24
Под формированием ценовой политики торгового предприятия
понимается обоснование системы дифференцированных уровней торговой
надбавки на реализуемые товары и разработка мероприятий по обеспечению
оперативной их корректировки в зависимости от изменения ситуации на
потребительском рынке и условий хозяйствования.
Этапы формирования ценовой политики на торговом предприятии:
– выбор определяющих целей формирования ценовой политики;
– оценка сложившегося уровня торговой надбавки;
– оценка потребительского рынка;
– дифференциация целей ценовой политики в разрезе товарных групп с
учетом возможностей рынка и уровня текущих затрат предприятия;
– выбор модели расчета уровня торговой надбавки;
– формирование конкретного уровня торговой надбавки на товары;
– формирование механизма своевременной корректировки уровня
торговой надбавки.
В системе управления доходами торгового предприятия их
планированию принадлежит центральное место. Оно подчинено основной цели
управления и обеспечивается комплексом мероприятий по проведению
расчетов отдельных показателей доходов на предстоящий период. Основными
исходными предпосылками планирования доходов на предприятиях торговли
являются: разработанный план реализации и закупки товаров; целевая сумма
прибыли, обеспечивающая условия эффективного развития предприятия в
плановом периоде; разработанная ценовая политика предприятия.
Процесс планирования доходов предприятия осуществляется по
следующим трем этапам [33, с.76]:
– анализ доходов предприятия в предплановом периоде;
– расчет плановой суммы доходов;
– разработка системы мероприятий по обеспечению выполнения плана
доходов.
Деятельность торгового предприятия с момента его создания связана с
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
25
разнообразными затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
По своему характеру эти затраты подразделяются на два основных вида -
текущие и долговременные.
Текущие затраты торгового предприятия представлены в основном его
издержками обращения. Под издержками обращения понимаются выраженные
в денежной форме затраты трудовых, материальных и финансовых ресурсов на
осуществление торгово-производственной деятельности предприятия.
Издержки обращения торгового предприятия характеризуются
следующими основными показателями [16, с.94]:
– абсолютной суммой издержек обращения. Этот показатель дает
представление об объеме текущих затрат торгового предприятия, но не
позволяет судить об эффективности этих затрат;
– уровнем издержкоемкости торговой деятельности. Он определяется как
отношение суммы издержек обращения к сумме товарооборота, выраженное в
процентах. Уровень издержкоемкости является важнейшим качественным
показателем экономичности хозяйственной деятельности торгового
предприятия, отражая долю его текущих затрат в цене реализуемых товаров;
– уровнем издержкоотдачи. Этот показатель является обратным по
отношению к уровню издержкоемкости. Он характеризует объем
товарооборота, приходящийся на единицу издержек обращения предприятия,
т.е. свидетельствует результативности его текущих затрат;
– уровнем рентабельности издержек обращения. Он определяется как
отношение суммы прибыли к сумме издержек обращения, выраженное в
процентах. Уровень рентабельности издержек обращения является одним из
важных показателей эффективности текущих затрат торгового предприятия.
Основной целью управления издержками обращения на торговом
предприятии является оптимизация их суммы и уровня, обеспечивающая
достижение предусмотренных объемов товарооборота и прибыли.
Процесс управления издержками обращения на предприятиях торговли
связан с изучением факторов, влияющих на их формирование. Эти факторы
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
26
весьма многообразны.
В процессе управления издержками обращения - их анализе, поиске
резервов экономии и планировании - все факторы принято подразделять на две
основные группы [36, с.87]:
– зависящие от деятельности торгового предприятия (внутренние
факторы);
– не зависящие от деятельности предприятия (внешние факторы).
1. В системе факторов, зависящих от деятельности торгового
предприятия, выделяются следующие:
– объем товарооборота;
– состав товарооборота;
– групповая структура товарооборота;
– скорость обращения товаров;
– уровень производительности труда работников;
– состояние используемых основных фондов;
– обеспеченность собственными оборотными активами.
2. В системе факторов, не зависящих от деятельности торгового
предприятия, выделяются следующие [19, с.58]:
– темпы инфляции в стране;
– уровень развития отдельных сегментов потребительского рынка;
– изменение уровня государственных арендных ставок;
– изменение видов и ставок налоговых платежей, входящих в состав
издержек обращения.
Основу управления издержками обращения на торговом предприятии
составляет их планирование. Оно подчинено основной цели управления
издержками обращения на предприятии и осуществляется по следующим
основным этапам:
1. Анализ издержек обращения предприятия в предплановом периоде.
Основными задачами проведения этого анализа является выявление основных
тенденций изменения суммы и уровня издержек обращения в предплановом
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
27
периоде, размеров отклонения фактических и плановых их показателей, а также
выяснение основных причин, вызвавших эти отклонения.
2. Обоснование основных направлений экономии издержек обращения в
планируемом периоде. В процессе обоснования таких направлений основное
внимание должно быть уделено поиску и реализации таких резервов, которые
связаны со сферой действия факторов, зависящих от деятельности данного
торгового предприятия. Поиск таких резервов осуществляется обычно в разрезе
отдельных сфер хозяйственной деятельности предприятия.
3. Расчет плановых сумм издержек обращения в разрезе отдельных их
статей. Особенностью планирования издержек обращения на предприятии
является то, что вначале определяется плановая их сумма в разрезе отдельных
статей а лишь затем - общая их сумма.
В процессе плановых расчетов по каждой статье определяется сумма
издержек обращения, необходимая для обеспечения плана товарооборота и
нормального осуществления хозяйственной деятельности в предстоящем
периоде [31, с.71].
4. Распределение общей плановой суммой издержек обращения по
этапам реализации товаров. Такое распределение осуществляется в разрезе
запланированного объема реализации товаров и планируемой суммы запасов
товаров на конец периода.
5. Распределение плановой суммы издержек обращения между
отдельными центрами затрат и центрами ответственности. Этот этап завершает
процесс планирования издержек обращения на предприятии.
Распределение суммы издержек обращения в разрезе этих центров
(структурных подразделений и структурных единиц) осуществляется в
соответствии с видами и запланированными объемами их деятельности в
рамках общей суммы затрат предприятия по отдельным статьям.
Плановые суммы издержек обращения доводятся отдельным центрам
затрат или центрам ответственности торгового предприятия в виде нормативов
расходования средств или плановых бюджетов (смет).
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
28
1.3 Ограничения эффективного управления аптекой, как торгового
предприятия
Важной особенностью торгового менеджмента является комплексный
характер формирования всех управленческих решений, связанных с
различными сторонами деятельности торгового предприятия.
Все эти управленческие решения теснейшим образом взаимосвязаны и
оказывают прямое или косвенное воздействие на конечную эффективность
хозяйственной деятельности торгового предприятия. Так, отдельное
управленческое решение, направленное на совершенствование организации или
технологии торгового процесса, каким бы прогрессивным оно не казалось с
позиций инновационного менеджмента, может быть не эффективным с учетом
специфики условий экономической деятельности предприятия и вызвать
негативные последствия для его финансового состояния. Поэтому торговый
менеджмент рассматривается как комплексная система действий, состоящей из
разработки взаимозависимых управленческих решений, каждое из которых
вносит свой вклад в конечную результативность хозяйственной деятельности
торгового предприятия [29, с.94].
Хотя все торговые предприятия как хозяйствующие субъекты одной
отрасли имеют много общих характеристик торгово-технологического и
торгово-хозяйственного процессов, различия между их конкретными
организационными формами, используемыми технологиями и условиями
хозяйствования весьма существенны, что соответственно сказывается как на
особенностях процесса управления их деятельностью, так и на конечных
результатах этой деятельности.
Торговый менеджмент призван учитывать эти различия в процессе
разработки управленческих решений по всем аспектам деятельности с тем,
чтобы получить наилучшие результаты для данного торгового предприятия.
В связи с этим следует предостеречь начинающих предпринимателей -
конкретные управленческие решения, используемые в процессе своей
деятельности отдельными даже наиболее эффективно работающими торговыми
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
29
предприятиями, не могут слепо копироваться другими торговыми
предприятиями, так как они могут привести к отрицательным последствиям.
Торговый менеджмент учит не использованию стандартных
управленческих решений, а лишь алгоритму эффективной их разработки в
конкретных условиях деятельности предприятия.
У каждой модели управления существуют системные ограничения,
дальше которых эта модель проявляет себя неэффективно или даже контр-
продуктивно. Достаточно часто эти ограничения создает руководитель
компании [15, с.93].
Наиболее часто встречаются такие ограничивающие факторы (рис. 1):
– отсутствие четкой программы/ стратегии развития компании;
– отсутствие эффективной системы управления аптечной сетью;
– нехватка компетентных кадров;
– ограничивающие убеждения руководителя и сотрудников компании, в т.
ч. мифы об аптечном бизнесе и управлении;
– неслаженность бизнес-процессов;
– отсутствие системной аналитики.
Рисунок 1. Факторы, ограничивающие развитие
аптечной сети [15, с.98]
Рассмотрим эти пункты подробней.
Отсутствие эффективной системы управления аптечной сетью.
Система управления предприятием – это совокупность технических и
организационных методов и мер, предназначенных для решения задач управ-
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
30
ления различными аспектами деятельности компании.
Для наших задач определение понятия «система управления» можно
упростить до следующего: эффективно действующая система управления – это
когда понятно, что, кому, когда, почему и как нужно выполнять. В идеальном
случае, хорошо отлаженная система управления требует минимальных
управленческих воздействий при функционировании в относительно
неизменных условиях [25, с.77].
Важно понимать, что в отсутствии системности все методы и
технологии не только не полезны, но и могут нанести вред компании.
Следует заметить, что перед созданием системы управления необходимо
определить цели компании. Аптечная сеть должна обладать четкой програм-
мой/стратегией развития. Такая программа должна включать не только цели, но
и описание средств их достижения. Весь руководящий состав должен быть
одинаково осведомлен о целях компании и о своем фронте ответственности.
Значение этого фактора настолько велико, что ему нужно было бы посвятить
отдельную статью, поэтому не будем останавливаться на этом вопросе и ото-
шлем читателя к другим источникам.
Нехватка компетентных кадров.
Довольно часто под нехваткой компетентных кадров понимают
отсутствие достаточного количества профессиональных фармацевтов. Дей-
ствительно, грамотных фармацевтов на рынке не так много, но еще острее
стоит проблема нехватки компетентных руководителей. Именно руководителей
остро не достает большинству аптечных сетей. На рынке достаточно много за-
ведующих аптеками, но мало руководителей аптек [26, с.88].
В чем отличие заведующего аптекой от руководителя аптеки?
Должностные обязанности заведующего аптекой во многих аптечных
сетях очень схожи с должностной инструкцией «старшего специалиста»,
«бригадира»; т. е. заведующий представляет собой, если хотите, «старшего
фармацевта», «начальника смены».
Такие сотрудники не управляют аптекой, в лучшем случае, они
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
31
реагируют на внешние факторы, донося их до сведения офиса (руководства
аптечной сети). Они не только не управляют аптекой, они этого делать не
умеют, их никто этому не обучает (пусть заведующие не обижаются на автора:
то, что вы читаете статью, уже означает, что вы на пути к осознанию себя как
руководителя).
При правильной организации работы у заведующих должно быть много
свободного рабочего времени. Хорошая заведующая аптекой может
относительно просто управлять тремя аптеками одновременно.
Решение задачи нехватки компетентных кадров кроется в развитии и
«селекции» персонала. Компетентных специалистов нужно не столько искать,
сколько развивать, и прежде всего, это касается руководящих сотрудников.
Необходимо создать взаимосвязанные системы [32, с.73]:
– поиска и привлечения сотрудников;
– адаптации и обучения персонала;
– контроля и развития персонала.
– увольнения сотрудников.
Отдельно стоит упомянуть про «селекцию» и систему увольнения со-
трудников. Если вы обнаруживаете в компании некомпетентного специалиста
(которого, по идее, не должна была пропустить система поиска и привлечения
персонала), то ваша задача – обучить его до принятого в компании уровня.
Если после обучения компетентность этого сотрудника оставляет желать
лучшего, то нужно сделать ему серьезное предупреждение.
Ограничивающие убеждения руководителя и сотрудников.
Одним из факторов, способствующих возникновению этого феномена,
являются ограничивающие убеждения руководителя и сотрудников.
Ограничивающие убеждения – это границы картины мира человека,
которые он не может преодолеть потому, что считает их непреодолимыми или
труднопреодолимыми, хотя в реальности этих границ может не быть.
Существуют три возможных варианта возникновения ограничивающих
убеждений, влияющих на функционирование компании.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
32
Вариант 1 – ограничивающие убеждения есть у руководителя и нет у со-
трудников.
Если в картине мира руководителя существуют непреодолимые
границы, то он не только не будет подталкивать своих сотрудников к их
преодолению, более того, если кто-то из его подчиненных захочет их пересечь,
потому что в его картине мира этих границ нет, руководитель прямо запретит
ему это делать [29, с.97].
Вариант 2 – ограничивающие убеждения есть и у руководителя и у
сотрудников.
Если такие границы в картине мира существуют у руководителя и всех
сотрудников компании, то никто даже не будет пытаться их преодолеть.
Вариант 3 – ограничивающие убеждения есть у сотрудников, но нет у
руководителя.
В этом случае руководитель будет побуждать своих сотрудников
преодолевать границы в их картине мира. При этом его подчиненные будут ста-
раться всячески избегать таких заданий руководителя вплоть до прямого
саботажа его поручений.
Рассмотрим несколько наиболее часто встречающихся ограничивающих
убеждений и мифов об аптечном бизнесе [11, с.105]:
– наличие высокой конкуренции;
– цена препарата (товара) является ключевым фактором выбора аптеки;
– клиент всегда прав;
– валовая прибыль прямо пропорционально зависит от товарооборота;
– переоценка значимости влияния внешней среды на аптечную сеть.
Принципиально важным вопросом при разработке стратегии компании
является понимание текущей ситуации. Одной из значимых характеристик,
описывающих исходную точку, является понимание существующей
конкурентной ситуации, в которую погружена компания. Наличие высокой
конкуренции определяет одну модель поведения игроков на аптечном рынке, а
наличие умеренной конкуренции – другую.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
33
Проще говоря, если аптека работает в условиях высокой конкуренции,
то для нее актуальна борьба за каждого клиента, активная ценовая и дисконтная
политика (что требует, в частности, серьезного конкурентного анализа),
агрессивная рекламная кампания, возможно применение стратегии дискаун-
тера. При умеренной конкурентной ситуации следует сфокусировать основные
маркетинговые усилия на своих ключевых клиентах, приносящих аптекам
основной доход, и использовать стратегию ценообразования, направленную на
повышение прибыльности аптек [17, с.115].
Чтобы понять разницу между высоким и умеренным уровнем
конкуренции, рассмотрим следующую таблицу 1.
Таблица 1
Сравнение особенностей высоко и умеренно
конкурентного рынка [17, с.119]
№
п/п
Высоко конкурентный рынок
Умеренно конкурентный
рынок
1
Хорошее знание рынка покупателями
и продавцами
Ограниченное знание рынка
одними из участников
2
Высокая эластичность спроса
Низкая эластичность спроса
3
Дисперсия цен на один вид товара не
превышает 5–10% у разных продавцов
Существенный разброс цен на
один вид товара – от 10% до 40%
4
Невысокие темпы роста рынка – 0–3%
Относительно высокие темпы
роста рынка – 10% и выше
5
Равномерная степень конкуренции на
всем рынке.
Рынок однороден
Неравномерное распределение
конкуренции на рынке.
Неоднородный рынок
6
Постепенное сокращение количества
участников рынка, укрупнение
игроков
Большое количество участников
рынка
Если внимательно и вдумчиво проанализировать положения, приведен-
ные в таблице, то можно убедиться, что аптечный рынок находится в состоянии
умеренной или даже ситуационной конкуренции.
Конкуренция связана с внутренними процессами компании и площадью,
на которую организация распространяет свое влияние. Чем больше и сложнее
структура (включая систему управления), тем на большую площадь и на
большее количество других субъектов она распространяет свое влияние. Для
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о