14
Рисунок 3 – Система управления проектами
15
Управление проектами осуществляется путем применения и интеграции
15
Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И.
Хабаров. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. С.25.
Корректировка проекта. Устранение проблем с
выделением ресурсов (чтобы добиться
оптимальной производительности и результатов
проекта, необходимо управлять рабочими
нагрузками ресурсов, чтобы избежать
превышения доступности и неполной перегрузки)
Завершение проекта. Оценка проекта и подведение итогов
Отслеживание
хода выполнения
работы
Отслеживание процента
завершения задач (одним
из инструментов является
построение диаграммы
Ганта)
Оценка проектных
рисков
Организация и выполнение проектных работ
Контроль проекта
Формирование календарного плана.
Планирование проекта
Разработка проекта
Формирование целей проекта
Формирование оргструктуры
проекта
15
следующих процессов управления проектом:
процессы инициации;
процессы планирования;
процессы организации и контроля выполнения;
процессы анализа и регулирования выполнения;
процессы закрытия.
Управление проектами включает три стадии
16
:
1.Прединвестиционная стадия проектного управления (включает в себя
период зарождения идеи до решения реализации этой идеи).
2. Инвестиционная стадия проектного управления (включает в себя
период от вложения средств в проект до полной реализации проектного
решения).
3. Эксплуатационная стадия проектного управления (временной период
между выходом субъекта хозяйствования на проектную мощность и
завершением проекта).
На каждой из стадий проекта, независимо от классификации, важно
следовать установленной методике управления проектами. Универсальным
подходом к определению работ, которые необходимо учитывать по фазам и
стадиям является подход Всемирного банка. По его рекомендациям весь
жизненный цикл проекта делится на шесть стадий
17
:
идентификация;
разработка;
экспертиза;
16
Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И.
Хабаров. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. С. 82.
17
Журавлев В.А. Управление инновационными проектами на предприятиях в условиях
инновационной экономики / В.А. Журавлев // Приоритеты и научное обеспечение
технологического прогресса: сборник статей международной научно-практической
конференции. 2017. С. 38.
16
переговоры;
реализация;
завершающая оценка.
Существует шесть основных групп процессов в рамках проектов (рисунок
4)
18
:
Рисунок 4 – Группы процессов проектов
Современные системы управления проектами на фазе реализации
ориентированы на внедрение информационных технологий. Информационная
система управления проектами (ИСУП) сегодня стала не только эффективным
инструментом управления бизнеса через управление отдельными проектами, но
и значительным конкурентным преимуществом, что особенно важно при
18
Филиппова О.А., Дробот О.А. Информационные технологии в финансовом планировании и
бюджетировании / О.А. Филиппова, О.А. Дробот // Вестник Поволжского государственного
университета сервиса. Серия: Экономика. 2016. № 2 (44). С. 185.
Группы процессов проектов
процессы инициации (процессы принятия
решений о векторе проекта)
процессы планирования (формирование целей и
ключевых ориентиров проекта)
процессы исполнения (координирование людей
по функциональным обязанностям в рамках
разработки и реализации проекта)
процессы анализа (оценка достижения плановых
показателей фактическим)
процессы управления (непосредственно
проектная деятельность по достижению цели
проекта и ключевых ориентиров)
процессы завершения (доведение проекта до
завершения)
17
функционировании в условиях рыночной экономики
19
. ИСУП при совместной
работе с договорной системой позволяет своевременно обеспечить
заинтересованных лиц достоверной и актуальной информацией по отдельным
проектам на протяжении их жизненного цикла и бизнес–процессам всего
хозяйствующего субъекта. Полученные данные используются в целях
управления рисками, управления изменениями. ИСУП так же обеспечивает
координацию и согласованность действий и всех участников проекта,
мониторинг и контроль выполнения работ проекта.
Таким образом, сегодня ИСУП становится серьезным рычагом развития
бизнеса. Несмотря на описанные выше преимущества, необходимо осознавать,
что при внедрении и дальнейшем использовании системы потребуются ресурсы
(материальные, временные и трудовые). Особенно трудоёмким и затратным
является процесс внедрения ИСУП в организации, включающий в себя
изменения в организации сразу в нескольких аспектах
20
:
1.Документационные изменения. Создание системы внутренних
документов, описывающих, легализующих и регламентирующих деятельность
организации в области СУП.
2. Изменения информационной системы организации. Система
управления проектами может использовать различные информационные
системы (наиболее распространённые MS Project, Oracle Primavera), которые
должны быть внедрены в информационную систему организации. Изучаются
возможные пути взаимодействия существующего программного обеспечения и
нового.
3.Технические изменения. Исследуется техническая возможность создать
новую информационную систему: наличие достаточного места на сервере для
19
Павлов А.Н. Управление программами проектов на основе стандарта PMI The Standart for
Program management. Изложение методологии и рекомендации по применению / А.Н. Павлов.
– М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. С. 217.
20
Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И.
Хабаров. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. С. 84.
18
нового приложения и новой базы данных, техническое соответствие
требованиям ПО.
4.Изменение коммуникационных взаимодействий. Для
функционирования новая система должна быть окружена информационными
потоками, которые являются входными и выходными данными.
5. Организационные изменения. ИСУП, как человеко-машинная система,
для корректного функционирования требует наличие обученного персонала,
который будет заниматься ее эксплуатацией. Действия такого персонала должны
быть основаны на различных инструкциях, регламентирующих
информационное, техническое и организационное обеспечение.
Иногда персонал СУП организационно входит в состав какого–либо
подразделения (департамента) хозяйствующего субъекта, выполняющего
работы данного проекта. Проектный офис организации – подразделение (группа
или отдел), которое обеспечивает поддержку функции управления проектами в
организации, к которой относится методологическая, информационная,
административная и технологическая поддержка. Интеграция проектного офиса
в существующую организационную систему требует тщательной проработки,
ведь от правильности интеграции зависит эффективность всей системы. При
выборе способа интеграции проектного офиса необходимо учитывать
21
:
1. Цели и задачи создания проектного офиса.
2. Конфигурация существующей организационной структуры.
3. Значимость проектов в организации. Чем больше отдельно выделенных
проектов и чем выше ценность от реализации проекта для хозяйствующего субъекта,
тем больше полномочий и функций будет передано проектному офису. Численность
этого подразделения напрямую зависит от значимости проектов организации, место
структурной единицы основано на функции проектов.
4. Функциональность проектного офиса. От объема функций,
21
Суйеумаганбетова Н.А. Цель создания и роль экспертных советов на проекте / Н.А.
Суйеумаганбетова // Актуальные научные исследования в современном мире. 2017. № 6-5 (26).
С. 41.
19
возложенных на проектный офис, будет завесить численность новой
организационной единицы, что влияет на выбор формы: отдел, группа,
подразделение и т.д.
5. Возможность тесной коммуникационной взаимосвязи с участниками
проектов. Новая организационная структура должна учитывать возможность
беспрепятственного движения необходимых потоков информации.
6. Независимость представителей проектного офиса от участников проекта.
Одной из функций проектного офиса являет функция контроля всех участников
проекта. По этой причине организационное подчинения проекта какому–либо из
участников будет противоречит функции контроля. Построение эффективной СУП,
позволяющей решать различные управленческие задачи, возможно только при
условии высокой заинтересованности руководства и мотивации персонала,
вовлекаемого в систему.
Внедрение СУП представляет собой длительный, дорогостоящий процесс,
требующий серьезных изменений в самой организации. Помимо технических,
информационных и документационных преобразований так же необходимы и
организационные – выделение группы специально обученного персонала,
обслуживающего СУП.
Итак, современные системы управления проектами на фазе реализации
ориентированы на использование компьютерной техники и технологий. В таблице
Приложения 1 приведена сравнительная характеристика ряда систем.
В качестве вывода необходимо отметить, что система управления
проектами представляет собой механизм выработки и реализации решений,
охватывающих разные уровни и стадии управления проектами на всех фазах его
жизненного цикла и позволяющий обеспечить эффективность управления и
координацию выполнения работ по проекту.
1.3 Процедуры участия в международных проектах
Международный проект является одним из самых сложных и затратных
20
видов проектной деятельности. Данный вид проектов, как правило, отличается
наиболее высокой стоимостью. К международным проектам относятся все
проекты, в которых принимают участие организации из разных стран.
Кроме того, указанные проекты отличает важная роль в экономике и
политике тех стран, для которых они разрабатываются.
Обычно подобные проекты базируются на взаимодополняющих
отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач в рамках
аналогичных проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух
или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под
соответствующим совместным контролем. При этом каждый партнер вносит
свой вклад и определенным образом участвует в прибылях
22
.
Основные сложности управления международными проектами связаны,
прежде всего, с различиями в экономических, политических, социально-
культурных и технологических аспектах стран - участниц международных
проектов.
Отдельно стоит отметить проблему коммуникаций в рамках управления
международными проектами. Современные информационные технологии
позволяют наиболее эффективно организовать систему коммуникаций в рамках
проектной деятельности.
Однако при налаживании системы коммуникаций в рамках
международного проекта необходимо учитывать опыт и подготовленность
сотрудников к работе с подобными сложными приложениями, которые должны
также поддерживать несколько различных языков.
Основные отличия локальных проектов от международных представлены
в таблице 2.
22
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – Учеб.пособие для
студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И.И. Мазур,
В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Омега-Л, 2018. С. 53.
21
Таблица 2
Основные отличия локальных проектов от международных
23
Критерий
Локальные проекты
Международные проекты
Заказчик
Один или несколько
заказчиков с
конкретными и
ясными целями
Наличие нескольких заказчиков
из разных стран и отделений со
своими собственными
интересами
Системы и
технологии
Единые
Различные системы и
технологии, адаптированные под
местные особенности
Сотрудники
Представители одной
культуры
Представители разных культур
Корпоративная
культура
Единая
Различные корпоративные
культуры со своими
особенностями и историей
фирмы
Организация
Сосредоточена на
реализации проекта
Учитывает основную
деятельность фирмы в
зависимости от потребности в
ресурсах
Собственный
интерес
Как правило, понятен
каждому участнику
Каждый участник обладает
собственным интересом, который
не всегда понятен другим
Необходимость участия в международных проектах определяется той
выгодой, которую может получить организация от подобного рода деятельности.
К аналогичным преимуществам, которые могут быть получены от
участия в международных проектах, можно отнести следующие:
наличие доступа к иностранным специалистам;
привлечение компетентных работников независимо от
географического местоположения;
постоянный рабочий график;
23
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – Учеб.пособие для
студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И.И. Мазур,
В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Омега-Л, 2018. С. 53.
22
повышение гибкости структуры организаций;
доступ к инновациям;
повышение производительности и эффективности;
более широкий круг кандидатов на рабочие места;
точную картину потребностей иностранных клиентов;
доступ к потенциальным клиентам;
снижение трудозатрат.
В управлении международными проектами важна концепция PMBoK,
содержащая алгоритм управления проектами
24
.
В PMBoK выделяются 44 главных процесса, происходящих при
управлении проектами. Эти процессы разделены на пять основных групп
25
:
1. Процессы инициации (необходимы для определения и авторизации
проекта или его фазы)
2. Процессы планирования (необходимы для определения и уточнения
целей, планирования действий по достижению этих целей)
3. Процессы исполнения (необходимы для объединения человеческих и
прочих ресурсов для выполнения плана)
4. Процессы мониторинга и управления (необходимы для регулярной
оценки прогресса проекта, обнаружения отклонений и корректировки действий)
5. Процессы завершения (необходимы для формализации приемки
результата проекта, подведения проекта или его фазы к завершению)
Каждый из этих процессов относится к одной из девяти (в некоторых
случаях – десяти) областей знаний, определяемых PMBoK:
6. Управление интеграцией. Под интеграцией понимается принятие
решений на тему концентрации ресурсов; попытки предугадать потенциальные
проблемы и разрешить их до перехода в критическое состояние;
24
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®)
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://by.odb-office.eu/files/docs/Svod-znanij-po-
upravleniju-proektami.pdf (дата обращения 27.01.20209).
25
Там же.
23
координирование работы над проектом. С помощью интеграции можно находить
компромиссы между пересекающимися целями и альтернативными вариантами.
7. Управление содержанием. Сюда относятся такие процессы как
создание иерархической структуры работ по проекту, определение,
планирование, подтверждение и управление содержанием.
8. Управление сроками. Здесь определяется состав операций и
взаимосвязи между ними, оцениваются ресурсы и длительность операций,
разрабатывается расписание и производится управлением им.
9. Управление стоимостью. Имеется в виду разработка бюджета и
контроль затрат. Для успешной реализации проекта осуществляется стоимостная
оценка, разрабатывается бюджет расходов и производится управление
стоимостью.
10. Управление качеством. Эта область включает все процессы,
связанные с выполнением целей. К ним относятся планирование, обеспечение и
контроль качества.
11. Управление человеческими ресурсами. Направление действий –
организация проектной команды и управление ей. Планируются человеческие
ресурсы, набирается и развивается коллектив, предпринимаются меры по
управлению командой.
12. Управление коммуникациями. Планируются коммуникации,
распространяется информация, создается отчетность по исполнению,
происходит управление участниками проекта.
13. Управление рисками. Процессы, относящиеся к данной области, –
это планирование управления рисками, идентификация, качественный и
количественный анализ рисков, планирование реагирования, мониторинг и
управление рисками.
14. Управление поставками. К этой области относится планирование
покупок и контрактов, запрос информации у поставщиков, подбор поставщиков,
администрирование и закрытие контрактов.