиталов
22
и получения прибыли. Это отразилось и на структуре маркетинговых бюдже-
тов.
Если раньше расходы на рекламу в маркетинговом бюджете составляли
до 75 %, а остальные средства расходовались на другие формы продвижения
продукта (sales promotion, PR и т.д.), то в современных маркетинговых
бюджетах расходы на рекламу сокращены до 15 %, а основные средства
расходуются на Sales Promotion и мерчендайзинг. Только очень крупные
компании, уже имеющие известные бренды, тратят на рекламу до 50 % своих
маркетинговых бюджетов. Речь, конечно, идет о товарной рекламе. Роль корпо-
ративного бренда, в этих условиях, возрастает. Сегодня никто уже не говорит:
«Я купил телевизор «Название»».
Говорят: «Я купил телевизор «Панасоник» или «Сони»». Корпоративный
имидж проецируется на продукцию фирмы. А сама продукция уже не имеет
собственных названий. Конечно есть исключения. Но, тем не менее, очевидно,
что сегодня стало гораздо больше торговых марок, а количество товарных
брендов сократилось.
Еще один удар по бренду был нанесен появлением в начале 80х годов
быстрорастущего движения в западном консьюмеризме получившим название
«Анти Статус». Его девизом является «Зачем за это платить, если Вы не
чувствуете разницы?». В развитых странах стало считаться дурным вкусом
демонстрация своего богатства и приобретения престижных брендов. Такие
люди стали рассматриваться, как люди не умеющие распоряжаться деньгами и
имеющие дурной вкус.
Важно сколько денег человек контролирует в обороте, а не, сколько стоит
авторучка, которой он пишет. Но пока это движение растет только в развитых
странах как протест против навязывания принудительного потребления,
основанного на ложных, формируемых, прежде всего, рекламой, ценностях.
Появление интегрированные маркетинговые коммуникации изменило
структуру процесса продвижения продукта на рынок и вызвало значительные