госполитики в области обеспечения при использовании АЭ; предупреждение
ЧС, ликвидация последствий аварий и др.
3) Корпоративная безопасность: внутренний контроль и аудит; защита
активов и др.
Четвертый этап «Поддерживающие процессы» включает: корпоративное
управление, правовое обеспечение деятельности, управление рисками, учет и
отчетность, управление персоналом, управление закупочной деятельностью,
управление имуществом и административно-хозяйственная деятельность,
управление ИТ и др.
Постановка задач может осуществляться «Сверху-вниз» (от
потребностей) и «Снизу-вверх» (от возможностей). В ГК «Росатом» постановка
задач осуществляется «Сверху-вниз» (от потребностей). Описание типа
постановки задач представлено на рис. 11.
Рисунок 11. Порядок постановки задач для ГК «Росатом»
Организация закрепления ответственных лиц за заказ на продукт
различается в зависимости от того, кто является заказчиком на продукт: бизнес
или наука. Схема организации закрепления ответственных за заказ на продукт
представлена на рис. 12.
Рынок
Поиск решений для удовлетворения рынка
Продукт
Техническое задание
исходит от рынка
с указанием
характеристик
продукта
«Сверху-вниз» (от потребностей)
Тип постановки
задач
Рисунок 12. Схема организации закрепления ответственных за
заказ на продукт в ГК «Росатом»
Схема организации закрепления ответственных за заказ на продукт
включает:
1) Бизнес - является заказчиком на улучшение существующего продукта;
2) Бизнес - является заказчиком на новый продукт;
3) Наука - является заказчиком на новый продукт.
Для дивизионов ГК «Росатом» приоритетом являются бизнес-проекты,
реализация которых осуществляется в краткосрочный или среднесрочный
период (1-9 лет).
Для госкорпораций являются стратегические приоритеты, которые
осуществляется в среднесрочный период (1-9 лет) или долгосрочный период (9-
15 лет).
Для госкорпораций (ГОЗ, ФБ) являются государственные приоритеты,
которые осуществляется в долгосрочный период (свыше 15 лет).
Технологические приоритеты ГК «Росатом» представлены в
таблице 6.
Таблица 6
Технологические приоритеты ГК «Росатом»
Условия
Бизнес-
приоритеты
ГК «Росатом»
(в соответствии со
стратегией ГК)
Стратегические
приоритеты
ГК «Росатом»
Государственные
приоритеты
Заказчики
Дивизионы
Госкорпорация +
Дивизионы
Госкорпорация
(ГОЗ, ФБ)
Требования
Подтверждение
устойчивости
дивизиона как
технологического
лидера в целях:
- Реализации коммер
ческих интересов
(финансово-экономи
ческие критерии)
- Обеспечения
диверсификации
- Обеспечение
устойчивости
отрасли как
технологического
лидера
Выполнение
поручений государства
(геополитическая
позиция РФ):
- ГОЗ
-Международные
обязательства
- Поручения
Правительства РФ
(Совет по
модернизации и др.)
Горизонт
планирования
НИОКР
- Краткосрочный
- Среднесрочный, 1-
9 лет
- Среднесрочный
- Долгосрочный,
9-15 лет
- Долгосрочный, 15
лет
Рассмотрим седьмой этап процесса формирования стратегии развития
ГК «Росатом» - Оценка стратегии.
ГК «Росатом» выделяет 6 видов используемых капиталов: финансовый,
производственный, человеческий, интеллектуальный, социально-
репутационный и природный.
Интегральный прирост или убыль капиталов ведет к увеличению или
уменьшению стоимости, поэтому Корпорация уделяет большое внимание
управлению и повышению эффективности использования доступных ей
капиталов.
Результаты формирования стратегии развития ГК «Росатом»
представлены в таблице 7.
Таблица 7
Результаты создания стоимости ГК «Росатом»
в процессе реализации стратегии
Капитал
Показатель
2015г.
2016г.
Измене
ние
(+,-)
Финансовый
Скорректированный
202,1
245,4
43,3
свободный денежный поток,
млрд. руб.
Чистые активы по МСФО,
млрд. руб.
1 722,2
2 029,4
307,2
Производственный
Количество энергоблоков в
эксплуатации, ед.
33,0
35,0
2,0
Коэффициент использования
установленной мощности
российских АЭС, %
81,6
86,0
4,4
Интеллектуальный
Нематериальные активы по
МСФО, млрд. руб.
48,0
55,9
7,9
Доля инновационной
продукции в выручке, %
11,0
12,4
1,5
Человеческий
Среднесписочная численность
персонала, тыс. чел.
258,0
256,6
-1,4
Уровень вовлеченности
персонала, %
75,0
78,0
3,0
Доля специалистов младше 35
лет, %
32,6
32,5
-0,1
Социально-
репутационный
Уровень поддержки атомной
энергетики в РФ, %
72,0
75,5
3,5
Число стран, в которых
реализуются зарубежные
проекты
40,0
41,0
1,0
Природный
Сырьевая база урана
(российские активы), тыс. т
524,7
521,2
-3,5
Сырьевая база урана
(зарубежные активы), тыс. т
224,1
213,1
-11,0
По данным таблицы 7 сделаны выводы:
1) Финансовый капитал: скорректированный свободный денежный
поток за 2016г. составил 245,4 млрд. руб., который увеличился на 43,3 млрд.
руб. Чистые активы по МСФО за 2016г. составили 2029,4 млрд. руб., которые
увеличились на 307,2 млрд. руб.
2) Производственный капитал: количество энергоблоков в эксплуатации
за 2016г. составило 35 ед., которые увеличились на 2 ед.Коэффициент
использования установленной мощности российских АЭС за 2016г. составил
86%, который увеличился на 4,4%.
3) Интеллектуальный капитал: нематериальные активы по МСФО за
2016г. составили 55,9 млрд. руб., которые увеличились на 7,9 млрд. руб. Доля
инновационной продукции в выручке за 2016г. составила 12,4%, которая
увеличилась на 1,5% по сравнению с 2015г.
4) Человеческий потенциал: среднесписочная численность персонала за
2016г. составила 256,6 тыс. чел., которая уменьшилась на 1,4 тыс. чел. Уровень
вовлеченности персонала за 2016г. составил 78%, который увеличился на 3%.
5) Социально-репутационный капитал: уровень поддержки атомной
энергетики в РФ за 2016г. составил 75,5%, который увеличился на 3,5% по
сравнению с 2015г. Число стран, в которых реализуются зарубежные проекты
за 2016г. составили 41, которые увеличились на 1 шт.
6) Природный капитал: Сырьевая база урана (российские активы) за
2016г. состаивла 521,2 тыс. тонн, которая уменьшилась на 3,5 тыс. тонн.
Сырьевая база урана (зарубежные активы) за 2016г. составила 213,1 тыс. тонн,
которая уменьшилась на 11 тыс. тонн.
Реализация стратегии развития (Бизнес-модель) Горнорудного
дивизиона ГК «Росатом» представлена в приложении 6. Результаты
формирования стратегии развития Горнорудного дивизиона ГК «Росатом»
представлены в приложении 7.
Реализация стратегии развития (Бизнес-модель) Топливного дивизиона
ГК «Росатом» представлена в приложении 8.
Реализация стратегии развития (Бизнес-модель) Машиностроительного
дивизиона ГК «Росатом» представлена в приложении 9.
Реализация стратегии развития (Бизнес-модель) Инжинирингового
дивизиона ГК «Росатом» представлена в приложении 10.
Реализация стратегии развития (Бизнес-модель) Электроэнергетического
дивизиона ГК «Росатом» представлена в приложении 11.
Ключевые результаты реализации стратегии развития ГК «Росатом»
2016 года представлены в приложении 12.
Проблемы, выявленные в процессе формирования стратегии развития
ГК «Росатом» представлены на рис. 13.
Рисунок 13. Проблемы, выявленные в процессе формирования
стратегии развития ГК «Росатом»
В процессе формирования стратегии развития ГК «Росатом» выявлены
следующие проблемы:
1) на этапе формирования целей организации:
- не утверждены корпоративные цели организации.
2) на этапе разработки программы развития организации:
- не разработаны потенциальные стратегические направления,
необходимые для долгосрочного развития организации.
- не предусмотрен порядок финансирования проектов при реализации
проектов;
- в выбранной стратегии не распределены роли в процессе
инициализации и приоритизации направлений инновационного развития;
- не утверждена система управления инновациями в целях реализации
стратегии развития ГК «Росатом»;
- не утверждены критерии оценки проектов при реализации стратегии
развития.
3) Данная стратегия развития предприятия не учитывает
Проблемы в процессе формирования стратегии
развития ГК «Росатом»
Этап формирования целей предприятия:
- не утверждены корпоративные цели организации.
Этап разработки программы развития организации:
- не разработаны потенциальные стратегические направления,
необходимые для долгосрочного развития организации.
- не предусмотрен порядок финансирования проектов при реализации
проектов;
- в выбранной стратегии не распределены роли в процессе
инициализации и приоритизации направлений инновационного
развития;
- не утверждена система управления инновациями в целях реализации
стратегии развития ГК «Росатом»;
- не утверждены критерии оценки проектов при реализации стратегии
развития.
альтернативную стратегию развития, например, по трансформации в
глобального лидера отрасли за счет развития новых сегментов на базе
традиционных рынков.
Выявленные проблемы необходимо устранить в целях
совершенствования формирования стратегии развития ГК «Росатом».
По второй главе сделаны выводы:
1) Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» создана
18.12.2007г. Госкорпорация «Росатом» уполномочена от имени Российской
Федерации выполнять международные обязательства России в области мирного
использования атомной энергии и соблюдения режима нераспространения
ядерного оружия, а также проводить государственную политику в области
использования атомной энергии.
2) В состав ГК «Росатом» входит Горнорудный дивизион, Топливный
дивизион, Машиностроительный дивизион, Инжиниринговый дивизион,
Электроэнергетический дивизион, Ядерный оружейный комплекс, Атомный
ледокольный флот, Блок по управлению инновациями, занимающийся
научными разработками.
Горнорудный дивизион. Миссия горнорудного дивизиона – обеспечить
конкурентоспособность долгосрочных поставок сырьевых ресурсов для
развития российских технологий, прежде всего в атомной энергетике.
Стратегическая цель Компании – содействие реализации государственных
задач и корпоративных целей основного акционера – Госкорпорации «Росатом»
через гарантированное обеспечение потребностей в российском уране по
конкурентной себестоимости и без геополитических рисков.
Топливный дивизион Госкорпорации «Росатом» занимается конверсией,
обогащением урана и фабрикацией ядерного топлива, обеспечивая им или его
компонентами все АЭС российского дизайна и несколько станций,
спроектированных зарубежными компаниями.
Машиностроительный дивизион предлагает комплекс эффективных
решений в области проектирования, производства и поставки оборудования для
атомной и тепловой энергетики, нефтегазовой отрасли, судостроения и рынка
специальных сталей.
Инжиниринговый дивизион специализируется на проектировании и
сооружении АЭС в России и за рубежом.
Электроэнергетический дивизион производит электрическую и
тепловую энергию атомными станциями и выполняет функции
эксплуатирующей организации АЭС, радиационных источников, пунктов
хранения ядерных материалов и радиоактивных веществ в порядке,
установленном законодательством России.
3) Этапы процесса формирования стратегии развития ГК «Росатом»:
- Этап 1. выбор миссии ГК «Росатом»;
- Этап 2. анализ внешней и внутренней среды ГК «Росатом»;
- Этап 3. формирование цели предприятия;
- Этап 4. изучение стратегических альтернатив;
- Этап 5. выбор стратегии развития и разработка программы развития;
- Этап 6. реализация выбранной стратегии;
- Этап 7. оценка стратегии.
4) ГК «Росатом» формирует миссию и цели предприятия.
Цели ГК «Росатом» изложены в законодательных документах
федерального уровня и уровня Корпорации. Стратегические цели: повышение
доли на международных рынках; снижение себестоимости продукции и сроков
протекания процессов; создание новых продуктов для российского и
международных рынков.
5) В работе был проведен SWOT–анализ внутренней и внешней среды и
РЕСТ-анализ.
Среди ключевых конкурентных преимуществ Госкорпорации «Росатом»
следует отметить комплексное предложение на всем жизненном цикле АЭС,
позволяющее гарантировать конкурентоспособную себестоимость киловатт-
часа электроэнергии; максимальный уровень безопасности технологий.
ГК «Росатом» имеет преимущества по продуктам для текущих рынков в
области теплового и быстрого реактора, малых АЭС, термоядерной энергетики,
комплексного продукта ЖЦ ЯЭС над компаниями, находящимися во Франции,
Японии, Кореи, Китае, Индии.
6) Стратегия деятельности ГК «Росатом» на период до 2030 года
разработана исходя из целей, поставленных государством перед гражданской
частью российской атомной отрасли, и утверждена наблюдательным советом
Корпорации 31.10.2014г.
Развитие ГК «Росатом» основано на долгосрочной технологической
политике с освоением ядерных энергетических технологий нового поколения
(включая реакторы на быстрых нейтронах и технологии замкнутого ядерного
топливного цикла), а также увеличением экспортного потенциала российских
ядерных технологий (строительство АЭС за рубежом, предоставление услуг по
обогащению урана, ядерного топлива и др.).
7) Альтернативные стратегии развития предприятия не разработаны, так
как в условиях ограниченности совокупного инвестиционного ресурса и с
учетом текущей и прогнозируемой конъюнктуры мирового рынка, а также
имеющихся конкурентных преимуществ и технологических заделов атомного
энергопромышленного комплекса РФ Стратегия ГК «Росатом» предполагает
концентрацию на повышение эффективности атомного энергетического
бизнеса, что должно привести к кратному росту основных финансово-
экономических показателей к 2030 году.
8) Реализация выбранной стратегии заключается в управления атомной
отраслью Госкорпорации «Росатом». Процессы управления Госкорпорации
«Росатом» включают:
- Этап 1. Планирование, координация и развитие;
- Этап 2. Управление отношениями с внешней средой;
- Этап 3. Безопасность и контроль;
- Этап 4. Поддерживающие процессы.
9) Оценка стратегии. ГК «Росатом» выделяет 6 видов используемых
капиталов: финансовый, производственный, человеческий, интеллектуальный,
социально-репутационный и природный. Интегральный прирост или убыль
капиталов ведет к увеличению или уменьшению стоимости, поэтому
Корпорация уделяет большое внимание управлению и повышению
эффективности использования доступных ей капиталов.
10) По причине высокой общественной значимости атомной отрасли
одним из приоритетов Госкорпорации «Росатом» является устойчивое развитие
организаций атомной отрасли, самой Корпорации, а также вклад в устойчивое
развитие страны и человечества в целом.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ
СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ГК «РОСАТОМ»