69
высокий уровень зависимости банковского сектора от фаз общего
экономического развития и конъюнктуры национальной
экономики.
Сегодня основными направления перспективного развития банковского
сектора является реализация возможности удаленного доступа к счетам и
банковским операциям, использование искусственного интеллекта для
биометрической аутентификации, развитие системы онлайн-банкинга и пр.
Несмотря на существующие проблемы и риски в банковском секторе
России отказываться от дальнейшего внедрения стандартов Базель III
нецелесообразно по далее приведённым причинам:
1. Конкурентоспособность банков России снизится в сравнении с
банками, реализовавшими стандарты, что, в свою очередь, за собой повлечет
более болезненную реакцию в ситуации усилении нестабильности мировых
рынков финансов (в таком случае могут потребоваться более затратные
мероприятия по поддержанию достаточно высокой степени устойчивости, что
в целом может негативно сказаться на состоятельности банковского сектора).
2. Смягчение устанавливаемых требований к достаточности капитала
для банков может привести к накоплению объемов системных рисков.
Смягчить и предотвратить последствия наступления тех или иных
внутренних и внешних рисков в банках России возможно, по мнению Банка
России посредством:
удлинения пассивной базы банков за счет внедрения безотзывных
вкладов, которые в мировой практике представляют собой
средства частных вкладчиков, считающихся наиболее
стабильными пассивами;
развития нового для России рынка депозитных сертификатов;
размещения средств пенсионных накоплений на счетах банков по
льготным ставкам с установкой ограничений по их целевому
использованию.
70
Банк России предполагает, что органичное комбинирование указанных
мер позволит в достаточной мере снизить риски ликвидности и кредитные
риски, одновременно расширить спрос предприятий на инвестиционные
кредиты, в значительной степени повысить качество риск-менеджмента
банков и более качественно реализовать функции банков как финансовых
посредников. [4545, с.143]
Кроме того, в качестве мер по улучшению состояния банковской
системы можно предложить следующие направления:
создать и органично развивать систему перераспределения
избыточной ликвидности крупнейших банков России в пользу
мелких и средних банков. Каналом для перераспределения может
тут выступить действующий сегодня в России рынок
межбанковского кредитования, а также выкуп кредитных
портфелей и синдицированное межбанковское кредитование.
развивать операционные банковские модели получающими от
государства помощь банками, которые должны быть
переориентированы на продажу непрофильных и низко
прибыльных активов, поиск различных дополнительных
источников снижения внутрибанковских расходов, оптимизацию
существующей филиальной сети, пр.
необходима разработать целевых KPI-показателей для оценки
эффективности использования государственной помощи банкам.
разрабатывать новые системы скоринга с использованием всех
возможных каналов сбора информации и автоматизации при
помощи новейших информационных технологи для повышения
качества оценки заемщика, с использованием триггеров, как
инструментов, позволяющих оперативно отслеживать
происходящие изменения в кредитной истории (смена работы,
дополнительная ссуда в другом банке, просрочка по кредитам
71
других банков), а также системы противодействия
мошенничеству.
повышать активность банков в сфере использования
долгосрочного инструментария финансирования, таких как
эмиссия акций и выпуск облигаций. –
создать новый независимый институт, основной целью
деятельности которого будет управление и минимизация рисков
банковской системы.
Риски микроуровня банковского сектора смягчить можно путем
реализации процессов слияний и поглощений, которые являются более
предпочтительными, нежели банкротство, при котором часть активов банка
теряется. Подобного рода реализуемый процесс консолидации в банковском
секторе существенно усилит конкуренцию в нем, пр.
Можно выделить ряд следующих инновационных направлений
банковских информационных технологий:
внедрение клиент ориентированной модели бизнеса;
мобильные финансовые сервисы и оптимизация рынка
микроплатежей;
предиктивная аналитика и внедрение новых моделей
управления рисками;
кибернетика и информационная безопасность;
оптимизация собственных бизнес-процессов и увеличение
скорости внедрения инноваций (от аутсорсинга до
построения инновационных консорциумов банков и ИТ-
компаний);
развитие форм дистанционного банковского обслуживания;
повышение управляемости банком – речь о системах ERP,
СRM, BI, BP.[35]
72
Основными направлениями развития современных высоких
информационных технологий в банках России выступают:
1. Разработка инструментария биометрической идентификации
клиентов по отпечатку пальца. Развитие технологий
идентификации клиентов по голосу (под названием Nice,
разработчиком которой является израильская компания). В России
данную технологию пока реализует только лишь банк «Тинькофф»;
2. Развитие ДБО (дистанционного банковского обслуживания);
3. Разбитием применения Big Data (сверхбольшие данные)
технологий;
4. Активное развития продуктов с применением электронной
цифровой подписи (ЭЦП);
5. Активное применение ИИ (искусственного интеллекта) в
различных продуктах и услугах, в процессах обеспечения
банковской деятельности;
6. Развитие социального компьютинга и краудсорсинговых платформ
с социальными сетями;
7. Развитие мобильных приложений, технологий бесконтактной
оплаты с использованием современных гаджетов.
Кроме того, активно развивается применение в банковской деятельности
искусственного интеллекта:
- чат-боты и робоэдвайзинг (проще говоря, робот - помощник,
узнающий цели и предпочтения клиента, формирующий для него
набор услуг, помогающий в дальнейшем управлять операциями
с ними, достигая поставленных клиентом целей);
- робо-эдвайзер, специальная компьютерная система
консультирования в инвестиционных вопросах, такая система
позволяют клиенту оптимально учесть все ключевые критерии
того или иного финансового инструментов, и в итоге заложить в
формируемый инвестиционный портфель предполагаемый
73
уровень инфляции, а также многие прочие важные для его
эффективности параметры;
- расширение возможностей в части персонализации клиентов;
- разработка индивидуальных предложений и повышение
лояльности клиентов;
- IoT (Internet of Things) - это комплекс связанных посредством
сети Интернет объектов, способных собирать и обмениваться
различными данными, которые поступают с разного рода
встроенных сервисов. По мнению Жаклин Гейхелаар,
руководителя отдела инфраструктуры и предоставления услуг
Lloyds Banking Group, способна стать особой движущей силой
для развития банковской отрасли; [41]
- Антифрод - как система распознавания мошенничества в
процессе осуществления дистанционного банковского
обслуживания и онлайн-платежей, которая способна
распознавать внешние и инсайдерские угрозы
- управление операционной эффективностью банковского или
кредитного учреждения;
- обеспечение прироста производительности, поскольку
применение ИИ начиная от общения с целевыми клиентами до
обеспечения реализации стандартного процессинга в банковских
бэк-офисах, может на себя большинство рутинных, часто
повторяющиеся трудовых операций и сделать их наиболее
эффективными;
- применение искусственного интеллекта в общей системе
управления персоналом, где интеллектуальные технологии
позволяют контролировать решения, принимаемые
сотрудниками, оперативно на них реагировать, в случае
выявления неправомерных действий с их стороны,
74
следовательно, предупреждая разного рода нарушение норм
действующего законодательства по вине самого банка.
Далее приведем основные мероприятия по снижению уровня
финансовых рисков в и повышения ее экономической эффективности.
3.2. Пути снижения финансовых рисков в и повышения ее
экономической эффективности
Главным условием сохранения финансовой стабильности банковской
системы в целом, и каждого банка в частности, в сложившейся экономической
ситуации, является формирование и реализация системы управления
финансовыми рисками, которая должна быть эффективной, как в
относительно стабильной внешней среде, так и в периоды проявляющихся
кризисов. Результативность инструментов управления финансовыми рисками
банков зависит от совершенствования не только научно-методологических
основ банковского риск-менеджмента, но и его информационного
обеспечения при помощи новейших информационных технологий.
Для снижения финансовых рисков ПАО «Сбербанка России»
необходимо реализовать следующие основные мероприятия.
1. Развивать современные банковские технологии с применением
новых информационных технологий и в том числе искусственного
интеллекта.
Предлагаемые меры будут способствовать развитию банковской
деятельности, позволят существенно расширить географические горизонты, в
дальнейшем активировать свою деятельность посредством модернизации.
2. Развитие инструментария мотивации по KPI предполагает
постановку перед сотрудниками ограниченного количества четко
измеримых целей и привязку их зарплаты (премии) к степени
выполнения этих целей.
75
Существует несколько четко установленных факта относительно
мотивации по KPI:
– по данным иностранных исследований средний рост эффективности
работы персонала при внедрении KPI составляет 30%;
– 90% компаний, внедряющих оплату по KPI, добиваются роста
эффективности как минимуму на 10%;
– примерно 87% иностранных организаций используют методы
мотивации по KPI.
3. Разработка и внедрение в деятельность банка интегрированной в
бизнес банка Модели управления финансовыми рисками, которая
будет целостной и применимой для всех структурных образований
ПАО «Сбербанка России».
Обоснуем приведенные рекомендации более подробно.
Для реализации первого направления необходимо провести анализ
инноваций в сфере ИТ технологий в банковской деятельности и сопоставить
их с уже реализованными в банке, наметив направления модернизации в
данной сфере.
Данное мероприятие можно реализовать с привлечением
специализированных предприятий аутсорсера или консалтеров, которые
имеют соответствующий инструментарий и собственные методы реализации
такого процесса, уже доказавшие свою эффективность в практической
деятельность таких компаний и реализуемых ими услугами своим клиентам.
Реализация данного мероприятие позволит значительно снизить
репутационные риски, риски мошенничества и риски в сфере
информационных технологий.
Процесс по разработке и развитию ключевых показателей
эффективности KPI включает в себя несколько последовательно выполняемых
этапов рис. 22.
Опишем подробнее представленные этапы.
1. Формирование общих корпоративных стратегических целей.
76
Стратегические цели в ПАО «Сбербанк России» присутствуют, поэтому
необходимым условием является их четкая формализация и отсутствие
противоречий.
Рисунок 22 – Процесс разработки и внедрения KPI в систему управления
ПАО «Сбербанк России»
Лучшим способом определения корпоративных целей является
формулировка их по отдельным направлениям деятельности, которые
необходимы для реализации общей стратегии. Для этого удобно использовать
предложенную Д. Нортоном и Р. Капланом схему по 4-м составляющим
показателей. Ответ на поставленные вопросы по каждой отдельной
составляющей позволит сформулировать цели и соответствующие им
показатели деятельности. Так, к примеру, при стратегии оптимизации
издержек, основными целями и показателями по составляющей «Финансы»
будут:
1) увеличить рост доходов на одного сотрудника;
2) снизить косвенные затраты;
3) повысить эффективность использования инвестиций.
4) снизить финансовые риски в сфере персонала.
Уточнение общих
корпоративных
стратегических целей
Уточнение задач,
решаемых для
достижения целей
Декомпозиция
стратегических целей
и KPI.
Определение
причинно-
следственных связей
Конкретизация
ключевых показателей
эффективности
Определение
измерителей целей и
норм
Разработка программ
(инициатив) по
достижению целей и
задач
Итоговое принятие
обносвленной системы
KPI в систему
управления
77
2. Определение задач, решаемых для достижения целей.
На данном этапе происходит дальнейшее уточнение всего спектра задач,
выполнение которых приведёт к достижению
основных целей деятельности.
3. Декомпозиция стратегических целей и KPI.
Декомпозиция - представляет собой процесс каскадирования (или
проще говоря разложения) стратегии, целей компании для каждого отдельного
уровня управления организации: от самого высшего до самого низшего.
Стратегические показатели и цели, определенные для высшего уровня
организации, будут использованы подразделениями, отделами и конкретными
должностями нижних уровней для отслеживания собственного вклада в
достижение общих стратегических целей деятельности компании.
Разрабатывая систему ключевых показателей для всех уровней управления
организации, нельзя ожидать, что каждая группа будет влиять на все цели и
показатели системы высшего уровня. Организация создает свою стоимость
путём объединяя разные навыков и умения всего спектрах сотрудников в
каждой функции, а это означает, что каждая группа имеет право
ориентироваться на подвластные ее влиянию цели и основные показатели. К
примеру, для того, чтобы повысить удовлетворенность целевых клиентов,
производственному отделу необходимо расширить и оптимизировать
ассортиментный ряда, служба персонала должна обеспечить компанию
профессиональным персоналом, отдел продаж должен улучшить качество
обслуживания клиентов и т. д. В итоге каждое подразделение получит набор
целей и показателей, по которому оценивается его эффективность.
4. Определение причинно-следственных связей. Необходимо
определить влияние выполнения тех или иных задач на достижение целей, и
установить, каковы взаимосвязи между данными задачами. Определение
факторов, оказывающих влияние, помогает привести к единой системе задачи
и цели и завершает этап создания стратегических задач для всех уровней
управления. Установление причинно-следственных связей служит весьма
78
эффективным диагностическим инструментом. Потому как, анализируя
цепочку причинно-следственных связей, возможно, будет выявить пробелы
или недостающие компоненты.
5. Конкретизация показателей эффективности. Степень выполнения
каждой стратегической задачи (и общей цели) должна измеряться чёткими
установленными показателями, выраженными в цифрах. Следовательно, в
рамках формирования системы KPI, для каждой отдельной задачи
определяются собственные показатели эффективности.
6. Определение измерителей целей и норм. Каждый из показателей
эффективности должен иметь свое нормативное значение, демонстрирующее
достижения целей в установленные сроки. На основе показателей и их
нормативных значений, а также допустимых границ колебаний от целевого
значения формируется общая корпоративная карта показателей.
7. Разработка программ (инициатив) по достижению целей и задач. На
данном этапе разработки системы показателей, необходимо не только
разработать и определить приоритетность инициатив, которые помогут
осуществить определенные нормы. Инициативы — это конкретные целевые
программы, мероприятия или проекты, которые необходимо осуществить для
выполнения установленных нормативов деятельности и достижения
положительного итогового результата. Целевые программы также
формируются в несколько последовательных шагов:
– инвентаризация всех текущих инициатив, выявление существующих
«проблемных мест» в общей цепочке стратегических задач;
– сопоставление инициатив с целями системы сбалансированных
показателей;
– поиск стратегических инициатив и разработка недостающих,
ликвидация нестратегических инициатив;
– определение приоритетов и отбор эффективных целевых программ;
– организация и контроль выполнения целевых программ.