23
23
Существуют различные стратегические направления управления
антикризисным состоянием по целям, но каждая из них требует
своевременного распознавания кризисных ситуаций, определения причины,
симптомы и факторы кризисных ситуаций. Антикризисный менеджмент
актуализирует функциональные аспекты для выявления и устранения
причин, которые препятствуют оздоровлению предприятий, принятия
радикальных мер по восстановлению платежеспособности предприятия.
Диагностика представляет собой оценку достоверности данного
финансового и отчетного учета, базу для выработки гипотез относительно
закономерностей и возможного неустойчивого финансового и
экономического состояния. Таким образом, диагностика является категорией
антикризисного контроля, имеющей специфический порядок связи,
структуры, функций, цель которой - своевременно распознавать признаки и
природу кризиса и локализовать нежелательные его воздействия.
Несколько подходов для прогнозирования неудач. Первая группа имеет
подходы на основе расчета финансового коэффициента: коэффициент Z
Altmann, коэффициент Tafler и другие. Вторая группа - попытки на основе
сравнения данных компаний-банкротов, они сравняются с показателями
объекта исследования. Первый подход, достаточно эффективный для
прогноза неустойчивости, имеет три недостатка(рисунок 9), которые
затрудняют диагностику.
Рис.9.Недостатки использования финансовых коэффициентов[29, с.49]
постоянно имеют задержки при публикации
своей отчетности, и, поэтому реальные
показатели часто недоступны
в имеющихся данных могут быть
«неточности», оправдывающие деятельность
и состояние таких компаний
многие рассчитанные показатели могут
свидетельствовать о плохом финансовом
положении, тогда как другие показатели
наоборот свидетельствуют о финансовой
устойчивости
24
24
Есть и другие недостатки в рамках второго подхода. В последние
десятки лет опубликованы большие списки обанкротившихся компаний, в
большинстве они содержат десятки данных, что мешает работе с данными
показателями. Одним из способов снижения размера этих недочетов
выступает метод балльной оценки A-счета Аргенти.
В таблице 5 опишем основные модели, к которым прибегают оценивая
вероятность банкротства предприятий.
Таблица 5
Модели вероятности несостоятельности компаний
Z – модели, R – модели
Преимущества и недостатки
Двухфакторная:
Z = -0,3877 – 1,0736 К
п
+ 0,579К
фз,
(1)
где К
п
– коэффициент покрытия (общей
ликвидности);
К
фз
, – мультипликатор собственного капитала.
Если Z = 0, вероятность несостоятельности составляет
50%. Если Z < 0, то возможность банкротства ниже
50%, продолжая падать по мере снижения Z. Если Z >
0, то вероятность несостоятельность выше 50% и
растет с увеличением Z.
Преимущество модели в ее
использовании, когда данных
недостаточно, однако при ее
использовании не обеспечива-
ется высокая точность прогнози-
рования несостоятельности, так
как не учитывается влияния
прочих факторов, таких, как
рентабельность, фондоотдача,
деловая активность и др.
5-факторная модель Альтмана:
Х
1
– частное от деления собственного оборотного
капитала на валюту баланса;
Х
2
– рентабельность активов (частное от деления
перераспределенной прибыли на валюту баланса);
Х
3
– величина доходности активов;
Х
4
– частное от деления собственного и заемного
капитала;
Х
5
– коэффициент оборачиваемости активов (частное
от деления выручки на сумму активов).
Модель Альтмана имеет вид:
Z
5
= 1,2*Х
1
+1,4*Х
2
+3,3*Х
3
+0,6*Х
4
+1,0*Х
5,
(2)
где Х
1,
Х
2,
Х
3,
Х
4,
Х
5 –
рассчитанные данные в виде
долей единиц.
В ходе расчета индекса Альтман
провел исследование 66
организаций, 50% которых стали
банкротами в период между
1946 и 1965 гг., а вторая
половина функционировала
достаточно успешно, и
рассчитал 22 показателя,
полезных для оценки возможной
несостоятельности. Из этих
коэффициентов им были
отобраны пять самых значимых.
Для ЗАО и организаций, которые не выставляют свои
акции на рынок, необходимо использовать формулу:
Z = 0,7*Х
1
+0,8*Х
2
+3,1*Х
3
+0,4*Х
4
+1,0*Х
5
, (3)
где Х
4
–показатель, представляющий собой частное от
деления суммарной стоимости акций к величине
краткосрочных обязательств.
Сравнение в данном случае идет с числом 1,23:
если Z<1,23, то возможность несостоятельности
значительная;
если Z> 1,23, то возможность несостоятельности
низкая
Этот подход обладает
достаточно высокой точностью
прогноза: на один год точность
равна 95%, на два года – около
80%, что также является одним
из преимуществ данного
подхода
25
25
Продолжение таблицы 5
Z – модели, R – модели
Преимущества и недостатки
Четырехфакторная модель Р. Тафлера.
При разработке своей модели Р. Тафлер
пользовался следующими условиями: в ходе
первой операции рассчитывал 80 отношений по
данным компаний-банкротов и нормальных
предприятий. Объединив затем коэффициенты и
сводя их, получил модель, которая достаточно
точно воспроизводила финансовые состояния
компаний.
Модель имеет следующую форму:
Z = C
0
+C
1
* Х
1
+C
2
* Х
2
+C
3
* Х
3
+C
4
* Х
4
, (4)
где: Х
1
– частное от деления прибыли на текущие
обязательства (53%)
Х
2
– частное от деления текущих активов на
общую сумма обязательств (13%)
Х
3
– частное от деления текущих активов на
общую сумму активов (18%)
Х
4
– отсутствие интервала кредитования (16%)
C
0
,...C
4
– проценты в скобках – пропорции модели.
Для повышения значения моделей предлагается
переводить Z-показатель в PAS-коэффициент,
который позволяет следить за деятельностью
предприятий во времени.
Позитивной стороной такой
операции является
возможность рассматривать
главные показатели отчета о
финансовых результатах и
баланса в едином
представительном
соотношении.
Таким образом, проведя
расчет PAS-коэффициента,
можно легко провести оценку
финансового риска,
связанного с данным
предприятием, после чего
использовать различные
варианты сделок.
Этот подход позволяет
использовать «рейтинг риска»
для выявлений в будущем
скрытых рисков.
Модель «R» Иркутской государственной
экономической академии.
Учеными ИГЭА была поставлена под сомнение
возможность эффективного использования
моделей вероятности банкротства Э. Альтмана в
условиях российской экономики.
Ученые предложили свою четырехфакторную
модель вероятности несостоятельности (модель R),
имеющую следующий вид:
R = 8,38*К
1
+К
2
+0,054*К
3
+0,63*К
4
, (6)
где: К
1
– оборотные активы/сумма активов;
К
2
– размер чистой прибыли/ величина
собственного капитала;
К
3
– размер выручки/суммарная стоимость актива;
К
4
– размер чистой прибыли / величина
интегральных затрат
Проведенный
предварительный анализ
отчетов 16 функционирующих
и семи закрытых предприятий
позволил получить результат,
на основе которого был
сформулирован вывод, что
использование двухфакторной
и пятифакторной моделей
Альтмана не дает точных
результатов в России из-за
несоответствия данных
моделей российским условиям
Как отмечает Р.А.Попов, нередко используются модели Альтмана,
которые включают множество аспектов.
Вероятность возможного риска банкротства организации для
публичного общества можно оценить по данным в таблице 6.
26
26
Таблица 6
Размер вероятности банкротства (модель Альтмана)
Значение Z
Вероятность банкротства
Менее 1,81
Очень высокая
От 1,81 до 2,7
Высокая
От 2,7 до 2,99
Вероятность невелика
Более 2,99
Вероятность ничтожна, очень низкая
Вероятность возникновения банкротства предприятия рассчитывают
согласно критериям «Модели R» (таблица 7).
Таблица 7
Критерии несостоятельности согласно «Модели R»
Значение R
Вероятность банкротства, %
Меньше 0
Максимальная (90-100%)
От 0 до 0,18
Высокая (60-80%)
От 0,18 до 0,32
Средняя (35- 50%)
От 0,32 до 0,42
Низкая (15-20%)
Больше 0,42
Минимальная (до 10%)
С помощью данной модели есть возможность предсказать вероятность
неудачности анализируемого предприятия в течение трех кварталов вперед,
точность прогноза до 81%.
Положительная особенность применения модели на практике
заключается в том, что можно осуществлять прогноз вероятности
несостоятельности для организации и предприятия любой организационной
формы или отрасли.
Одновременно, с одной стороны, стоит заметить, имеющиеся в
настоящее время методы используются не все, все зависит от выбранного
метода оценки шансов на возникновение банкротств предприятий [32].
Практическое исследование, рассмотренное выше, методами и
моделями прогнозирования банкротства и оценок банкротства позволило
сделать следующую характеристику(таблица 8).
27
27
Таблица 8
Типичные характеристики моделей прогнозирования банкротства
№
п/п
Описание
1
Большинство рассмотренных методик способны идентифицировать только один
определенный вид кризиса в компании (в основном лишь финансовый, без учета
экономического и управленческого)
2
Модели не учитывают важные аспекты оценки вероятности банкротства –
специфику компаний и отрасли в целом
3
Большинству методик и моделей характерно получение оценок моментного
характера, не учитывающего динамический фактор вероятности наступления
банкротства
4
Сравнение практических результатов некоторых моделей и методик между собой
дают противоречивые выводы, что в свою очередь приводит к необъективности
принимаемых решений
В рамках решения обозначенных выше проблем, возможно принять
отдельные меры по улучшению методов оценок банкротства
предприятия(таблица 9).
Таблица 9
Меры по совершенствованию методов оценки банкротства
№
п/п
Описание
1
Пересмотреть включаемые в модель критерии оценки, позволяющие дать более
точный результат в анализе близости предприятия к состоянию банкротства
2
Провести корректировку весов в системах комплексного коэффициентного
анализа путем увеличения выборки и группировки компаний по отраслевым
признакам
3
Увеличить количество используемых методик и методов при проведении
«экспресс-анализа» конкретной компании, фирмы
4
Сократить интервальность проводимых аудитов в области оценки вероятности
банкротства компании, чтобы, получая дискретные данные, можно было отследить
момент ухудшения финансового состояния предприятия и принять необходимые
меры по стабилизации его производственно-хозяйственной деятельности
Наряду с анализом внешней среды менеджер может разработать
достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых
изменений.
Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны
сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах[31,с.268]
(табл. 10)
28
28
Таблица 10
Стратегия предприятия в пяти направлениях
АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1) Эффективность текущей
стратегии.
Определить:
– место предприятия среди конкурентов,
– границы конкуренции (размер рынка) и группы
потребителей, на которые предприятие
ориентируется,
– функциональные стратегии в области
производства, маркетинга, финансов, кадров.
2) Сила и слабость,
возможности и угрозы для
предприятия.
Самый эффективный способ оценки
стратегического положения компании – SWOT-
анализ. Антикризисная стратегия должна
учитывать перспективы и возможностям,
обеспечивающие защиту от угроз.
3) Конкурентоспособность цен и
издержек предприятия.
Выяснить как цены и затраты предприятия
соотносятся с ценами и затратами конкурентов.
Здесь используется стратегический анализ
издержек.
4) Оценка прочности
конкурентной позиции
предприятия.
Оценка конкурентоспособности предприятия
оценивается по важным показателям (качество
товара, финансовое положение, технологические
возможности, продолжительность товарного цикла
и др.)
5) Выявление проблем,
вызвавших кризис на
предприятии.
Менеджеры изучают все результаты по состоянию
предприятия на момент кризиса и назначают
мероприятия, на чем надо сосредоточить внимание.
Следующий, еще более важный этап стратегического антикризисного
планирования – это корректирование миссии и системы целей предприятия.
Процесс стратегической планировки заканчивается определением
методов стратегической аналитики и стратегической альтернативы. Стартует
процесс определения стратегии реализации выбранного плана оперативной
планировки.
Следующие стадии касаются реализации стратегии антикризиса,
оценки и контроля за результатами[20, с.126].
К тактическим мероприятиям по выходу из экономического кризиса
можно отнести следующие, представленные на рисунке 10.
29
29
*Примечание: квадрат пунктиром- поддержка бизнеса
Рис. 10. Перечень мероприятий антикризисного управления
Общая схема антикризисного стратегического управления
предприятием представлена на рис. 11[9,с.25].
Рис. 11. Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении
Анализ внутренних и внешних
причин кризисной ситуации на
предприятии
Пересмотр миссии и системы
целей предприятия
Оценка и контроль результатов
антикризисной стратегии
Анализ альтернатив и выбор
антикризисной стратегии
Реализация выборной
антикризисной стратегии
О
Б
Р
А
Т
Н
А
Я
С
В
Я
З
Ь
1-я стадия
Антикризисное
стратегическое
планирование
2-я стадия
Тактическое
планирование
МЕРОПРИЯТИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
укрепление дисциплины и т.д.
сокращение расходов
закрытие подразделений
сокращение персонала
уменьшение объемов
производства и сбыта
активные маркетинговые
исследования
повышение цен на
продукцию
выявление и использование
внутренних резервов
модернизация
привлечение специалистов
получение кредитов
поддержка
государством и
бизнесом (этой
же отрасли)
30
30
Алгоритм антикризисного управления представлен на рис. 12 [31,
с.334].
Рис. 12. Алгоритм антикризисного управления
В общей совокупности, тактика и стратегия антикризисного
управления предприятием представлена на рис. 13 [31,с.352].
31
31
Примечание: квадрат пунктиром – авторское дополнение (новизна) в наступательной части антикризисной тактики и
стратегии предприятия. Предприятие сначала помогает, потом собирает кураторские выплаты по принципу легкого франчайзинга, и
тем улучшает свое финансовое состояние и деятельность.
Рис.13.Тактика и стратегия предприятия по выходу из кризиса
Поэтому мероприятия в каждом блоке позволяют эффективно
планировать решения управленческих решений менеджеров предприятия для
Тактика и стратегия предприятия
Защитная
Наступательная
Сокращение
расходов
предприятия
Сокращение
производства и
сбыта
продукции
Активный
маркетинг,
высокие цены
на продукцию
Совершенствов
ание
управления
предприятием
Сокращение
персонала
Закрытие
подразделений
Использование
резервов
предприятия
Модернизация
основных
фондов
Мероприятия по выходу из кризиса
Оперативные
Устранение убытков
Выявление резервов
Кадровые изменения
Кредиты, отсрочка
платежей, укрепление
дисциплины
Стратегические
Анализ, оценка и
состояние предприятия и
его потенциала
Повышение доходов,
инновации
Производственные
программы выхода из
кризиса
Расширение бизнеса взаимовыгодное
за счет малых предприятий (1+5, 10)
в пределах одной отрасли
Мероприятия
по отраслевому расширению крупного бизнеса за счет малых
предприятий и наоборот малых за счет крупных в пределах одной
отрасли по принципу русского франчайзинга (т.е. дешевле)
Введение
структурного
финансирования
32
32
выхода из кризисных ситуаций. Если нет четкой формулировки причин,
вызывающих кризис в организации, компании, компании, если не было
осознано, то не имеет смысла приступать к разработке мер по борьбе с
кризисным управлением предприятием.
Можно утверждать, что модель мониторинга кризисной ситуации
необходимо применять в любой компании. Кризисная диагностика может
помочь предугадать, какую стратегию применить: оборонительную или
наступательную. Таким образом, в системе диагностики присущи три
основных требования: новизна распознавания феномена кризиса;
достоверность результатов; диагностика непрерывности процесса.
При наличии признаков кризиса компания должна постараться его
прекратить и предпринять определенные шаги и меры для восстановления
деятельности. В научной литературе выделяют две группы действий:
операции и стратегии. Оперативные мероприятия применяются для
устранения отклонений от планового и достигнутого уровня, т. е. для
устранения негативных изменений в деятельности компании. Стратегические
меры включают развитие человеческих ресурсов, исследование
конкурентного рынка, анализ спроса и предложения, обеспечение ресурсами,
внедрение новых технологий и исследование экономической ситуации в
стране. Чтобы понять кризис, нужно определить основные направления
действий.
Процедуры управления в процессе осуществления выбранных
финансовых стратегий должен включать мероприятия, выполняющие
перечисленные ниже задачи, необходимые: проведение заключительной
оценки выработанных антикризисных стратегий; широкий доступ к идее
новой стратегии и значению цели; приведение всех ресурсов к реализуемым
антикризисным стратегиям; осуществление мероприятий по
реструктурированию организационных структур; осуществление
мероприятий по реструктурированию организационных систем.