14
- распределением прибыли, исходя из затрат труда, выравниванием
индивидуальных стоимостей;
- регулированием перелива денежных средств между различными
отраслями.
Существуют различные виды конкуренции.
В зависимости от исполнения предпосылок конкурентного рыночного
равновесия выделяют два вида конкуренции:
- совершенную;
- несовершенную.
Конкуренция совершенного типа – борьба на рынке, на котором
присутствует огромное количество продавцов и потребителей. Каждый из них
занимает маленькую рыночную долю и не может устанавливать собственные
условия покупки и продажи продукции, услуг.
Не всегда возможна на рынке совершенная конкуренция. Иногда у
отдельных производителей есть возможность контролировать ценовой уровень.
Такая конкуренция именуется несовершенной. Ее разновидностями являются
монополистическая конкуренция, монополия, а также олигополия.
По масштабам развития выделяют 6 видов конкуренции:
- индивидуальную;
- местную;
- отраслевую;
- межотраслевую;
- национальную;
- глобальную.
По характеру развития выделяют ценовую и неценовую конкуренции.
Ценовая разновидность представляет собой борьбу, проводимую за счет
понижения цен. При неценовой конкуренции производители совершенствуют
свою продукцию, меняют оформление, пытаются привлечь внимание
потребителей упаковкой и т. д.
15
Таким образом, в целом можно определить, что конкурентоспособность
предприятия – это его способность стабильно в течение продолжительного
времени производить и реализовывать продукцию, пользующуюся по своим
качественным характеристикам (включая ценовую составляющую) устойчивым
спросом потребителей (индивидуальных и коллективных) в изменяющихся
рыночных условиях. Конкурентная стратегия - это обобщенная модель
действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться
предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного
поддержания конкурентоспособности
5
. Формирование стратегии предприятия
требует четкого определения реальных характеристик, выражающих
количественно и качественно представления об источниках ресурсов, рынках
сбыта, ситуации в конкуренции, экономических предпосылках и ограничениях.
Цель стратегии — получение уровня удовлетворения потребностей
покупателей, превышающего уровень, который могут обеспечить конкуренты,
и создание на этой основе для своего предприятия положения, позволяющего
получить норму прибыли выше среднеотраслевого уровня.
По мнению М. Портера, целями стратегии конкурентной борьбы
являются нахождение и занятие предприятием такого положения в отрасли, при
котором оно наилучшим образом защищено от воздействия сил конкурентной
борьбы или может обратить эти силы в свою пользу.
При определении предприятием своей конкурентной стратегии можно
воспользоваться наработанными мировой экономической наукой и практикой
подходами к формированию стратегий. Значительная их часть основана на
построении двухмерных матриц, каждому сектору или квадранту в которых
соответствует своя типовая стратегия. Коротко рассмотрим их назначение и
суть.
1. Матрица развития товары - рынки И. Ансоффа предусматривает
проработку и использование четырех альтернативных стратегий для
5
Янковская, В.В. Планирование на предприятии: Учебник / В.В. Янковская. - М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2013. – с.224
16
определения эффективности деятельности для сохранения или увеличения
сбыта:
Особенностью стратегий в матрице И. Ансоффа является то, что они
разработаны не для предприятия в целом, а для каждого из его стратегических
подразделений.
2.Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) применяется для
крупных и средних предприятий, дает возможность моделировать
эффективную деятельность предприятия за свой счет.
Матрица строится на двух показателях - темпах роста объема продаж
предприятия на рынке и относительной доле рынка предприятия по сравнению
с ведущими конкурентами на этом рынке. Все стратегии делятся на четыре
типа
6
:
- трудный ребенок - предприятия занимают незначительную долю на
развивающемся, растущем, перспективном рынке, но пока не получает
прибыли и нуждается в особо крупном инвестировании;
- звезда - предприятия характеризуются лидирующим положением по
доле рынка и высокими темпами продаж; потребность в финансировании
развития удовлетворяется в основном за счет собственной прибыли;
- дойная корова - предприятия занимают лидирующее положение по
доле рынка, но работают на насыщенных, а следовательно, неперспективных
(снижающиеся темпы продаж) направлениях, приносят высокую прибыль,
направляемую в новые проекты;
- собака - предприятие производит устаревшие и уже не
пользующиеся спросом, занимает незначительную долю на рынке, имеет
медленно растущие или снижающиеся темпы продаж и подлежит скорому
уходу с рынка (дезинвестиционная стратегия).
3. Инновационные стратегии по П. Драккеру заключаются в следующем.
Американский экономист П. Драккер сформулировал четыре типа
предпринимательских стратегий:
6
Конрад К. Бизнес – анализ. – М.: Вильямс, 2014. – с.307
17
- прорыва и массированного удара - нацеливает предпринимателя на
захват лидирующего или доминирующего положения на новом рынке или в
новой отрасли;
- быстрого и неожиданного нападения - нацеливает на захват
лидирующего положения фирмой, не являющейся первопроходцем и как бы
нападающей из засады.
- стратегия творческой имитации - предприятие разбирается в каком-
то нововведении лучше, чем его авторы и выступает с этим же новшеством, но
уже усовершенствованным.
- стратегия предпринимательского дзюдо - основывается на умении
найти уязвимые места конкурентов, гибкости и использовании силы
противника против него самого.).
Однако самой популярной является методика определения конкурентной
стратегии по Портеру.
Он выделил следующие три стратегии фирм
7
:
1) лидерство в издержках (она же – минимизация издержек);
2) дифференциация (раньше это понятие было связано с термином УТП –
уникальное торговое предложение);
3) концентрация (иначе – фокусирование). Самостоятельно она не
применяется, а выступает по Портеру составным элементом стратегии 1 или 2.
Давая общее определение стратегии конкурентной борьбы, Портер
упоминает «пять конкурентных сил», которые компания должна преодолеть на
пути к получению более высокой отдачи от инвестиций и устойчивым
позициям в своей отрасли. Перечислим эти силы, действовать они могут как
вместе, так и по отдельности:
1) рыночная конкуренция – соперничество продавцов, работающих на
данном рынке;
7
Michael E. Porter. The Five Competitive Forces that Shape Strategy. - Harvard Business Review,
January, 2008. – 62 p.
18
2) влияние потенциальных конкурентов, то есть угроза выхода на рынок
других продавцов, которые будут предлагать аналогичный товар (услугу);
3) товарная конкуренция – влияние товаров-заменителей (аналогов);
4) влияние потребителей (покупателей) – возможности экономического
воздействия на компанию с их стороны (спрос, изменение покупательной
способности и т.д.);
5) влияние поставщиков – возможности давления на компанию со
стороны поставщиков экономическими рычагами.
Базовые стратегии, предлагаемые Портером, направлены как раз на
минимизацию негативного воздействия этих пяти сил и обеспечение компанией
устойчивого дохода за счет лидерства в какой-либо области: цене, продукте или
«нише».
Рассмотрим, как это выглядит на практике в разрезе каждой из трех
конкурентных стратегий.
1. Минимизация издержек (лидерство в издержках): конкуренция по цене
Чем ниже издержки, тем ниже себестоимость продукции, а в конечном
итоге и прибыль от ее продажи. По Портеру компании, которые взяли на
вооружение стратегию минимизации издержек по сравнению с затратами
конкурентов, обеспечивают себе лидерство на рынке путем защиты от
негативного влияния всех пяти конкурентных сил, ведь низкие издержки:
- защищают компанию от конкурентов: борьба за максимально
выгодные условия сделки будет уменьшать ее прибыли, но только до момента,
пока не истощатся прибыли конкурента, занимающего следующую по
эффективности позицию на рынке. Ясно, что менее эффективные компании в
условиях «войны издержек» первыми выйдут из игры;
- защищают компанию от наиболее влиятельных покупателей: все,
что им остается, это сбивать цены на товар данной компании до уровня цен
ближайшего конкурента;
19
- защищают компанию от поставщиков: когда цены на закупаемые
ресурсы растут, она может гибко изменять меры противодействия
поставщикам;
- порождают высокий «входной порог» для вступления новых
конкурентов в отрасль, который складывается из преимущества по затратам
и/или эффекта масштаба;
- как правило, ставят продукцию компании в более выгодное
положение относительно аналогов-заменителей.
2. Стратегия дифференциации: конкуренция по продукту
Компания, работающая с этой стратегией, стремится в первую очередь к
тому, чтобы ее продукт был в чем-то уникальным (технические
характеристики, высочайшая надежность, эксклюзивный материал, отсутствие
применяемых конкурентами спорных ингредиентов и т.д.).
А поскольку разные товары могут обладать различными уникальными
характеристиками, на узкой вершине конкурентной «пирамиды» могут
уживаться сразу несколько компаний, работающих по данной стратегии.
Отметим, что она автоматически исключает первую стратегию, ибо
дифференциация требует роста издержек на НИОКР, непосредственно
технологию производства, на сервис, на маркетинг и т.д.
Как эта стратегия помогает противостоять пяти силам?
- защита от конкурентов: потребители, лояльные именно этой
торговой марке, вряд ли «уйдут к другому» (классический пример – «фанаты»
бренда Apple);
- уникальность нередко защищена патентами, но даже если это не
так, «дифференцированный» продукт воздвигает серьезные барьеры на пути
новых игроков;
- защита от поставщиков: дифференциация означает более высокую
доходность, которая, в свою очередь, позволяет копить финансовые резервы
под поиски иных источников поставки ресурсов;
20
- защита от аналогов: уникальному товару трудно или почти
невозможно найти замену;
- а, следовательно, выбор потребителей сжимается, и они лишаются
возможности сбивать цены на данный товар.
3. Стратегия концентрации: конкуренция в «нише»
Это работа в очень узком сегменте, не стоит путать с «малочисленной
группой потребителей»: определенный ассортимент, рынок, конкретная группа
покупателей и т.д. Например, фотографировать любят все, но компания Х
производит исключительно профессиональную фототехнику, которая и стоит
соответственно. Таким образом, не привлекая покупателей низкой ценой или
уникальностью товара, компания работает с узким спектром предельно
конкретных потребностей, удовлетворяя запросы покупателей некой узкой
группы.
Стратегия концентрации, важно отметить, комбинируется с одной из
предыдущих: в своей нише компания может стать либо лидером по снижению
издержек, либо по характеристикам продукта, не имеющего аналогов и потому
(однозначно) предпочитаемого потребителями данного узкого сегмента.
Таким образом, выбор конкурентной стратегии зависит от масштабов
деятельности фирмы, от ее отраслевой принадлежности, от степени и характера
конкурентной борьбы на рынке, от количества располагаемых ресурсов.
Приблизительно в период между 1980-ми и 1990-ми годами по миру
бизнеса прокатилась новая волна ниспровергающих стратегических идей,
высказанных, в частности, в книге Гэри Хэмела «Стратегия как революция»
(«Strategy as Revolution») и статье Генри Минцберга «Взлет и падение
стратегического планирования» (Harvard Business Review); она начисто смела
старые инструкции и рекомендации
8
.
В самом важном на сегодняшний день труде Майкла Портера, то есть в
его книге «Конкурентная стратегия», говорится о том, что стратегическое
8
Бариленко В. И. и др. Основы бизнес — анализа: учебное пособие. / под ред. В. И.
Бариленко. — М.: КНОРУС, 2014. — с.114
21
планирование не достигло своей цели потому, что менеджеры не смогли
провести четкой границы между стратегической и операционной
эффективностью и спутали эти два понятия.
Таким образом, диверсификация компании возможна лишь при
следующих условиях.
- Стратегия должна базироваться на уникальных видах деятельности,
основанных на запросах и нуждах потребителей, на их доступности или на
разнообразии товаров или услуг.
- Разные виды деятельности компании должны сочетаться друг с
другом и быть взаимосвязанными; необходимо использовать концепцию
цепочки создания ценности - одно звено можно сымитировать, но
сымитировать всю цепочку очень трудно.
- Важно уметь идти на компромисс. Чтобы достичь совершенства в
какой-то одной области, необходимо сознательно отказаться от многих других
дел; основная цель состоит в том, чтобы стать «мастером своего дела» и
выделиться из толпы, а не быть «мастером на все руки» и в итоге затеряться
среди множества других таких же умельцев. Идя на такой компромисс, вы
изначально и намеренно ограничиваете предложение своей фирмы. Суть
эффективной стратегии состоит в том, чтобы правильно определить, чем ваша
компания заниматься не будет.
- наличие поддерживающих или связанных отраслей - поставщики
(дистрибьюторы), являющиеся конкурентоспособными на международном
уровне;
- стратегия, структура и соперники компании - особенности
соперничества с другими фирмами, в том числе национальные условия, в
которых фирмы создают, расширяют, организовывают и в которых ими
управляют.
Майкл Портер утверждает, что это основные детерминанты,
формирующие среду, в которой компании успешно конкурируют и процветают.
22
Они определяют действие сил конкуренции внутри отрасли. Детерминанты
национального масштаба подкрепляют друг друга и со временем разрастаются,
благоприятствуя усилению конкурентного преимущества в отрасли, а любая
слабость в одной из них негативно сказывается на способности фирмы
конкурировать.
Таким образом, в настоящее время компании лишь переосмысливают
идеи, которые были заложены классическими теоретиками (такими, как
Портер) в части формирования своей конкурентной стратегии. Новые стратегии
появляются лишь как результат симбиоза уже известных подходов.
1.2 Стратегии конкурентных действий
Конкуренция предприятия с контрагентами – одноотраслевыми
предприятиями, производителями товаров-заменителей, потенциальными
конкурентами возникает на рынке в форме взаимного противодействия
достижению преследуемых целей деятельности. Действие этого фактора
связано с тем, что конкурентоспособность как свойство предприятия возникает
и существует только в условиях конкуренции. Механизм воздействия
конкуренции на величину конкурентоспособности предприятия заключается в
обусловливании процесса превращения конкурентных преимуществ в
результаты конкурентной борьбы предприятия на рынке путем:
- повышения уровня хозяйственной применимости возможностей,
заключенных в имеющихся производственных ресурсах предприятия;
- определения направленности процесса их реализации в условиях
конкуренции;
- воздействия на интенсивность указанного процесса.
Наличие конкуренции делает необходимым формулирование и
реализацию предприятием определенной рыночной стратегии, направленной на
достижение поставленных целей.
23
Прочие факторы рыночной конъюнктуры, представляющие собой
средства связи отраслевых условий функционирования предприятия
(конкурентоспособности отрасли и национальной экономики) и его
конкурентоспособности являются также важными.
К прочим факторам рыночной конъюнктуры, прежде всего, относятся
9
:
- условия спроса на рынке на продукцию (работы, услуги)
предприятия;
- условия предложения производственных ресурсов (обеспеченность
факторами производства), необходимых для функционирования предприятия и
формирования его конкурентных преимуществ.
Дополнение анализа конкурентных факторов факторами конъюнктуры
рынка при управлении конкурентоспособностью необходимо потому, что часто
не удается проследить прямое и исключительное влияние конъюнктуры рынка
только на условия конкуренции (то есть на взаимодействие с контрагентами).
Часто указанные факторы оказывают влияние на деятельность предприятия
непосредственно (стоимость и величина доступных ресурсов и др.) и прямо
формируют его конкурентные преимущества. В основе рыночной конкурентной
стратегии российского предприятия лежат его базовые, то есть значимые в
существующих рыночных условиях, конкурентные преимущества, а сама она
представляет собой сложное системное образование, включающее:
- совокупность стратегических планов, содержащих цели
деятельности предприятия и выбранные пути их достижения;
- реализуемую модель поведения в рыночной конкуренции, то есть
совокупность принципов и методов принятия и реализации стратегических
управленческих решений;
- характеристику позиции, которую предприятие желает занять во
внешнем окружении;
9
Дэвенпорт Т. Аналитика как конкурентное преимущество. Новая наука побеждать. – М.:
Дашков и К, 2016. – с.401