24
По этим девяти направлениями распределяются все 44 процесса проект-
менеджмента. PMBoK подробно и структурированно описывает все процессы, и
в общей сложности они составляют довольно объемный мануал, т.е. руководство
(где скачать, мы расскажем ниже). Кроме того, каждое описание процессов в
обязательном порядке состоит из трех основных частей
26
:
входы;
выходы;
инструменты и методы.
В качестве входов процесса могут выступать какие-то сведения из
внешней для проекта среды, либо артефакты (документы), которые были
получены при выполнении других процессов. В качестве выходов выступают
документы, части разрабатываемого продукта или его рабочая версия.
И здесь важно заметить, что PMBoK предельно ясно описывает смысл и
цель артефактов-документов и перечисляет их составляющие. Но в то же время
в своде знаний нет никаких шаблонов для создания такой документации – этим
занимаются менеджеры или разработчики PMBoK-проектов.
К области наиболее важного содержимого PMBoK относится раздел
«Инструменты и методы», включающий в себя все созданные сегодня практики,
имеющие отношение к тому или иному процессу.
Методы PMBoK
27
:
1. Управление освоенным объемом (EVM-метод).
2. Выравнивание ресурсов.
3. Оценка «снизу-вверх».
4. Быстрый подход.
5. Древо решений.
6. Анализ допущений.
26
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®)
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://by.odb-office.eu/files/docs/Svod-znanij-po-
upravleniju-proektami.pdf (дата обращения 27.01.20209).
27
Там же.
25
7. Метод набегающей волны.
8. Анализ сети.
9. Мозговой штурм.
10. Оценка и анализ программ (PERT-метод).
11. Метод Монте-Карло.
12. Метод Дельфи.
13. Анализ отклонений.
14. Метод «операции в узлах» (PDM-метод).
15. SWOT-анализ.
16. Метод критической цепи.
17. Метод критического пути (CPM-метод).
18. Декомпозиция.
19. Анализ ожидаемого денежного значения (EMV-метод).
20. Анализ чувствительности.
21. Метод освоенного объема.
22. Анализ характера и последствий отказов (FMEA-метод).
Инструменты PMBoK
28
:
1. Система управления конфигурацией.
2. Система управления изменениями.
3. Сетевая модель.
4. Матрица вероятности и воздействия.
5. Диаграмма Парето.
6. Расписание контрольных событий.
7. Система санкционирования выполненных работ.
8. Расписание контрольных событий.
9. Диаграмма Ганта.
10. Матрица ответственности.
28
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®)
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://by.odb-office.eu/files/docs/Svod-znanij-po-
upravleniju-proektami.pdf (дата обращения 27.01.20209).
26
11. Информационная система управления проектами.
12. Иерархическая структура рисков.
Для оценки результативности управления международными проектами
необходима оценка эффективности их реализации.
Оценка эффективности международных проектов базируется на оценке
выгоды от проекта; процедура оценки имеет две составляющие: экономическую
и социальную. Экономическая составляющая основывается на анализе
финансовых выгод от реализации международного проекта, а социальная
составляющая – на оценке социальных результатов от выполнения
международного проекта.
Расчет эффекта от международного проекта рассчитывается по формуле:
(1)
Расчет эффективности от международного проекта рассчитывается по
формуле:
(2)
Оценка эффективности международного проекта базируется на расчете
следующих показателей:
Чистая приведенная стоимость (NPV) – характеризует величину
денежного потока в конце проекта с учетом, ставки дисконтирования, то есть по
текущей стоимости денег на момент инвестирования, за вычетом суммы
инвестиций
29
.
???? ????
???? ????
29
Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности:
Методология и практика / Д.А. Ендовицкий. – М.: Финансы и статистика, 2011. С. 74.
27
где NPVT – чистый дисконтированный доход, рассчитанный для периода
лет T;
Ч
П
–
ч
и
с
т
ы
е
п
о
с
т
у
п
л
е
н
и
я
(
д
е
н
е
ж
ИЗt – инвестиционные затраты в год t (затраты на приобретение
оборудования, технологических линий, строительство зданий и так далее).
Индекс рентабельности инвестиций (PI) рассчитывается по формуле
30
:
????????
(4)
где PI – индекс рентабельности инвестиций;
NPV – чистая приведенная стоимость;
I – сумма инвестиций проекта
Если PI<1 – проект не эффективен, PI>1 – проект эффективен и чем
больше это значение, тем лучше.
Срок окупаемости (РР) определяется как ожидаемое число лет, в течение
которых будут возмещены первоначально сделанные инвестиции, и был первым
формализованным критерием, который использовался для оценки
инвестиционных проектов. Наиболее простой способ определения срока
окупаемости – это расчет кумулятивного денежного потока и нахождение того
момента, когда он будет равен нулю
31
.
(5)
где PP – срок окупаемости проекта;
С – общая сумма всех инвестиций;
Р – прибыль за период.
Дисконтированный период окупаемости (DPP) является аналогом срока
30
Там же. С. 74.
31
Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата /
А.Т. Зуб. – М.: Издательство Юрайт, 2015. С 408.
28
окупаемости, но с учетом дисконтирования
32
.
???? ????
????????
где n – число периодов;
r – ставка дисконтирования;
CFt – приток денежных средств в период t.
IRR – внутренняя норма доходности (рентабельности) (показывает
максимальную норму дисконта, при которой за период Т суммарные чистые
поступления равны суммарным инвестиционным затратам). Экономический
смысл – это максимальная доходность проекта в сравнении с доходностью
альтернативного вложения. Рассчитывается по формуле:
IRR рассчитывается по формуле
33
:
????
где IRR – внутренняя норма доходности;
r – ставка дисконтирования.
IRR может быть рассчитана с помощью финансовых калькуляторов и
компьютеров (с помощью команды «ВСД» в excel).
Ниже представлена методика, которая позволит дополнить
сформированный выше аналитический базис анализа эффективности от
реализации международного проекта:
Прогнозные денежные потоки проекта предложено рассчитать на три
периода (в условиях неопределенности внешней среды долгосрочный анализ
нецелесообразен) (таблица 3).
32
Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности:
Методология и практика / Д.А. Ендовицкий. – М.: Финансы и статистика, 2011. С. 74.
33
Там же. С. 74.
29
Таблица 3
Чистый (СF) и кумулятивный (KF) денежный потоки
международного проекта
34
Период
CF
KF
1
CF0
CF0=KF0
2
CF1
CF1+KF0=KF1
3
CF2
CF2+KF1
Итого:
∑n
–
Дисконтированный денежный поток международного проекта
представлен в таблице 4. Ставка дисконтирования рассчитана по формуле:
????
????
σ
σ
, (8)
где ri – ставка дисконтирования;
rf – доходность по безрисковому активу (например, государственные
облигации);
rm – рыночная доходность, которая может быть взята как средняя
доходность по индексу (ММВБ, РТС – для России);
β – коэффициент бета. Отражает рискованность вложения по отношению
к рынку, и показывает чувствительность изменения доходности акции к
изменению доходности рынка;
σim – стандартное отклонение изменения доходности акции в
зависимости от изменения доходности рынка;
σ2m – дисперсия рыночной доходности.
Коэффициент дисконтирования рассчитан по формуле:
????
????
(9)
34
Балашов А.И. Управление проектами: учебник и практикум для академического
бакалавриата / А.И. Балашов. – М.: Издательство Юрайт, 2015. С. 138.
30
где Kd
n
– коэффициент дисконтирования.
Таблица 4
Дисконтированный (DCF) и чистый дисконтированный (CDCF)
денежные потоки международного проекта
35
Период
1
Kd0
2
Kd1
Kd2
Риск – это вероятность отклонения от запланированного уровня цели, т.е.
опасность потерь. Ставка дисконтирования сформирована исходя из
36
ставки
безрисковых инструментов (государственных облигаций); премии за риск
инвестора; странового риска; специфического риска конкретного
хозяйствующего субъекта.
При расчёте показателей эффективности дополнительно учитывается
влияние на процесс инвестирования внешних факторов, а также временного
фактора, которые не находят полноценного отражения в формульной методике.
Выводы по главе 1.
Итак, к международным проектам относят все проекты, в которых
принимают участие организации из разных стран. Важна оценка эффективности
международных проектов, которая базируется, прежде всего, на оценке
финансового состояния и результатов деятельности, а также на оценке выгоды
от проекта, для чего рассчитываются показатели NPV, IRR, PP, PI, DPP и другие.
35
Балашов А.И. Управление проектами: учебник и практикум для академического
бакалавриата / А.И. Балашов. – М.: Издательство Юрайт, 2015. С. 138.
36
Там же. С. 139.
31
В заключении целесообразно отметить, что проектная деятельность
представляет собой вложение инвестиций и осуществление практических
действий по совершенствованию деятельности в целях получения прибыли и
(или) достижения иного полезного эффекта. Проект, как было выяснено, – это
комплекс задач и действий, ориентированный на развитие хозяйственной
деятельности по определенному проектном направлению. Формирование устава
и бизнес-плана проекта необходимо для того, чтобы обеспечить четкость
реализации проекта и возможность планирования и контроля проектных
действий.
Международный проект – это проект, в котором принимают участие
организации из разных стран. Наряду с вопросами управления подобными
проектами в условиях текущего этапа глобализации мировой экономики все
чаще возникает необходимость в учете международных аспектов управления
проектами. Длительный исторический опыт и современная практика наглядно
подтверждают аксиоматичность тезиса, согласно которому международное
сотрудничество несет с собой весьма благоприятные перспективы. В ближайшей
перспективе гарантия успеха и стабильного существования многих организаций
будут зависеть от того, насколько эффективно они смогут функционировать в
условиях интеграции и международного сотрудничества.
К основным источникам ключевых методических принципов управления
проектами относятся стандарты и рекомендации профессиональных ассоциаций
специалистов по управлению проектами, таких как PMI (США), IPMA
(Швейцария). В управлении международными проектами важна концепция
PMBoK, содержащая алгоритм управления проектами
37
.
Система управления проектами представляет собой механизм выработки
и реализации решений, охватывающих разные уровни и стадии управления
проектами на всех фазах его жизненного цикла и позволяющий обеспечить
37
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®)
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://by.odb-office.eu/files/docs/Svod-znanij-po-
upravleniju-proektami.pdf (дата обращения 27.01.20209).
32
эффективность управления и координацию выполнения работ по проекту. В
управлении международными проектами важна концепция PMBoK, содержащая
алгоритм управления проектами.
Оценка эффективности международных проектов важна и необходима,
как выяснено, она базируется, прежде всего, на оценке выгоды, эффекта и
эффективности от проекта, для чего рассчитываются показатели NPV, IRR, PP,
PI, DPP и другие.
33
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ УЧАСТИЯ В
МЕЖДУНАРОДНЫХ ПРОЕКТАХ НА ПРИМЕРЕ ПРОЕКТА
ПАО «РОСАТОМ»
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
ПАО «Росатом» является государственной корпорацией России по
атомной энергии, одним из мировых лидеров энергетической отрасли.
Организационная структура ПАО «Росатом» является линейно-
функциональной, высшим органом управления корпорации является
наблюдательный совет, коллегиальным исполнительным органом является
Правление корпорации. Конкурентные преимущества ПАО «Росатом»
заключаются в следующем:
Рисунок 5 – Конкурентные преимущества корпорации
ПАО «Росатом»
38
Динамика экономических результатов деятельности предприятия
38
Официальный сайт ПАО «Росатом» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.rosatom.ru/ (дата обращения: 18.01.2020).
Конкурент
ные преимущества
ПАО
«Росатом»
комплексное предложение на всем жизненном цикле АЭС,
позволяющее гарантировать конкурентоспособную
себестоимость киловатт-часа электроэнергии (LCOE)
референтность и максимальный уровень безопасности
технологий
помощь в привлечении финансирования (в т.ч. по схеме
BOO) и создании инфраструктуры проекта
(законодательная база, обучение специалистов, работа с
населением и др.)