59
Поряд
ковый
номер
опраш
иваем
ого
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
Основ
ные
задачи
Структ
ура
Взаим
оотно
шения
между
людьм
и
Моти
ваци
я
Ресурс
ная
подде
ржка
Лидерст
во
руководс
тва
Отнош
ение к
людям
Результати
вность
деятельнос
ти
1.
25
32
29
32
18
15
12
15
2.
21
31
27
38
19
17
16
13
3.
23
27
26
35
20
15
15
12
4.
20
28
27
37
17
14
14
14
5.
22
26
29
38
15
13
13
13
6.
21
23
26
33
14
15
12
11
7.
22
27
29
35
17
16
15
13
8.
23
26
32
36
16
17
14
15
9.
22
28
31
36
18
12
11
12
10.
21
26
33
39
15
13
10
10
11.
19
29
37
41
14
11
14
11
12.
18
30
27
39
19
16
13
11
Итого
(сумма
1-
12/12)
21,42
27,75
29,42
36,58
16,83
14,50
13,25
12,50
Согласованность мнений экспертов, рассчитанная посредством
коэффициента конкордации (W) равна 0,9 (расчет приеден в Приложении 8)
высокая.
Для проведения анализа полученных результатов ответы анализируют
по группам, с этой целью полученные баллы по вопросам в каждой группе
суммируют и делятся на количество человек респондентов.
Также для качественного управления организационной структурой
весьма важно рассмотреть, как реализуется процесс принятия управленческих
решений.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как
особый процесс, состоящий из трех основополагающих стадий, а именно:
подготовка управленческого решения;
принятие управленческого решения;
реализация управленческого решения.
На первой стадии при подготовке управленческого решения проводят
анализ соответствующей ситуации на макроуровне и микроуровне,
60
включающий этапы поиска, сбора и обработки информации, а также выявляют
и формируют проблемы, которые требуют решения. На второй стадии
принятия управленческого решения осуществлять разработку и оценку
альтернатив решений и направлений действий, осуществляемых на основании
многовариантных расчетов; производят отбор ключевых критериев для
выбора наиболее оптимального управленческого решения; производят выбор
и принимают наилучшее решение. На последней стадии реализации
управленческого решения принимаю меры, направленные на конкретизацию
решения и итогового его доведения до соответствующих исполнителей,
осуществляют контрольные мероприятия за ходом его выполнения, вносят,
при необходимости коррективы и дают оценку полученному результату от его
выполнения. Каждое управленческое решение имеет свой определенный
конкретный результат, именно поэтому целью управленческой деятельности
является нахождение таких методов, форм, инструментов и средств, которые
могли бы способствовать достижению наиболее оптимального результата в
конкретных хозяйственных обстоятельствах и условиях деятельности.
Процесс принятия управленческих решений в компании не
формализован, что оказывает негативное влияние на управление организацией
в целом. Ни в одном проанализированном внутреннем документе не
представлено не алгоритма принятия решения не сроков его принятия – что
значительно удлиняет срок принятия решений, что в свою очередь весьма
негативно сказывается на общем процессе управления. Поскольку
современные условия ведения любого бизнеса требуют быстрого
реагирования и возможности практически мгновенной адаптации к
возникающим условиям во внешней и внутренне среде действия компании.
С целью выявления основных проблем структуры управления ПАО
«Сбербанка России», решено провести экспертную оценку организации
основных управленческих процессов. Цель такого анализа - оценить
способность действующей организационной структуры управления
качественно обеспечивать достижение всего спектра поставленных целей на
61
всех уровнях организации при самых минимальных и необходимых затратах
(соответствия реального использования организацией всех внутренних
возможностей). Для этого в качестве экспертов были привлечены менеджеры
различных уровней управления, а именно:
один представитель уровня акционеров ПАО «Сбербанк России» –
эксперт 1;
один представитель Совета директоров ПАО «Сбербанк России» –
эксперт 2;
один представитель уровня функционального менеджмента –
эксперт 3;
и менеджер руководитель низшего линейного звена – эксперт 4.
Таким образом, сформирована экспертная группа в количестве 4
человек, в которой представлены все уровня управления ПАО «Сбербанк
России». Далее путем отбора наиболее важных качеств для эффективного
функционирования организационной системы управления, был составлен
перечень положений для оценки их каждым представителем группы
экспертов. Специалисты, которые участвовали в проводимом важном
мероприятии, выставляли свои экспертные оценки конкретным пунктам,
предложенным в карте оценки эффективности структуры управления,
оценивая состояние их по 10-ти балльной шкале (в Приложение 7
представлена Шкала оценки)
На основе этих оценок выводится средняя оценка по каждому вопросу.
К примеру, в том случае, когда эффективность обеспечения информационной
структуры управления (технологии прохождения и анализа информации)
оценивалось менеджером на 70 %, то выставляется оценка «7» баллов. Если
эффективность целевой и задачной структуры оценивается только лишь на 30
%, тогда выставлялась оценка «3» балла и т. п.
Отметим, что вопросы разделены нами на некоторые блоки для наиболее
глубокого понимания структурности существующих проблем
организационной системы управления. По нашему мнению, основными
62
элементами системы качественного управления должны быть правильно
реализованные 4 основные и важнейшие составляющие, а именно:
– общие аспекты организации управления и комплекс внутренних
корпоративных стандартов, регламентирующих все управленческие
процессы и процедуры в условиях существующей функциональной и
организационной структуры;
– обеспечение инфраструктуры управления, методологическую
поддержку, а также разработку направлений управленческой
деятельности;
– кадровый управленческий потенциал – обученные специалисты,
готовые на практике применять опыт и знания в области
организационного управления;
– информационная система управления (ИСУ) способная дать
возможность качественного и быстрого взаимодействия между
различными уровнями управления и между различными структурными
подразделениями.
В итоге получено было 4 карты оценки эффективности структуры
управления, на основании которых была составлена комплексная таб. 2.3.
Отметим, что расчет обобщающих показателей Ксс, Кму и Ксв,
производится с применением метода ранжирования частных показателей по
далее представленной формуле:
(2.1.)
в которой:
- количество разнообразных частных показателей, которые
приняты экспертами к оценки обобщающего показателя;
- коэффициент весомости каждого отдельного показателя
(устанавливаемый экспертом) согласно характеру оказываемого им влияния
на итоговые результаты работы Компании в целом, при этом должно
соблюдаться условие:
;
- оценка в баллах по шкале от 1 до m табл.9.
63
Таблица 9 – Экспертная оценка показателей организации
управленческих процессов ПАО «Сбербанк России»
Показатель
Оценка в баллах (от 1балла до 10
баллов)
Средняя
оценка по
показателю
эксперт
1
эксперт
2
эксперт
3
эксперт
4
Длительность и
целостность цикла
управления
10
9
9
9
9,3
Непрерывность
управленческого цикла
8
8
7
7
7,5
Качество комплекса
внутренних
корпоративных
стандартов и
регламентов
9
8
8
7
8,0
Оперативность
принятия
управленческих
решений
8
7
7
6
7,0
Экономичность и
профессионализм
системы управления
7
7
5
6
6,3
Исполнительность
аппарата управления
7
8
7
8
7,5
Качество подготовки и
принятия
управленческих
решений
7
8
8
8
7,8
Уровень использования
служебного рабочего
времени
управленческим
составом
9
8
8
8
8,3
По полученным итоговым средним оценкам далее рассчитываем
коэффициент эффективности общего механизма управления Кму и
представим в табл. 10.
Таблица 10 – Расчет коэффициента эффективности
организационной структуры управления ПАО «Сбербанк России»
и механизма его обеспечения
Показатель
Рассчитываемые показатели
Аi –оценка
показателя
в баллах
qi -
Коэффициент
весомости
Длительность и целостность
цикла управления
9,3
0,1
0,93
64
Непрерывность управленческого
цикла
7,5
0,1
0,75
Качество комплекса внутренних
корпоративных стандартов и
регламентов
8,0
0,1
0,80
Оперативность принятия
управленческих решений
7,0
0,13
0,91
Экономичность и
профессионализм системы
управления
6,3
0, 21
1,32
Исполнительность аппарата
управления
7,5
0,13
0,98
Качество подготовки и принятия
управленческих решений
7,8
0,07
0,55
Уровень использования
служебного рабочего времени
управленческим составом
8,3
0,16
1,33
ИТОГО
1
7,6
На основании полученного показателя, коэффициент эффективности
общего механизма управления для ПАО «Сбербанк России» равен 7,6.
Можем, заключить, что он попадает под представленный нами ранее
интервал 6-8. В свою очередь это означает то, что организационная структура
ПАО «Сбербанк России» способна обеспечивать эффективность
целесообразных взаимоотношений между элементами структуры. При этом
механизм, обеспечивающий управление в недостаточной степени, эффективно
регламентирует многие вопросы взаимодействующих структурных единиц
Компании, замедляя процесс их целенаправленного развития.
При этом, он способен обеспечивать реализацию, но не всех целевых
установок (к примеру, выработку интересных рекламных предложений,
разработку качественного продукта для одного целевого сегмента рынка и
пр.). Необоснованно высоки затраты на достижение стратегически важных
целей ПАО «Сбербанк России».
На основании всего вышеизложенного автором анализа, далее
проведенного риск-интервью с менеджментом компании, для которого
разработана анкета для идентификации потенциальных рисков деятельности
ПАО «Сбербанк России».
65
В результате проведенного риск-опроса, риск анкетирования, при
личном вкладе автора работы в его проведение сформирован реестр наиболее
существенных потенциальных рисков ПАО «Сбербанка России» и предложен
для оценки в рамках анкетирования. Оценка проводилась в разрезе: тяжесть
последствий риска (или S) и вероятности наступления риска (или Р), по
пятибалльной шкале. Отметим, что всего было опрошено 30 менеджеров
высшего и среднего звена управления (по одному человеку, представители
подразделений, входящих в структуру банка, всего 26 и 4 человека
непосредственно менеджеры самого ПАО «Сбербанка России»).
В результате проведенной оценки рисков сформирована для наглядности
карта табл.11.
Таблица 11 – Карта рисков ПАО «Сбербанка России»
Тяжесть последствий
от 3,6 и выше
неприемлемый
Внутренние
: риск 2.1.
риск 2.3.
риск 3.3.
риск 3.5.
риск 9.1.
от 2,6 до 3,5
существенный
Внутренний:
риск 3.4.
Внешние:
риск 1.2.
риск 1.3.
риск 1.6.
риск 1.7.
риск 2.2.
риск 2.3.
риск 2.7.
риск 3.1.
риск 3.2.
риск 4.3.
риск 4.4.
риск 5.4.
риск 5.6.
риск 5.7.
риск 6.2.
риск 6.3.
Внутренние
: риск 1.1.
риск 2.2.
риск 3.1.
риск 4.2.
риск 5 риск
8 риск 9.3.
риск 9.4.
66
от 1,6 до 2,5
незначительны
й
Внешние: риск
1.4. риск 2.4.
риск 2.8. риск
4.1. риск 5.4.
риск 6.4. риск
2.6.
Внутренние:
риск 1.2. риск
3.2. риск 6.
Риск 10.1. риск
10.2.
Внешние: риск
1.1. риск 1.5.
риск 2.1. риск
2.5. риск 4.2.
риск 5.1. риск
5.5. риск 6.1.
Внутренние:
риск 2.4. риск
4.1. риск 7
риск 9.2.
от 1 до 1,5
маловероятный
Внешние: риск
2.6.
Вероятность
наступления
от 1 до 1,5
крайне
маловероятны
й
от 1,6 до 2,5
маловероятны
й
от 2,6 до
3,5
вероятный
от 3,6 и
выше
весьма
вероятный
На основании идентификации рисков и их оценки в дальнейшем будут
разработаны меры по их управлению или нивелированию их негативного
влияния.
Выводы по главе 2.
Итак, в рамках второй главы работы первоначально реализован анализ
финансового состояния ПАО «Сбербанк России», который позволил сделать
вывод о том, что в целом финансовое состояние рассматриваемого
банковского учреждения достаточно стабильно, банк имеет достаточный
объем активов, реализует работу с корпоративными и частными клиентами,
постоянно наращивая обороты в кредитовании и пр.
Банк занимает достаточно весомое место в банковском секторе России,
доля активов банка в общем объеме активов банковского сектора на начало
2020 год составляет 29,2%.
ПАО «Сбербанк России» в целом демонстрируя в основном рост всех
основных показателей деятельности как количественных, так и качественных.
67
При этом, на деятельность банка существенное влияние оказывает
большое число разнообразных рисков, которые идентифицированы и оценены
в рамках второй главы работы.
Далее перейдем к разработке мер по улучшению финансового состояния
ПАО «Сбербанка России».
68
3. МЕРЫ ПО УЛУЧШЕНИЮ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ
3.1. Разработка мер по улучшению состояния банковской системы
На основании различных рассмотренных показателей функционирования
российской банковской системы, аналитических исследований Центрального
банка России можно сделать следующие обобщающие выводы.
Современное состояние российской банковской системы характеризуется
далее представленными основными тенденциями:
ускоряющийся рост интеграции банковского сектора в экономику
России;
сокращение количества действующих кредитных организаций;
спад совокупных активов банка, с одновременным ростом уровня
собственного капитала, при этом, уровень капитализации остается
низким;
сокращение совокупного кредитного портфеля, рост просроченной
кредитной задолженность, с одновременным общим снижением
кредитной активности клиентов;
высокий уровень убыточности кредитных организаций;
высокий уровень централизации банковских учреждений,
неравномерность распределения по территории страны;
снижение финансовой устойчивости и ликвидности банковских
институтов;
высокий уровень издержек на содержание банковских отделений;