54
работников, выполняющих такую же работу
1
, мы проведем интервью с
начальником отдела сопровождения. Она работает на данной должности уже
3 года, а сферевзыскания и сопровождения задолженности более 10 лет.
Ниже представлен текст интервью.
-Здравствуйте. Скажите, вы знакомы с теорией справедливости
С.Адамса?
-Я что-то слышала о ней во время учебы в институте, но с момента
окончания обучения прошло 13 лет, и вряд ли сейчас я вспомню что-то
конкретное.
-Если кратко, в ней говорится о том, что работник сравнивает
затраченные им усилия и полученное за это вознаграждение, с усилиями и
вознаграждением своих коллег, выполняющих аналогичную работу. Так вот,
как вы считаете, в вашем отделе все сотрудники получают справедливое
вознаграждение в сравнении с коллегами?
-Знаете, у нас есть приказ по выплате премий за ежемесячные
показатели. Он для всех един. Но созданием так называемых «портфелей», то
есть распределением клиентов между сотрудниками, занимается
генеральный директор. И иногда я слышу от сотрудников недовольство, что
им в этом месяце дали объективно сложных клиентов, которые не
оплачивают услуги в срок, либо вообще только вернулись к нам из отдела
взыскания.
-Когда сотрудник чувствует несправедливость по отношению к себе, у
него возникает психологическая напряженность, из-за чего интенсивность
его труда может снизиться. Принимаются ли в компании какие-то меры для
снятия этой напряженности и восстановления справедливости?
-Обычно эти проблемы решаются сами собой, индивидуального
подхода к каждому сотруднику у нас по сути нет. Сложные клиенты либо
передаются в юридический отдел, спустя какое-то время, либо сотрудник
1
Василинка М.А. Основы теории коммуникации. – М.: 2016. – 615 с.
55
находит общий язык с этими сложными клиентами и оплачивают
задолженность.
-Также из этой теории следует, что сотрудники, которые считают, что
им переплачивают, будут сохранять свою интенсивность труда, либо
увеличивать ее. Как вы считаете, в вашем отделе есть такие сотрудники?
-А разве бывают люди, которые считают, что им переплачивают
(улыбается)? В любом случае, за все время моей работы в этой компании, ни
один сотрудник не получал максимально возможную премию.
-Чтобы данная теория успешно работала на практике, все аспекты
системы вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику. В
данной компании этот момент соблюдается?
-Думаю, что да. Приказ о премировании умещается на двух листах и
составлен максимально понятно. Если у кого-то из сотрудников возникнут
вопросы, он всегда может обратить ко мне.
-Спасибо за ваши ответы, до свидания.
-Всего доброго, удачи.
Также следует отметить, что в ТОО «Каз-Экспо-Транс» используется
производственная модель управления персоналом. Сотрудник- это средство
производства. Хороший работник должен быть исполнительным, точно
выполнять задание. В принципе, она подходит данной организации по
следующим причинам:
- отсутствие творческой составляющей в рабочем процессе;
- необходимость постоянного поддержания порядка и стабильности на
всех уровнях
- большое количество клиентов, конвейерный тип работы;
- тотальная система контроля за показателями.
На основе проведенного исследования можно сделать выводы о
сильных и слабых сторонах системы мотивации в ТОО «Каз-Экспо-Транс»:
Сильные стороны:
- удобное расположение офисов;
56
- своевременная выплата заработной платы;
- хорошие условия труда;
- наличие социальных поощрений.
Слабые стороны:
- не учитывается мотивационный тип сотрудников;
-периодическое обострение социально-психологического климата в
коллективе.
Возможно, в производственной модели управления первым двум
пунктам и не принято уделять особое внимания, но специфика работы,
постоянные стрессы и рутинная деятельность зачастую приводят либо к
деморализованности сотрудников, либо к ссорам внутри коллектива. И то, и
другое негативно сказывается на результатах работы, однако в момент их
спадов руководство не пытается разобраться в причинах, а лишь требует
достижения запланированных показателей. Негативные стороны
действующей мотивационной системы: неравномерное распределение задач
между сотрудниками при единой системе мотивации, отсутствие в системе
мотивации социальных льгот для работников, неравномерное распределение
рабочих «портфелей», то есть клиентов и задач между сотрудниками, -
малоэффективная система коммуникации между отделами, а также слабая
обратная связь с руководством. Из всего вышесказанного следует, что
компании ТОО «Каз-Экспо-Транс» необходимо принять меры по
совершенствованию системы мотивации персонала.
2.3. Проблемы действующей системы мотивации персонала
В результате проведенного исследования существующей подсистемы
мотивации действующих сотрудников ТОО «Каз-Экспо-Транс» было
выяснено, что для более продуктивной работы персонала необходимо
проведения ряда определенных мероприятий, направленных на
совершенствование рассматриваемой подсистемы. Для более эффективного
57
внедрения предлагаемых далее изменений необходимо с максимальной
отдачей использовать сильные стороны компании и приложить все усилия
для оперативного устранения выявленных недостатков.
В процессе работы было выявлено, что в ТОО «Каз-Экспо-Транс»:
-не учитывается мотивационный тип сотрудников;
-периодически обостряется социально-психологический климат внутри
коллектива;
- в системе мотивации отсутствуют социальные льготы для работников
-рабочие «портфели», то есть клиенты и задачи порой распределяются
между сотрудниками неравномерно;
-существующая система коммуникации между отделами
малоэффективна, а также практически отсутствует обратная связь персонала
с руководством.
Однако, были выявлены и сильные стороны компании:
-удобное расположение офисов;
-своевременная выплата заработной платы;
-современное рабочее оборудование;
- наличие социальных поощрений.
Далее остановимся на каждом отрицательном моменте более подробно
и рассмотрим варианты устранения факторов, неблагоприятно
сказывающихся на мотивации персонала организации.
1. Не учитывается мотивационный тип сотрудника. Несмотря на то, что
в рассматриваемой компании используется производственная модель
управления, и в определенной мере она оправдывает себя, относительно
небольшой штат сотрудников позволяет применять более гибкий подход к
каждому из них. В ходе анкетирования было выяснено, что 6 менеджеров
отдела клиентского сервиса инструментальному типу мотивации согласно
теории В.И.Герчикова. Для таких людей главным стимулом к труду являются
деньги.
58
Так как большинство сотрудников ТОО «Каз-Экспо-Транс» относятся
именно к этому мотивационному типу, именно на материальный аспект
мотивации необходимо делать основной упор. Например, план сбора без
просроченной задолженности на отдел каждый месяц устанавливается в
размере 80%, а достигается буквально два-три раза в год. Не хватает обычно
не более 1-2%. Происходит это по той причине, что премия сотрудникам
выплачивается лишь за индивидуальные показатели. У них нет мотивации
помогать коллегам, которым, например, сегодня достался сложный
«портфель», либо он не успевает закончить работу вовремя. Для решения
этой проблемы следует скорректировать систему премирования для каждого
отдельного сотрудника, если за прошедший месяц общий показатель КСБП
по отделу превысил 80%. В таком случае повышение премии даже на 20%
приведет к увеличению мотивации каждого сотрудника по отдельности и
всего отдела вместе взятого. Два сотрудника отдела относятся к
патриотическому типу и один к люмпенизированному. Патриотическому
типу в работе важно, чтобы его ценили и уважали, а заслуги оценивали по
достоинству. Для этого мы можем ввести в отделе так называемую доску
почета, на которую будут вывешиваться фотографии лучших работников,
также отличившимся сотрудникам необходимо вручать грамоты и
благодарственные письма в конце каждого года.
2. Периодическое обострение социально-психологического климата
внутри коллектива. Нервный характер работы, постоянное общение с
разными людьми, высокая нагрузка и постоянные стрессы- все это приводит
как к деморализации отдельных сотрудников, так и ухудшению социально-
психологического климата внутри коллектива. Это очень важный момент
мотивации сотрудников, и пренебрегать им ни в коем случае нельзя. В нашей
стране до сих пор слабо развиты психологические курсы и различного рода
командные тренинги, хотя на Западе этому уделяется большое внимание.
59
Необходимо проведение двух тренингов с помощью компании ЦБО
«Актив Плюс»: один, направленный на повышение стрессоустойчивости
сотрудников, второй на укрепление общекомандного духа.
3. В существующей подсистеме мотивации практически отсутствуют
социальные льготы для сотрудников. В первую очередь такая ситуация
складывается из-за того, что «белая» зарплата сотрудников составляет всего
лишь около 9000 рублей, остальное выплачивается «на руки». Эта ситуация
абсолютно неприемлема, как с точки зрения законов Республики Казахстан,
так и с точки зрения мотивации сотрудников. Если данные факты будут
выявлены, работодатель может быть привлечен как к административной
ответственности, так и к уголовной
Этот момент необходимо устранить в первую очередь. Официальная
заработная плата позволит сотрудникам чувствовать себя социально
защищенными, потому что в данный момент они даже не могут полноценно
отдохнуть в отпуске, либо в случае болезни предпочитают приходить на
работу, а не оформлять больничный лист.
Учебный отпуск также не оплачивается, в то время как 40%
сотрудников являются студентами, что является прямым нарушением норм
Гражданского Кодекса Республики Казахстан.
Неравномерное распределение так называемых нагрузки среди
дипетчеров, то есть клиентов и задач. На каждый рабочий день между
сотрудниками распределяются клиенты и задачи по ним, делает это вручную
начальник отдела. Так как помимо этого у него имеется еще множество
задач, то зачастую распределение получается неравномерным. Один
сотрудник может получить условно 10 задач, другой 15. Одному достаются
клиенты, с которыми работать проще, другому те, кто старается оттянуть
оплату. Все это влияет на показатели сотрудников и на их премию по
результатам месяца. Существующая система прямо противоречит теории
справедливости С.Адамса. Для решения этой проблемы необходимо
обратиться в стороннюю компанию с целью создания программного
60
обеспечения, с помощью которого распределение задач между сотрудниками
станет максимально честным и справедливым. Помимо автоматизации
процесса мы получим гораздо большую мотивацию каждого работника, что в
том числе положительно скажется и на морально- психологическом климате
коллектива, проблемные стороны которого были описаны выше.
5.Малоэффективная система коммуникации между отделами, а также
слабая обратная связь персонала с руководством. Коммуникация – это
функция управления, позволяющая при помощи правильно организованной
передачи информации обеспечить надежное соединение всех звеньев
предприятия и их взаимодействие. Мотивация при этом выполняет роль
регулятора всех прочих функций, роль психики в организме
1
.
Существующая система коммуникаций в ТОО «Каз-Экспо-Транс» не
удовлетворяет всех потребностей сотрудников. Приказы и распоряжения
генерального директора доводятся до персонала через начальников отделов,
обратная же связь практически отсутствует, сотрудники не могут довести до
него свои пожелания или предложения. Система коммуникаций между
отделами также развита очень слабо. Банальные сообщения, например, о
списание пени, или информации по клиенту приходится отправлять через
начальника отдела, он передает эту информацию начальнику другого отдела,
и лишь потом она доходит до адресата. Все это отнимает рабочее время у
каждого в этой цепочки передачи информации. Для устранения этой
проблемы необходимо создать корпоративный сайт для сотрудников
компании. Каждый работник получит логии и пароль, с помощью которого
он сможет зайти на сайт, оставить личное сообщение для работников из
других отделов, либо через специальную форму отправить свои пожелания и
предложения директору компании. Также на сайте он сможет видеть свои
показатели, а также своих коллег, результаты работы отдела и
предполагаемую премию по итогам текущего месяца. Исходя из
1
Савченко Т.В. Сущность теории мотивации Абрахама Хоральда Маслоу и ее
практическое применение на российских предприятиях // Проблемы науки. – 2017.-250 с.
61
вышесказанного можно сделать вывод, что предложенные изменения
действующей системы мотивации персонала позволят более рационально
использовать существующие ресурсы компании, а также улучшить
мотивацию действующих сотрудников, что как следствие повлечет за собой
увеличение прибыли компании.
62
3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛИ В
РАМКАХ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
3.1. Концепция участия в прибыли в рамках мотивации персонала
организации с использованием инновационных технологий
Стимулирование работников за участие в прибылях позволит ТОО
«Каз-Экспо-Транс» решить большинство из обозначенных проблем и
значительно повысить их заинтересованность в результатах деятельности
предприятия и, как следствие, производительность и качество труда таких
работников. Таким образом, участие сотрудника в прибылях предприятия
теснейшим образом связывает интересы работника с интересами компании и
результатам ее финансовой деятельности
1
. Именно поэтому важное значение
приобретает анализ существующих схем и основных путей внедрения такой
системы в ТОО «Каз-Экспо-Транс».
В высокоразвитых странах владельцы предприятий применяют на
практике систему участия не только по причине мощного стимулирующего
эффекта, но и за поддержку со стороны государства, обеспечивается
освобождение от налогообложения сумм участия в прибылях. Так
государство стимулирует предпринимателей к распространению данной
системы. В одних странах система участия применяется владельцами
добровольно или под давлением профсоюзов, в других - обязательно, в
соответствии с действующим законодательством. В частности, во Франции
система участия приобрела законодательную силу с 1967 года, и является
обязательным для всех частных предприятий с численностью работников
более 100 человек. В Республике Казахстан форма налоговых льгот при
использовании системы участия работников в прибылях пока отсутствует.
1
Бланк И.А. Управление прибылью. – К.: «Ника-Центр», 2018. – 544 с.
63
Этот факт вызывает необходимость реформирования налогового
законодательства РК. Вопрос о налогообложении предприятий, которые
будут вводить систему участия работников в прибылях, не указано и в
Налоговом кодексе РК.
В США, в соответствии с действующим законодательством,
предприятия, применяющие у себя программу участия в прибылях, имеют
значительные налоговые льготы
1
. При этом расходы государственного
бюджета (связанные с данными льготами) перекрываются налоговыми
поступлениями от предприятий, работающих эффективнее внедрившие такие
программы. В частности, в начале 90-х годов система участия в прибылях
охватывала 22% всех работающих американцев. Данная система была
распространена больше, чем у 15% компаний. Чаще всего она работает в
виде «отсроченных выплат», которые становятся источником пенсионных
фондов.
Для ТОО «Каз-Экспо-Транс» введение такого опыта должно иметь
двойное значение: материальное стимулирование работников дополнялось
бы уверенностью их в будущем, в частности в стабильности доходов в
пенсионном возрасте и повышении жизненного уровня людей пенсионного
возраста. Система участия в прибылях в ТОО «Каз-Экспо-Транс» должна
иметь свою специфику использования. В частности, она обеспечивает
высокий экономический и социальный эффект только в тех случаях, когда
работники располагают своевременную и точную информацию о результатах
деятельности предприятия. То есть, для стимулирования высокоэффективной
деятельности работников менеджерам необходимо доказывать, что системы
участия в прибылях действуют только при реально получаемом прибыли. В
свою очередь, участие в прибылях осложняется в связи с реальной или
выдуманной убыточностью большинства предприятий Казахстана. Очень
часто за свой вклад в производство предприниматель не получает почти
ничего. Именно поэтому, для внедрения системы участия в прибылях,
1
Бланк И.А. Управление прибылью. – К.: «Ника-Центр», 2018. – 544 с.