операционной эффективности.
Ключевыми для Корпорации останутся традиционные бизнесы, при этом
к 2030 году доля новых бизнесов увеличится.
По причине высокой общественной значимости атомной отрасли одним
из приоритетов Госкорпорации «Росатом» является устойчивое развитие
организаций атомной отрасли, самой Корпорации, а также вклад в устойчивое
развитие страны и человечества в целом. В связи с широким спектром работ,
проводимых Госкорпорацией «Росатом» в различных направлениях
деятельности, вопросы устойчивого развития (УР) регулируются и
регламентируются по каждому направлению деятельности.
Повестка устойчивого развития Корпорации – обеспечить устойчивое
развитие бизнеса за счет: 1) нераспространения ядерного оружия, ядерных
материалов и критических ядерных технологий; 2) обеспечения ядерной,
радиационной безопасности и надежности объектов использования атомной
энергии; 3) обеспечения энергетической и экологической безопасности; 4)
управления жизненным циклом объектов использования атомной энергии; 5)
создания современных технологий обращения с РАО и решения проблем
«ядерного наследия»; 6) применения ядерных технологий в отраслях,
определяющих качество и продолжительность жизни населения; 7)
позитивного экономического и социального влияния в региональном,
страновом и международном масштабах; 8) создания условий для
профессионального и карьерного роста работников, обеспечения безопасных
условий труда и реализации социальных программ; 9) минимизации
воздействия на окружающую среду, в том числе на климат планеты; 10)
повышения эффективности использования капиталов; 11) обеспечения
общественной приемлемости развития атомной энергетики.
Таким образом, стратегия ГК «Росатом» формируется в соответствии с
законодательными документами федерального уровня и уровня Корпорации.
2.3. Оценка эффективности механизма формирования стратегии
в ГК «РОСАТОМ»
Процесс формирования стратегии развития ГК «Росатом» представлен
на рис. 9.
Рисунок 9. Этапы процесса формирования стратегии развития ГК
«Росатом»
Рассмотрим первый этап процесса формирования стратегии развития ГК
«Росатом» - Выбор миссии ГК «Росатом».
Целевое позиционирование ГК «Росатом» – глобальный лидер атомной
отрасли по темпам роста и эффективности. Уникальное сочетание
компетенций, которыми обладает Корпорация, является основным фактором,
обеспечивающим достижение целевой позиции, которая одновременно
сочетает преимущества нижеуказанных предельных вариантов развития.
Главной миссией ГК «Росатом» является получение максимальной
прибыли за счет производства и обеспечение потребителей разнообразными
видами продуктов и услуг. Эффективность реализации миссии ГК «Росатом»
выражается в росте выручки, денежных потоков, рентабельности.
Рассмотрим второй этап процесса формирования стратегии развития ГК
«Росатом» - Анализ внешней и внутренней среды ГК «Росатом».
Выбор миссии ГК «Росатом»
Анализ внешней и внутренней среды ГК «Росатом»
Формирование цели предприятия
Изучение стратегических альтернатив
Выбор стратегии и разработка программы развития
Реализация выбранной стратегии (тактика, политика, процедуры, правила)
Оценка стратегии
Сильные стороны: средний уровень рентабельности;
конкурентоспособность по ценовому фактору; широкий ассортимент продуктов
и услуг, предоставляемой в атомной отрасли.
Слабые стороны: нехватка оборотных средств; износ большей части
оборудования.
Возможности: большой спрос на изготавливаемую продукцию и услуги;
большой ассортимент продукции; потенциал рынка достаточно обширен;
Появление новых рынков сбыта; рентабельность отрасли достаточна высока;
Стратегия усиления позиций на рынке.
Угрозы: высокий уровень конкуренции; рост налогов и пошлин;
высокий темп инфляции; высокая степень ценового давления.
Рассмотрим третий этап процесса формирования стратегии развития ГК
«Росатом» - Формирование цели предприятия.
Цели ГК «Росатом» изложены в следующих документах:
- Концепция долгосрочного социально- экономического развития РФ на
период до 2020г., утвержденная распоряжением Правительства РФ 17.11.2008г.;
- Концепция внешней политики РФ, утвержденная Президентом РФ
12.02.2013г.;
- Стратегия инновационного развития РФ на период до 2020 года,
утвержденная постановлением Правительства РФ 08.12.2011г.;
- Государственная программа вооружений России на 2011-2020гг.;
- Государственная программа РФ «Развитие атомного
энергопромышленного комплекса», утвержденная постановлением
Правительства РФ от 02.06.2014г.;
- Программа деятельности Государственной корпорации по атомной
энергии «Росатом» на долгосрочный период (2009-2015гг.), утвержденная
Правительством РФ;
- других программных документах федерального уровня и уровня
Корпорации, в т.ч. в стратегиях развития дивизионов Корпорации до 2030 года.
Стратегические цели и задачи ГК «Росатом» представлены в таблице 4.
Таблица 4
Стратегические цели и задачи ГК «Росатом»
Стратегические цели
Задачи
Повышение доли
на международных
рынках
Сохранить лидирующую долю в энергобалансе РФ
Достичь объема зарубежного бизнеса более 2/3 от
выручки (глобальная экспансия)
Обеспечить сооружение 28 э/б за рубежом
Обеспечить рост ССДП до 427 млрд. руб.
Обеспечить 100% выполнение ГОЗ
Снижение
себестоимости
продукции и сроков
протекания процессов
Снизить LCOE новых АЭС до 50 долл. США / МВтч
Повысить эффективность инвестиций
Создание новых
продуктов для
российского и
международных
рынков
Создать новые конкурентоспособные продукты и услуги
Нарастить вклад новых бизнесов до 30% от выручки ГК
Достичь в выручке доли в 20% в сегменте B2B и 10% в
сегменте B2C
Обязательными условиями для достижения стратегических целей
являются:
- обеспечение безопасного использования атомной энергии;
- нераспространение ядерных технологий и материалов;
- отсутствие негативного воздействия на окружающую среду;
- обеспечение общественной приемлемости развития атомной
энергетики;
- развитие инновационного потенциала Корпорации;
- формирование корпоративной культуры, нацеленной на достижение
результата и рост эффективности;
- обеспечение выполнения гособоронзаказа;
- безусловное соблюдение требований российского законодательства, в
том числе закона «О государственной тайне».
Ценности Госкорпорации «Росатом» представлены в приложении 2.
Ценности ГК «Росатом»:
1) На шаг впереди;
2) Ответственность за результат;
3) Эффективность;
4) Единая команда;
5) Уважение;
6) Безопасность.
Рассмотрим четвертый этап процесса формирования стратегии развития
ГК «Росатом» - Изучение стратегических альтернатив.
Стратегия деятельности ГК «Росатом» на период до 2030 года
разработана исходя из целей, поставленных государством перед гражданской
частью российской атомной отрасли, и утверждена наблюдательным советом
Корпорации 31.10.2014г.
Таблица 5
Альтернативные стратегии
Действующая стратегия
Альтернативная стратегия
Повышение доли на
международных
рынках
Технологическое лидерство:
- Вложения в новые разработки до $3 млрд.
в год
- Ввод реакторов
IV поколения (на быстрых нейтронах)
- Коммерциализация научных разработок
Снижение себестоимости
продукции и сроков
протекания процессов
Глобальность:
- Вхождение в Топ-3 во всех основных
сегментах атомного рынка
Создание новых продуктов для
российского и международных
рынков
Масштаб:
- Масштаб бизнеса, сопоставимый с
лидерами атомной отрасли
Развитие ГК «Росатом» основано на долгосрочной технологической
политике с освоением ядерных энергетических технологий нового поколения
(включая реакторы на быстрых нейтронах и технологии замкнутого ядерного
топливного цикла), а также увеличением экспортного потенциала российских
ядерных технологий (строительство АЭС за рубежом, предоставление услуг по
обогащению урана, ядерного топлива и др.).
В условиях ограниченности совокупного инвестиционного ресурса и с
учетом текущей и прогнозируемой конъюнктуры мирового рынка, а также
имеющихся конкурентных преимуществ и технологических заделов атомного
энергопромышленного комплекса РФ Стратегия предполагает концентрацию на
повышение эффективности атомного энергетического бизнеса, что должно
привести к кратному росту основных финансово-экономических показателей к
2030 году.
Рассмотрим пятый этап процесса формирования стратегии развития ГК
«Росатом» - Выбор стратегии и разработка программы развития.
Госкорпорация «Росатом» осуществляет управление активами
российской ядерной отрасли на всех стадиях ядерного топливного цикла, цикла
сооружения, эксплуатации и вывода из эксплуатации атомных электростанций,
а также в других сегментах, связанных с использованием атомной энергетики.
Осознавая значимость своей деятельности для российской экономики и
общества, Госкорпорация «Росатом» ставит перед собой задачу устойчивого
развития бизнеса, в том числе за счет увеличения его совокупной ценности для
Корпорации, широкого круга заинтересованных сторон и населения страны в
целом. Под понятием «ценность» подразумеваются не только создаваемые
продукты, оказываемые услуги и финансовые результаты, но и совокупность
экономического, социального и экологического влияния Корпорации на своих
заинтересованных сторон и окружающий мир в целом.
Госкорпорация «Росатом» определяет бизнес-модель как систему,
обеспечивающую создание ценности в кратко-, средне- и долгосрочной
перспективе и направленную на достижение стратегических целей.
В основе бизнес-модели лежит долгосрочная стратегия деятельности ГК
«Росатом» (миссия ГК «Росатом» и стратегия деятельности до 2030г.).
Бизнес-модель является частью цепочки создания стоимости бизнеса,
куда также входят:
- доступные капиталы;
- система управления, направленная на максимально эффективное
использование капиталов;
- результаты деятельности и их вклад в долгосрочный прирост
капиталов, который определяется на уровне достижения целевых показателей
стратегии.
Особое внимание в бизнес-модели уделено внешней среде, так как:
а) часть доступных капиталов Корпорация получает из внешней среды и
значительная часть результатов также имеет отношение к ней;
б) внешняя среда является источником основных рисков и
возможностей.
Процесс создания стоимости (бизнес-модель стратегии развития ГК
«Росатом») представлен на рис. 10.
Рисунок 10. Процесс создания стоимости
(бизнес-модели стратегии развития) ГК «Росатом»
Приведенная схема представляет собой комплексный процесс создания
стоимости. Бизнес-модель Госкорпорации «Росатом» лежит в основе этого
процесса и определяет совокупность различных направлений деятельности и
результатов, вносящих вклад в изменения основных капиталов за отчетный
период.
ГК «Росатом» включает Горнорудный дивизион, Топливный дивизион,
Машиностроительный дивизион, Инжиниринговый дивизион,
Электроэнергетический дивизион, Ядерный оружейный комплекс.
Бизнес-модель (производственно-технологическая цепочка) ГК
«Росатом» на рынке представлена в приложении 3.
Производственно-технологическая цепочка предусматривает:
1) Начальная стадия ЯТЦ:
- Горнорудный дивизион: геологоразведка, добыча;
- Топливный дивизион: конверсия, обогащение, фабрикация топлива;
2) Энергетическое машиностроение:
- Машиностроительный дивизион: проектирование оборудования,
производство оборудования, поставка оборудования, монтаж и пуско-наладка,
сервис и модернизация;
Доступные капиталы
на начало года
Доступные капиталы
на конец года
Система управления
Бизнес-модель и
ее результаты
3) Инжиниринговый дивизион: проектирование и инжиниринг,
строительство АЭС;
4) Электроэнергетический дивизион: производство электроэнергии на
АЭС, сервис АЭС;
5) Заключительная стадия ЯТЦ:
- Дивизион ЗСЖЦ: обращение ОЯТ, вывод из эксплуатации, обращение
с РАО.
Взаимодействие цепочки создания стоимости ГК «Росатом» и рынков
присутствия корпорации представлено в приложении 4.
1) Рынок природного урана:
- цепочка создания стоимости: развитие минирально-сырьевой базы,
добыча руды, обработка руды.
- продукты/услуги: обработка руды, гексафторид урана, обогащенный
урановый продукт.
2) Рынок услуг по консервации и обогащению урана:
- цепочка создания стоимости: природный уран, конверсия, обогащение;
- продукты/услуги: компоненты ЯТ, ТВС.
3) Рынок ядерного топлива:
- цепочка создания стоимости: природный уран, конверсия, обогащение,
изготовление компонентов ЯТ, фабрикация ТВС;
- продукты/услуги: ядерная паропроизводящая установка, Оборудование
для энергетики.
4) Рынок энергомашиностроения:
- цепочка создания стоимости: проектирование / конструирование,
изготовление, монтаж, сервис.
- продукты/услуги: электрогергия, тепло.
5) Рынок электроэнергии и мощности:
- цепочка создания стоимости: эксплуатация, сбыт на оптовом рынке,
сбыт на розничном рынке.
- продукты/услуги: электро-блоки АЭС.
6) Рынок сооружения и сервиса АЭС:
- цепочка создания стоимости: сооружения (включая проектирование и
пуско-наладку), эксплуатация, сервис;
- продукты/услуги: сервис энергоблоков, вывод из эксплуатации.
7) Рынок обращения с РАО и ОЯТ, вывода из эксплуатации объектов
использования атомной энергии:
- цепочка создания стоимости: Вывод из эксплуатации, сбор /
классификация, переработка / кондиционирование, хранение / захоронение;
- продукты/услуги: обращение с РАО и ОЯТ, изотопная продукция,
медицинское оборудование, радиофарм – препараты, инжиниринг.
8) Рынок радиационных технологий:
- цепочка создания стоимости: Проектирование / дизайн, строительство /
компоновка, компоненты / оборудование, дистрибуция / сбыт, эксплуатация /
сервис;
- продукты/услуги: линейные ускорители, центры обучения,
досмотровые системы.
Капиталы Госкорпорации «Росатом» являются одним из основных
элементов цепочки создания стоимости. В процессе коммерческой и иной
деятельности они преобразуются (увеличиваются, уменьшаются,
трансформируются и пр.), что в целом ведет к созданию стоимости в средне- и
долгосрочной перспективе.
Под капиталами Корпорация понимает определенные ресурсы (запасы)
материальных и нематериальных активов, которые она использует в своей
деятельности. Корпорация признает, что часть доступных ей капиталов
находится в совместном владении с другими заинтересованными сторонами
(например, природные ресурсы или общественная инфраструктура), поэтому
ответственно подходит к обращению с ними.
Рассмотрим шестой этап процесса формирования стратегии развития ГК
«Росатом» - Реализация выбранной стратегии.
Основная задача в сфере корпоративного управления ГК «Росатом» –
обеспечение единства управления организациями атомного
энергопромышленного и ядерного оружейного комплексов РФ, организациями,
функционирующими в сферах обеспечения ядерной и радиационной
безопасности, атомной науки и техники, подготовки кадров.
Процессы управления атомной отраслью Госкорпорации «Росатом»
представлены в приложении 5.
Процессы управления Госкорпорации «Росатом» включают:
1) Этап 1. Планирование, координация и развитие;
2) Этап 2. Управление отношениями с внешней средой;
3) Этап 3. Безопасность и контроль;
4) Этап 4. Поддерживающие процессы.
Первый этап «Планирование, координация и развитие»
предусматривает:
1) Стратегическое управление. Постановка и трансляция долгосрочных
целей;
2) Планирование и анализ достижения целей;
3) Координация развития отрасли;
4) Координация операционной деятельности отрасли.
Второй этап «Управление отношениями с внешней средой»
предусматривает:
1) Управление взаимоотношениями в роли уполномоченного органа по
управлению атомной энергией: законодательная деятельность; управление
госзаказом и гос. заданием; техническое регулирование и др.
2) Управление взаимоотношениями в роли хозяйствующего субъекта:
управление взаимоотношениями с органами власти, местными сообществами и
обществ организациями; управление массовыми коммуникациями.
Третий этап «Безопасность и контроль» предусматривает:
1) Государственная безопасность: физическая защита объектов; защита
государственной тайны и др.
2) Безопасность при использовании атомной энергии: реализация