25
Совершенствование формирования и оценки стратегии развития
достигается через разработку системы механизмов управления
производственными предприятиями.
Необходимо, чтобы механизмы были в максимальной степени
вовлечены в сферу управленческих процессов по созданию новых
возможностей для производственных предприятий, чтобы процессы в целом
соответствовали принятым в производстве принципам, методам, подходам и
максимально усиливали их воздействие.
Координация этих механизмов с внутрифирменным управлением
должна осуществляться через соответствие допустимых областей выбора
управляемых параметров на входе и выходе предприятия.
Область управляющих воздействий должна соответствовать области
допустимых вариантов принятия решений и осуществления
производственной деятельности
20
.
Ограничивающие условия должны отвечать ряду требований.
Основные из них: эффективность (результативность) деятельности в
виде дохода, чистой прибыли, удовлетворение потребностей потребителей
(заказчиков), сохранение и улучшение морального климата в коллективе,
законность и ликвидность, а также сохранение предприятия, его
независимости, авторитета.
С учетом введенных выше требований к механизму формирования и
оценки стратегии развития выделим основные условия управления – создание
единого, взаимосвязанного и хорошо отлаженного механизма, направленного
в первую очередь на достижение целей и выполнение стратегий развития
предприятия.
Такие направления, как изменение внешней среды и движущих
механизмов ее развития, формирование структуры ключевых компетенций,
20
Ширяева, Ю.С. Некоторые подходы к оценке инновационного развития предприятия /
Ширяева Ю.С., Перцева Л.Н., Лапшина Е.Н., Лапшипн Е.А. // Креативная экономика. 2017. №-11-8- С.
855-862
26
навыков и активов производства, приносящих прибыль, создание
соответствующих управленческих систем, а также достижение гибкости
структур и процессов производства, представляют собой элементы
совокупного механизма
21
.
Система принципов и методов механизма устойчивого развития
выступает основой формирования оптимальных организационных структур
управления, на основе четко разграниченных управленческих функций
отдельных подразделений предприятия.
Исходя из этого, механизм устойчивого развития предприятия
представляет собой совокупность принципов, методов, функций, элементов и
потоков, обеспечивающих его стабильное функционирование.
1.3 Оценка эффективности механизма формирования стратегии
развития предприятия
Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от
правильного понимания функций управления. Подходы к определению
понятия «функция управления» содержатся в работах многих ученых,
которые, как правило, указывают на существование различных точек зрения
на его природу и носят обобщенный характер.
В общем, можно дать следующее определение: функции управления -
это объективная составляющая управления, определенный тип
управленческой деятельности, характеризуется единством и однородностью
содержания и сосредотачивается на достижении определенных целей.
Исходя из этого определения, можно сделать вывод, что для
специфической деятельности по управлению присуща своя функция
управления, и, следовательно, набор функций управления генерирует систему
управления.
21
Кремповая, Н.Л., Кремповая М.К. Инновационно-инвестиционная стратегия как основной путь
развития предприятий в России// Научный Вестник:Финансы, банки, инвестиции. – 2016. - №1. - С.95-99.
27
Функции управления реализуются на базе применения определенных
методов. Метод управления может быть определен как совокупность
способов по познанию управляемого объекта для целей функционирования и
развития организации.
Изучение проблем управления промышленными предприятиями
показывает, что одним из основных способов повышения эффективности
хозяйственного механизма является совершенствование организационных
форм и структур управления.
В решении этой задачи существенную роль играет вопрос о поиске и
формировании рациональных форм организационных структур
промышленных предприятий
22
.
Экономические законы и закономерности, принципы организации
производственных систем, а также анализ процессов, происходящих в этих
системах, определяют методологическую основу их совершенствования.
Результаты теоретического анализа и практических исследований позволили
установить причины, препятствующие развитию работ, направленных на
совершенствование организационных структур.
Одна из этих причин кроется в наличии существенных недостатков в
существующих методических материалах, что существенно влияет на
проведение такой работы. Современные предприятия характеризуются
большим и сложным разнообразием способов сочетания материальных,
финансовых и трудовых ресурсов, сочетанием многих видов разнородной
деятельности и функций
23
.
Поэтому решение проблемы управления структурами промышленного
22
Андрейчиков, А. В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике.
Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга. Учебное пособие / А.В.
Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Либроком, 2015. - 248 c.
23
Ширяева, Ю.С. Некоторые подходы к оценке инновационного развития предприятия /
Ширяева Ю.С., Перцева Л.Н., Лапшина Е.Н., Лапшипн Е.А. // Креативная экономика. 2017. №-11-8- С.
855-862
28
предприятия должно основываться на системной методологии, которая
формирует представление о системе как о чем-то целостном, обладающем
новыми свойствами составляющих ее элементов.
Изучение системы требует определения ее границ, отделения системы
от внешнего мира, а затем разработки соответствующих методов с целью
целенаправленного изменения (трансформации) исследуемой системы в
нужном направлении, т. е. переноса системы из существующего состояния в
желаемое.
Реализация целей предприятия обеспечивается соответственно
сформированными стратегиями. Процесс разработки стратегии является
первым шагом самоадаптации - целеобразованием на предприятии и
формированием новых задач производства.
Движущей силой менеджмента в осуществлении процедуры
целеобразования на предприятии представляется необходимость
согласования целей предприятия и отдельных его звеньев с р
Заключительным этапом самоадаптации системы, вызванной
необходимостью разрешения возникающих на предприятии проблем,
является решение задач рационализации (реструктуризации)
организационной структуры управления.
Принципиально важным условием в этой задаче является то, что с
изменением разнообразия задач управления, при синтезе организационной
структуры, необходимо обеспечить адекватное разнообразие ее элементов.
Проектирование организационной структуры управления
представляется в виде процесса формирования разнообразия ее элементов:
– перечня функций управления;
– количества структурных подразделений управления;
– элементов коммуникационной сети в аппарате управления
24
.
24
Ширяева, Ю.С. Некоторые подходы к оценке инновационного развития предприятия /
Ширяева Ю.С., Перцева Л.Н., Лапшина Е.Н., Лапшипн Е.А. // Креативная экономика. 2017. №-11-8- С.
855-862
29
Формирование комплекса контрольных управленческих заданий,
выполняемых как процедура установления циклов принятия решений по
каждому параметру контрольного объекта, имеет две цели:
– соответствие сформированного состава контрольных управленческих
заданий разнообразию контролируемого объекта;
– обоснование объективной необходимости и достаточности
сформированного комплекса контрольных управленческих заданий
конкретным условиям производства.
Алгоритм синтеза организационной структуры призван соответствовать
принципу необходимого разнообразия, способствуя определению желаемых
параметров структуры, обеспечивая эффективное решение всех необходимых
управленческих задач.
С ростом рыночных отношений в современной России большое
значение приобретает реализация и разработка стратегии развития
предприятий, которая основана на современных подходах к оценке, а также
прогнозированию эффективности принимаемых управленческих решений.
Чтобы построить систему стратегического управления мы должны
разделить стратегию предприятия на стратегические цели, а также детально
отображающие стратегические аспекты. В дальнейшем при интеграции
индивидуальных целей должны быть установлены причинно-следственные
связи между ними стало быть, чтобы набор целей отображал стратегию
компании.
Результаты, которые мы планируем, описываются стратегическими
целями. Стратегическая цель связана с одной из перспектив развития
организации. В лучшем случае любое предприятие должно стремиться к
достижению наивысшей доходности Р, росту конкурентоспособности К и
финансовой устойчивости FU при минимальном уровне риска R и
соблюдении инвестициями I ограничений на размер бюджета I*. А также
превышение уровня риска выше определенного предела R*, снижение
финансовой устойчивости ниже лимита FU*, как правило, недопустимо.
Данные решения задач многокритериального выбора приводят к поиску
30
множества Паретооптимальных решений через деление пространства лучших
решений на классы - построение поверхностей безразличия, а также сведение
векторного критерия к скалярному – это методы сверток, метод идеальной
точки, лексикографическая оптимизация, метод главного критерия
25
.
Такие разбиения пространства на классы требуют от ЛПР множества
информации: необходима классификация подпространств, а также задание
входных данных о предпочтениях для строительства поверхностей
безразличия в каждом из подпространств. Возможно, что это может быть
оправданно, если число альтернатив велико и нужно определить их
приоритетность.
Когда моделируется сценарий развития ситуации лучше использовать
экспертные системы. Данное прогнозирование строится на применении -
традиционных средств, в которых рассматриваются линейные тренды,
использующие «богатую» статистику по временным рядам, а также и
инструментальных средств, которые оперируют идеей нейронных сетей и/или
генетических алгоритмов. Рассмотрим, что с помощью инструментальных
средств, которые базируются на концепции нейронных сетей и/или
генетических алгоритмов, мы можем делать прогнозы по сравнительно
коротким временным рядам, а также наблюдать всевозможного рода
флюктуации - например, как кризисные явления в экономике
26
.
Более результативным оказывается процессный подход, который дает
возможность эффективно консолидировать интересы всевозможных
функциональных подразделений компании.
В данном случае целевые ориентиры бизнессегментов предприятия
разумнее разделить на несколько взаимосвязанных стратегических
25
Ярков, М. А., Сурков А. А. Проблемы обеспечения устойчивого развития промышленного
предприятия в условиях современной переориентации механизма развития предприятия // Химия.
Экология. Урбанистика. 2017. № 1. С. 300−304.
26
Кремповая, Н.Л., Кремповая М.К. Инновационно-инвестиционная стратегия как основной путь
развития предприятий в России// Научный Вестник:Финансы, банки, инвестиции. – 2016. - №1. - С.95-99.
31
перспектив. Идеальной системой, группирующей в одной структуре
финансовые и нефинансовые показатели, которые возможно с наибольшей
выгодой использовать для поддержки управленческих решений, является
методика BalancedScorecard.
Стратегия развития должна быть поддержана механизмом
формирования системы стратегических и оперативных показателей ее оценки,
позволяющих контролировать конкретные действия по выполнению целей и
стратегий развития.
Адекватно растет потребность в более широком спектре
управленческих процедур, факторов и показателей оценки действий.
Изменяется и корректируется система стратегического управления на основе
расширения управленческих рамок.
Требуется умение оценить ситуацию, способность выявить
необходимость изменений; способность разработать стратегию развития;
умение использовать в ходе управления новые методы и модели оценки
стратегии; способность передать стратегию развития на все уровни
управления при ее реализации.
Выбор базовых элементов механизма формирования и оценки стратегии
развития на основе системы сбалансированных показателей должен учесть
перспективные направления требований к развитию управления на
предприятии, обеспечить выработку таких управляющих воздействий,
которые приведут к достижению стоящих перед предприятием целей,
подготовку перемен, способных охватить внутрифирменную деятельность
предприятия, его затраты и ресурсы.
Такими переменами могут быть выход на новые рынки сбыта,
перестройка организационной структуры, использование новых технологий,
совершенствование систем управления разработкой и оценкой стратегии
развития.
Предлагается организационная модель формирования и оценки
стратегии развития, включающая:
– целеполагание (процессы принятия решений);
32
– операционные процессы (бизнес-процессы);
– организационное проектирование (организационная структура,
система управления, людские ресурсы).
Основной задачей механизма управления является разработка
стратегий развития предприятия до уровня основных стадий жизненного
цикла и бизнес-процессов подразделений.
Контроль выполнения целей предприятия на уровне операционной
деятельности дает возможность понять, как отдельные подразделения,
проекты и даже сотрудники компании влияют на достижение поставленных
целей и каким образом следует корректировать ежедневную деятельность,
ориентируя ее на реализацию стратегии.
Концепция сбалансированной системы показателей позволяет выделить
стратегические цели и перевести их в численные, измеримые показатели
оценки не только материальных, но и нематериальных ресурсов, таких как
бренд, структура компании, сплоченность коллектива, которые тоже могут
иметь свою стоимость.
Управлять этими категориями с помощью только финансовых
показателей невозможно. В систему включаются показатели эффективности
прошлого (так называемые запазды- вающие индикаторы) и будущего
(опережающие индикаторы), которые позволяют по косвенным признакам
оценить влияние нематериальных активов на деятельность компании.
Созданная система является стратегическим ориентиром для среднего и
высшего управленческих звеньев. Моделью совершенствования подхода к
разработке системы целей, стратегий и определяющих их показателей
принята сбалансированная система показателей, позволяющая не только
расширить традиционную систему показателей финансовой оценки, но и
сбалансировать систему показателей по различным направлениям
деятельности предприятия.
Последовательность выделения ключевых стратегических целей,
перевод их в численные и измеримые показатели на разных уровнях
управления и далее контроль и корректировка результатов могут быть
33
представлены в виде управленческого цикла разработки стратегии развития
на основе сбалансированной системы показателей.
Ориентированная на требования всех заинтересованных сторон и
учитывающая факторы внешней и внутренней среды система стратегических
показателей и целей разворачивается сверху вниз.
Показатели деятельности организации детализируются до уровня
бизнесединиц, причем на этом этапе очень важно обеспечить развертывание
системы целевых показателей не только по вертикали, но и по горизонтали за
счет согласования показателей между владельцами процессов на
межфункциональном уровне
27
.
Для четкой формулировки целей необходимо учитывать способы их
достижения. Таким образом, разработка стратегии – сложный итерационный
процесс, применение современных инновационных методов и инструментов
помогает учесть интересы всех сторон, обеспечивает комплексность и
сбалансированность разрабатываемой системы.
Система управления, позволяет предприятию сконцентрировать
ресурсы (финансовые, технологические, кадровые, информационные) на
достижении стратегических целей. Процесс реализации стратегии
гарантирует взаимосвязь между работой производственных, маркетинговых и
административных структур, что повышает эффективность, управляемость и
конкурентоспособность предприятия.
Конечным критерием результативности при сравнении различных
организационных вариантов является наиболее комплексное и устойчивое
достижение целей, реализуемых в различных областях производства и
коммерческой деятельности.
Однако довести этот критерий до практически простых показателей,
связать каждое конкретное организационное решение с его финальными
27
Ширяева, Ю.С. Некоторые подходы к оценке инновационного развития предприятия /
Ширяева Ю.С., Перцева Л.Н., Лапшина Е.Н., Лапшипн Е.А. // Креативная экономика. 2017. №-11-8- С.
855-862
34
результатами, как правило, крайне сложно.
Поэтому целесообразно использовать набор нормативных
характеристик (критериев) аппарата управления.
Можно перечислить эти критерии, характерные в целом для
организации:
– экономичность аппарата управления;
– высокая производительность при переработке информации;
– быстрота принятия управленческих решений;
– бесперебойность работы аппарата управления (качество исполнения
решений в рамках установленных сроков и ресурсов);
– адаптивность и гибкость (способность своевременного реагирования
на организационные проблемы и соответствующая перестройка работы).
Кроме рассмотренных критериев оптимизации в практике используются
такие критерии, как минимум производственных затрат, приведенных
капиталовложений, максимум роста производительности труда и т.д.
28
Все возможные другие критерии являются, по существу, детализацией
одного или нескольких из рассмотренных. Следовательно, налицо
множественность критериев, характеризующих эффективность
организационного структурирования предприятия.
Проблемой менеджмента является трудности применения различных
критериев для оценки эффективности системы управления, которые
обусловлены отсутствием обеспечения сравнимости вариантов.
Таким образом, поиск универсальных критериев, позволяющих
повысить качество сравнимости результатов организационного
проектирования, остается актуальным и по настоящее время.
Проблемность организационного структурирования осознана наукой
еще на стадии ее становления. Однако актуальность этой проблемы не
уменьшилась и в настоящее время.
28
Кремповая, Н.Л., Кремповая М.К. Инновационно-инвестиционная стратегия как основной путь
развития предприятий в России// Научный Вестник:Финансы, банки, инвестиции. – 2016. - №1. - С.95-99.