14
нормативов
3
Исследование структуры мотивации персонала организации
целесообразно проводить по схеме «собеседование (интервью) —
анкетирование — собеседование». Собеседование дает возможность более
глубокого анализа представления работников о факторах удовлетворенности
трудом и собственных трудовых ценностях. Проведение интервью и
дальнейший анализ результатов позволяют сформулировать основные
принципы разработки денежного вознаграждения в компании.
Высокая эффективность стимулирования персонала обеспечивается за
счет построения системы мотивации, ориентированной на цели компании.
Упрощенно общую схему трансформации целей компании в показатели
системы мотивации ее сотрудников можно описать следующим образом:
формируется схема стратегических и оперативных целей компании
(например, путем использования сбалансированной системы показателей
(Balanced Scorecard);
цели компании декомпозируются на цели и задачи подразделений и
ключевых сотрудников;
для каждой цели и задачи определяются показатели их
эффективности;
на основе показателей эффективности сотрудников и
подразделений формируются алгоритмы расчета переменной части заработной
платы сотрудников, руководителей подразделений, топ-менеджеров.
Переменная составляющая оплаты сотрудников определяется их
вкладом (или вкладом подразделений, в которых они работают) в достижение
стратегических и оперативных целей компании. Именно система мотивации
обеспечивает ориентацию руководителей и сотрудников на постоянное
совершенствование системы управления с целью достижения высокой
экономической эффективности бизнеса: увеличения стоимости компании,
3
Варенов, А.В. Мотивация персонала: игра или работа. Что мы делаем в рабочее время на рабочем месте? /
А.В. Варенов. - М.: Речь, 2016. - 726 c.
15
прибыли, рентабельности, сокращения затрат и т.д.
Антропоцентристская концепция мотивации. Все без исключения
подходы к построению концепций мотивации различаются одной характерной
чертой. Она заключается в том, что персонал обозначается только как своего
рода часть производственной системы, взаимоотношения с которой
осуществляются в большей степени на финансовом уровне
4
.
Выделенные системы мотивации нацелены на результативное
применение ранее существующего трудового и творческого потенциала
человека без особого обращения внимания на его развитие либо на
формирование условий жизнедеятельности, которые обеспечивают увеличение
производительной силы персонала.
Управление персоналом с применением подобных систем мотивации
сводится к следующим процессам:
• отобрать нужных для эффективного применения в производстве
людей;
• подготовить их с целью применения в научно-технической цепочке
изготовления;
• сделать дисциплинированными и отчетливо исполняющими ключевые
нормы организационного поведения;
• в случае финансовых неурядиц либо технико-технологических
модернизаций отстранить от должности часть персонала, либо с наименьшими
расходами переподготовить его.
Таким образом, сотрудник (персонал) и наниматель (организация)
сведены только лишь одним обстоятельством, а именно необходимостью в
рабочей силе нанимателя и получением требуемых средств к жизни
нанимаемого.
Эти взаимоотношения когда-то диктовались соответствующими
условиями старой социотехнической реальности.
В зависимости от особенности мотивационных установок имеют все
4
Гаудж, Питер Исследование мотивации персонала / Питер Гаудж. - Москва: Гостехиздат, 2014. - 272 c.
16
шансы быть конкретизированы инструменты административного влияния по
взаимоотношению к сотрудникам, готовым к самоменеджменту и
самомотивации. Но необходимо принимать во внимание присутствие
признаков значительной степени мотивации при классических технологиях
управления персоналом.
Для того чтобы механизмы самомотивации пришли в действие,
эксперты предлагают применять рефрейминг - прием, предоставляющий
заметить обстановку, явление, процесс под иным углом зрения.
Независимо от того, нацелена ли организация на классические либо
современные инструменты мотивировки, значимым её нюансом считается
организационно—экономический механизм, содержащий в себе установление
функций и задач работы управления персоналом по этому направлению
кадровой работы
5
.
Экономические нюансы мотивационных проектов необходимо
надлежащим образом координировать с особенностями стратегии фирмы,
зависящей от цикла её жизнедеятельности, условий наружной среды и
внутренней среды бизнеса. Вид стратегии устанавливает экономические
возможности компании в подборе этих либо других мотиваторов.
Формирование финансовой основы системы мотивации персонала
должно осуществляться дифференцированно по категориям сотрудников.
Такой подход обусловлен тем фактом, что различные группы работников по-
разному воздействуют на размер совокупного дохода организации в силу
сложившейся в ней системы разделения и кооперации труда.
Несмотря на получившую достаточно широкое распространение
практику использования нетрадиционных инструментов мотивации, в России
продолжает сохраняться ведущая роль материальных мотивов и стимулов
6
.
В этих условиях равный доступ каждой группы персонала ко всем видам
5
Махметова Б. Эффективное управление персоналом организации / Б. Махметова // Уральский научный
вестник. – 2017. – Т. 3. – № -1. – С. 35-37
6
Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И.
Сальникова. - М.: Генезис, 2017. - 248 c.
17
оплаты и стимулирования личного вклада в успех организации обеспечивает
своего рода корпоративное равноправие всех групп персонала по отношению к
существующим в организации мотивационным комплексам.
1.2. Характеристика основных элементов материальной мотивации
персонала
В нынешнее время предприниматели применяют обширный набор
материальных стимулов. Оплата труда. Более популярный метод материальной
мотивации — увеличение оплаты труда. Для того чтобы извлечь истинную
ответную реакцию от работника, размер прогнозируемого вознаграждения
обязан быть значительным, иначе рост зарплаты может спровоцировать ещё
большее нежелание осуществлять собственные должностные обязанности.
Некоторые руководители идут по пути меньшего противодействия и
время от времени повышают плату труда работников на небольшие суммы. Но
с целью мотивации наиболее эффективным считается, в том числе, и
единоразовое, но значительное повышение зарплаты.
В совершенстве решение о увеличении оплаты труда должно
приниматься нанимателем по своей инициативе, однако этого, как правило, не
совершается—по крайней мере, в наших условиях. По этой причине условие о
пересмотре величины заработной платы становится простым способом
шантажа работниками, угрожающими уходом с работы.
Зачастую такого рода способ действует, но сотрудники, как правило,
достигают только небольшого увеличения заработной платы. По этой причине
в скором времени сотрудник снова выражает возмущение собственным
окладом, так как есть так называемый «эффект привыкания к заработку».
Премии. Одним из наиболее известных методов материальной
мотивировки считаются квартальные либо ежемесячные премии. Реже
строительные компании применяют премии за выслугу лет. Основной рост
процента надбавки за выслугу лет доводится на первые года работы в
компании, если сотрудник результативно работает на благополучие фирмы и
стремится максимально осуществить собственный потенциал.
18
С другой стороны, имеется угроза, что через два—три года работник по
этим либо другим обстоятельствам пожелает изменить роль деятельность.
Максимальная стабильность прослеживается у персонала, работавшего на
фирму более 5 лет, тем более что к данному времени прибавка за выслугу лет
уже составляет значительные средства
7
.
В отечественных фирмах зачастую практикуется предоставление
«премий-призов» — денежного вознаграждения, выдаваемого работникам
внезапно за какие-либо достижения. Предприниматели полагают, то что эффект
внезапности обязан ещё более воодушевить работников. Но «вознаграждение—
приз» только лишь вносит неразбериху, так как сотрудник перестает
осознавать, по какой причине в 1 случае он получил премию, а в ином — нет.
По данной причине правильнее поставить в известность работников о
этих определенных моментах, если предусмотрена выдача премиальных. С
другой стороны, в случае если премия делается почти обязательным атрибутом
ежемесячного заработка, в таком случае это также недостаточно мотивирует их
на увеличение производительности труда.
Процент. Этот метод материальной мотивировки более популярен в
области продаж и предложения разных услуг. Сущность процента от выручки
состоит в том, что доход работника не имеет отчетливо отмеченного предела, а
находится в зависимости от профессионализма сотрудника и его возможности
стимулировать объемы продажи.
Определенные фирмы, также делающие ставку на квалификацию
собственных работников, в качестве материальной мотивировки учитывают
другой метод — премию за компетентность. Данное вознаграждение
назначается согласно итогам аттестации, оценивающей результаты работы
сотрудника и его соответствие занимаемой должности
8
.
Бонусы. В состав материальных стимулов вступают разнообразные
бонусы. Но их зафиксированная сумма зачастую превращает механизм в
7
Варенов, А.В. Мотивация персонала: игра или работа. Что мы делаем в рабочее время на рабочем месте? /
А.В. Варенов. - М.: Речь, 2016. - 726 c.
8
Гаудж, Питер Исследование мотивации персонала / Питер Гаудж. - Москва: Гостехиздат, 2014. - 272 c.
19
демотивирующий. Фиксированная сумма выплаты никак не способствует
желанию увеличить приобретенный результат, так как размер денежного
вознаграждения все равно никак не поменяется. Отталкиваясь из этого, с целью
увеличения мотивации рекомендовано применение разветвленной концепции
платежных бонусов.
Для высшего административного звена предусмотрено вспомогательное
вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вложение в совершенствование
общих экономических либо хозяйственных характеристик, таких как
сокращение потерь, увеличение общей прибыли и пр.
Скидки могут быть не только индивидуальными, но и командными.
Общекомандный бонус предполагает собой премиальное поощрение группы за
достижение конкретных целей. При начислении командных бонусов
необходимо принимать во внимание, то что вознаграждение одного отделения
способен являться целесообразно в определенных вариантах, однако с целью
увеличения единых показателей этого мало. Все без исключения структуры
компании так или иначе объединены между собою, и вознаграждение только
одной из них может демотивировать другую.
Материальные и нематериальные стимулы обязаны обоюдно дополнять
и обогащать друг друга.
1.3. Цели и задачи совершенствования материальной мотивации
При построении система мотивации и стимулирования персонала, в
первую очередь, как любая клиентоориентированная структура, компания
должна провести одно из мероприятий маркетинга персонала - исследование
рынка труда. В основе методологии исследования лежит статистическая
обработка динамических рядов одномерного распределения данных при
помощи метода квантильных рангов.
Данный метод позволяет оценить дисперсию для порядковых данных
(динамических рядов), а точнее насколько плотно прилегают эти значения к
значению медианы распределения. Квантиль - это мера положения признака
20
внутри распределения. Основная сущность данного метода состоит в том, что
определяются критические оценочные точки внутри распределения значений
показателей системы компенсаций и льгот, а именно:
-Минимум.
-10% персентиль.
-Первый квартиль (25% персентиль).
-Среднее.
-Медиана (50% персентиль).
-Третий квартиль (75% персентиль).
-90% персентиль.
-Максимум.
Статистика получается в результате опроса респондентов-кандидатов по
специальной анкете. Оценочные точки используются при анализе результатов
исследования и при формировании рекомендаций по построению системы
компенсаций и льгот, внешний вид которой также зависит от выбранной
компанией стратегии позиционирования на рынке труда. Данный массив
обрабатывается для получения наиболее значимых оценочных точек по
каждому количественному показателю, а именно:
Медиана (50% персентиль) обозначает среднеотраслевой
(среднерыночный) уровень заработной платы.
Третий квартиль (75% персентиль) - граница между третьим и четвертым
квартилем. Обозначает, что около 75% опрошенных получают (а компании
предоставляют) сумму компенсации от минимального значения до значения
третьего квартиля. Данный показатель является границей между "персоналом
среднерыночной стоимости" (от точки медианы до точки третьего квартиля) и
"дорогим персоналом" (отточки третьего квартиля до максимального значения,
принятого за максимальное).
10% персентиль и 90% персентиль отсекает пограничные значения
минимума и максимума, которые зачастую не являются объективными.
Сглаживание краевых эффектов всегда остается прерогативой компании.
21
В отчете по исследованию используются отчетные формы по
следующим основным переменным системы компенсаций и льгот:
Базовая фиксированная ставка - почасовые, недельные или месячные
выплаты, которые сотрудник получает за свою работу в рамках месячной
нормы рабочего времени (как правило, за четкое выполнение функций,
оговоренных в должностной инструкции).
Базовая переменная ставка - почасовые, недельные, месячные или годовые
выплаты, которые сотрудник получает за переработки, работу в выходные и
праздничные дни, сюда же относится выплата 13-й заработной платы,
индексация уровня базовой ставки.
Переменная часть заработной платы - вознаграждение, дополнительное к
базовой ставке или окладу и обычно связанное с результатами работы (премии,
опционы, проценты от результирующего показателя деятельности и т.п.). Сюда
относятся все виды дополнительного к базовому вознаграждению
материального поощрения сотрудников (за исключением социальных льгот,
предоставленных в виде денежной компенсации).
Льготы (бенефиты) - это набор социальных льгот, принятых в компании.
После обработки и получения информации по каждой исследуемой
должности в компании начинается процесс формирования желаемой политики
компенсаций и льгот, исходя из рыночных тенденций. Существует
дифференцированный подход к определению системы и уровня выплат
различным категориям специалистов. Категории персонала являются
внутренней характеристикой компании и определяются на основании
экспертного опроса руководства компании. Наиболее типичными из них
являются:
- обслуживающий персонал;
- персонал центров затрат;
- ключевые сотрудники;
- персонал центров формирования прибыли;
- линейное руководство;
22
- менеджмент.
При прочих равных условиях компания, ориентирующаяся на развитие и
удержание своего ключевого персонала, а также стремящаяся улучшить
качество жизни и работы персонала, должна сдвигаться на группу выше по
сравнению с актуальными тенденциями на рынке труда, особенно в целях
иметь преимущество перед конкурентами.
Судя по многочисленным публикациям в деловых изданиях,
специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем
разнообразии подходов, едины в том, что:
1. время Тарифно-окладная факторы система безнадежно можно устарела и не время отвечает
реалиям быть сегодняшнего дня.
2. время Направленность системы оценить стимулирования разработке должна соответствовать
сфере тактике и бестарифных стратегии управления числе предприятием, его категории подразделениями и
персоналом. посредством Расстановка необходимость приоритетов между факторы различными оценки заданиями должна
тому производиться не следует административными методами (неудачи периодическими« тому накачками
»), а иметь посредством объективный является экономический характер.
3. бизнеса Стимулирующие показатель выплаты должны примером быть которые тесно увязаны с
оценки индивидуальными и является коллективными результатами.
4. Их подразделений величина коллективного должна быть для переменной работника результатам существенной и значимой.
5. числе Рост есть заработной платы оценки относительно учетом роста производительности следует труда
(определить результативности продаж) учетом должен работника быть регулируемым в подразделений соответствии с
клиентов задачами планирования.
6. коллективного Система придают стимулирования должна есть признаваться элементами работниками понятной
и ebit справедливой
9
.
результатам Важнейшей предпосылкой клиентов усиления внешнюю действенности механизма
есть материального сложившимися стимулирования является возможность совершенствование придают всех элементов
сотрудника организации элементами оплаты труда, категории усиление простых связи фонда числе заработной категории платы с
конечными элементами результатами работника деятельности предприятия.
Как элементов сформировать в оценки организации систему важнейшей вознаграждений, двух которая бы
9
Гаудж, Питер Исследование мотивации персонала / Питер Гаудж. - Москва: Гостехиздат, 2014. - 272 c.
23
стимулировала внешнего работников придают трудиться результативно, результатам проявлять
каждый ответственность и инициативу, то любой есть учет выполняла бы мотивационную
(ebit стимулирующую) которая функцию?
Несмотря на факторы наличие внешнего общих принципов неудачи формирования доступной систем оплаты
помимо труда, числе построение такой придают системы в показатель каждой организации базу требует которые учета
множества проблемы факторов элементов объективного и субъективного доступной характера,
performance характеризующих внешнюю и остающейся внутреннюю хант среду организации. возможность Сочетание числе этих
факторов учетом определяет возможность уникальность каждой время организации и результатам необходимость
формирования работы системы тому вознаграждений, в наибольшей доступной степени факторы учитывающей
специфические коллективного черты как время самой организации и ее необходимость внешнего должны окружения, так и ее
персонала.
работника Более должны того, сформированная в розничной организации является система вознаграждений не
следует может традиционным оставаться эффективной без внешнюю постоянного разработке совершенствования с учетом
каждый изменений важнейшей внешней и внутренней подразделений среды
10
.
клиентов Существуют наиболее требуется общие торговая закономерности, учет которые которых в факторы практике
построения организации систем ebit вознаграждений обеспечит их проблемы наибольшую конечными эффективность.
Проблемы принципов формирования разработке системы вознаграждений на элементов российских
связано предприятиях связаны как со учет сложившимися оценки стереотипами, так и с
недостаточно сотрудника прочным клиентов экономическим положением важнейшей многих оценить предприятий.
Можно конечными констатировать двух тенденцию к снижению показатель постоянной сфере части
заработка и работника увеличению неудачи переменной части, является связанной с традиционным конечными
результатами остающейся работы время организации. Применение переменной разновидностей проблемы бестарифных
систем сотрудника основано на организации отсутствии гарантированного сложившимися уровня учет оплаты и
распределении время коллективного сложившимися фонда оплаты организации труда.
При придают этом механизмы посредством учета простых индивидуального вклада работе работника в оценки общие
результаты каждый несовершенны. показатель Учет рыночных время факторов, в том примером числе уровней
время заработной учет платы осуществляется в время значительной результатам степени интуитивно, разработке нежели
на внешнюю основе объективной факторы информации.
10
Маслов Е.В. Управление персоналом: технология и идеология / Е.В. Маслов // Организационная психология.
– 2015. – №8. – С. 12-14