54
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО СБЕРБАНК И ЕГО РОЛЬ В ЭКОНОМИКЕ РФ
3.1 Проблемные аспекты в деятельности коммерческого банка
В данном разделе рассмотрим проблемные аспекты, касаемые
деятельности ПАО «Сбербанк. Банком был составлен перечень актуальных на
сегодняшний день банковских трендов. В исследование вошли данные о
состоянии банковской системы, а также о кибератаках, ипотеке, депозитах.
Банк отметил, к примеру, ужесточение действий ЦБ, насыщение рынка
потребкредитования и достижение дефолтности банков минимального уровня
за последние пять лет.
Ужесточение банковского регулирования. В 2019 году по жесткости
регулирования был поставлен мировой рекорд. Регулятор ввёл ограничения
кредитования в валюте, все виды потребительского кредитования и ипотеки с
первоначальным взносом до 20%.
Но зачастую данные ограничения неблагоприятно сказываются на работе
банка. По нашему мнению, пришло время провести «инвентаризации
регулирования и оценку его влияния на экономику, вся история показывает, что
избыток регулирования не менее опасен, чем его отсутствие». Значительное
замедление всех банковских рынков. Прирост вкладов по итогам 2019 года
оказался ниже 5% против 10% в 2018 г., прирост средств предприятий
замедлился с 12,8 до 5,5%, а кредиты предприятиям нефинансового сектора с
10,5 упали до 3,1%. Фактически у банка осталось мало привлекательных
сегментов бизнеса, что определило их внимание к кредитованию физлиц,
которое замедлилось с 22 до 18% [45].
В связи с этим, Сбербанк планирует усиление конкуренции и снижение
привлекательности в целом. Снижение ставок по ипотеки до рекордного
уровня. К концу 2019 года ставка приблизилась к 9%. В то же время в начале
этого года стоимость по ипотеки выросла больше чем на 1 п. п. из-за роста
рублевых ставок в 2018 году. Что в дальнейшем повлияло на снижение выдач и
55
на среднюю годовую ставку — по итогам 2019 года. Тем не менее, уровень
ставок даёт возможность рассчитывать на рекордные выдачи в 2020 г. в объеме
более 3,5 трлн. руб..
Рисунок 3.1 Выдача кредитов
Бюджет стал крупнейшим кредитором банковской системы. Минфин в
2019 г. сыграл важную роль в замедлении темпов роста ресурсной базы. Только
за первые 10 месяцев профицит бюджета превысил 3 трлн. руб., а баланс
консолидированного бюджета оказался еще больше — практически 4,5 трлн.
руб. Из-за чего депозиты увеличились на 2,5 трлн. руб. Вклады населения
увеличились всего на 923 млрд. руб., а средства юридических лиц снизились на
758 млрд. руб. Данная ситуация влияет на зависимость банка от политики
одного кредитора, а также воздействует на ставки и снижает рост
кредитования.
Говорит это о том, что депозиты не подходят для финансирования
кредитного портфеля: депозиты размещаются крупными суммами, но на
сжатый срок, а стоимость их привлечения достаточно высока и близка к
ключевой ставке. Прогнозируется, что увеличение депозита бюджетов
продолжится и в 2020 году.
56
Рисунок 3.2 Рост объёмов и доли госфинансирования в
банковской системе,%
Рост интереса россиян к рынку ценных бумаг.
Рисунок 3.3 Динамика количества счётов ИИС и активов на них
Снижение ставок по депозитам вынудило граждан находить прибыль на
рынке ценных бумаг:
- число физических лиц, открывших счет в 2019 году, достигло 3,5 млн.
Объем общих активов на счетах россиян превысил 10 трлн. руб. В это же время
57
банком фиксируется снижение прибыли, наиболее надежных механизмов
сбережения на фондовом рынке. Все это в 2020 году может повлиять на
изменение риска-профиля инвестора и «выдавить» сбережения в рисковые
механизмы.
Утечки данных клиентов. Проблема утечек данных стала по-настоящему
массовой проблемой. При этом в 2019 году мошенники в не взламывали
системы, а применяли методы инженерии для получения данных. Спрос
мошенников на данные привел к резонансным утечкам, причем слабым звеном
здесь оказались далеко не технологии, а люди: как правило, мошенниками
оказались специалисты самих банков, имевшие доступ к данным.
3.2 Разработка мер по улучшению состояния банка
Целью Стратегии 2020 является реализация инициатив, которые позволят
ПАО «Сбербанк» выйти на более высокий уровень конкурентоспособности,
дающий возможность конкурировать с мировыми компаниями, оставаясь
наилучшим банком. Ключевой задачей является рост масштабов бизнеса,
повышение прибыльности при увеличении гибкости и
клиентоориентированности на основе внедрения современных технологий и
воспитания качества людей. Руководство считает, что достичь желаемых
результатов можно, прежде всего, при помощи создания лучшего клиентского
опыта, причем не только в сфере экономики, но и в других индустриях, через
интеграцию технологий, а также за счет совершенства управления и развития
своих специалистов.
ПАО «Сбербанк» предстоит закончить трансформацию финансового
бизнеса, поддерживая при этом надежность ИТ-систем, завершить создание
платформы и перевести на нее бизнес. Также необходимо построить основу
экосистемы в нефинансовых отраслях [28].
58
Рисунок 3.4 Ключевые стратегические приоритеты на 2018-
2020
Осуществление преобразований и достижение поставленных целей
обеспечивается за счет налаживания механизмов осуществления Стратегии.
Интеграция в систему управления. Эффективность реализации
преобразований обеспечена за счет интеграции ориентиров с механизмом
управления, включая процессы по бизнес-планированию, системы мотивации и
проектного управления.
Стратегии блоков. Стратегические цели будут развернуты средствами
разработки бизнес моделей главных блоков, планов подразделений.
Каскадирование целей позволит детализировать направления до локальных
задач.
Система управления преобразованиями. Функционирование единой
системы управления, даст возможность оперативным образом вырабатывать
необходимые решения, осуществлять мероприятия, направленные на развитие
бизнеса и совершенства процессов.
Контролируемость процессов позволяет повысить их управляемость и
дает возможность координации усилий сотрудников банка по достижению
конечных целей. В ходе реализации Стратегии применяется система
мониторинга, охватывающая все уровни управления, и соответствующая ей
59
система контрольных показателей. Отчет о реализации Стратегии
предоставляется на рассмотрение Наблюдательного совета на ежегодной
основе. В случае выявления в рамках мониторинга реализации Стратегии
существенных факторов, влияющих на общий ход ее выполнения, в рамках
процедуры бизнес-планирования может быть принято решение о
необходимости актуализации и внесения корректировок.
Учитывая существенное влияние на достижение запланированных целей
возможных рисков реализации Стратегии, банк принимает меры по их
минимизации.
Стратегические приоритеты и основные направления развития ПАО
«Сбербанк».
В центре внимания находится 3 стратегических приоритета:
Лучший клиентский опыт. Модель бизнеса банка клиентоцентричная, и
вся деятельность ПАО «Сбербанк» направлена на создание уникального опыта
для наших клиентов. В основу создания лучшего клиентского опыта
закладывается непрерывное развитие современных и удобных каналов, а также
строительство соответствующей экосистемы для удовлетворения
нефинансовых потребностей клиентов.
2. Технологическое лидерство. Для формирования комфортной среды для
клиента, передовой системы поддержки и аналитики продолжается укрепление
и развитие ИТ - компетенций с учетом потенциала действующих ИТ-компаний.
Приоритетом остается надежность и эффективность работы банка.
Основные цели и задачи обеспечение безопасности для клиента.
Применение технологий поспособствует персонализации обслуживания и даёт
возможность получить знания об используемых клиентом продуктах,
определить дальнейшие потребности.
3. Люди нового качества в эффективных командах. Банк рассматривает
развитие своего потенциала команды в качестве основного условия выполнения
стратегических целей и задач. Для этого как в рамках групповой работы по
развитию кадров, так и внутри банка мы будем создавать подход к управлению
60
персоналом «команды вместо иерархии», а также развивать HR-процессы.
Финансовые цели. Перспективы развития рынка финансовых услуг,
ужесточение требований страны и рост конкуренции на главных сегментах
требуют создания стратегии в части динамики показателей при условии роста в
предстоящем периоде за счет своих источников для обеспечения выхода
деятельности на новый уровень развития.
Стратегии предусматривает реализацию активностей по трем
направлениям [39]:
1. Снижение уровня рисков. Снижение уровня рисков и доходность
бизнеса является приоритетной задачей банковской деятельности. Одним из
важных направлений для банковской деятельности станет работа с
проблемными активами. Для снижения уровня риска и выстраивания системы
управления рисками предусмотрена интеграция риск-функции в принятии
решений.
2. Обеспечение устойчивости бизнеса. В предстоящем периоде банк
будет направлять свои силы на рост бизнеса. Банк станет функционировать над
уменьшением валютной и клиентской концентрации активов с целью
повышения устойчивости к внешним угрозам. Главной задачей для является
рост устойчивости и обеспечение выполнения требований к достаточности
капитала.
3. Рост эффективности и доходности. Запланированные преобразования
банка направлены, в первую очередь, на рост устойчивости потока прибыли. В
связи с чем, рост объемов кредитного портфеля планируется в розничном
бизнесе, оптимизируя при этом эффективность кредитного портфеля. Одним из
факторов такого роста станет повышение производительности. Операционный
доход до резервов на 1 сотрудника увеличится на 42%. Наряду с повышением
устойчивости банк продолжит деятельность по оптимизации операционных
расходов. Результатом станет снижение CIR до уровня 31,2%.
Корпоративный бизнес. Банк имеет сильные позиции в корпоративном
бизнесе, которые обусловлены важным конкурентным преимуществом –
61
мощной клиентской базой, представленной крупнейшими государственными и
частными предприятиями всех отраслей. В этих условиях банк будет
использовать потенциал уже имеющихся конкурентных преимуществ, уделяя
при этом внимание развитию и созданию уникального клиентского опыта для
российского рынка.
Текущий этап развития. Основу сотрудничества с корпоративными
клиентами составляют крупнейшие и крупные предприятия. Фокусы развития.
Планируется акцентировать свои усилия на увеличении непроцентного дохода
для повышения устойчивости финансового результата и обеспечении покрытия
OPEX от корпоративного бизнеса непроцентным доходом.
Для этого в целевой бизнес-модели банк стремится:
1. Быть лучшим цифровым банком страны для корпоративных клиентов.
2. Активно развивать транзакционный бизнес.
3. Расширить бизнес с компаниями и экспортерами.
4. Акцентировать свою деятельность на работе с клиентами малого и
микро-сегмента.
5. Драйвер роста комиссионного дохода – расчетно-кассовое
обслуживание и валютно-обменные операции.
Крупнейший бизнес. Одним из ключевых факторов, влияющих на выбор
обслуживающего, является стоимость и размеры кредитования. К
преимуществам бизнеса относятся наличие компетенций и возможность
эффективного наращивания портфеля при низких CIR среди всех бизнес-линеек
банка.
Крупный и средний бизнес. Крупные клиенты требовательны с точки
зрения процессов и принятия решений, уровня технологичности. Стратегия
работы – удержание клиентов в сегменте, замещение и оздоровление портфеля
выбывающих крупных сделок. Делается ставка на развитие среднего бизнеса в
запланируемом периоде.
Малый и микро- бизнес. В данном сегменте размер рынка наиболее
глубок. Данная категория клиентов характеризуется высоким уровнем
62
маржинальности. В части продуктов размещения сегмент требует упрощенных
процедур кредитования с минимальными сроками рассмотрения и понятными
требованиями к пакету документов, при этом клиенты менее чувствительны к
стоимости.
В рамках совершенствования продуктового ряда предусмотрено
совершенствование продуктов по следующим направлениям:
- открытие счетов;
- разработка калькулятора;
- продажа сервиса «Онлайн-информирование о зачислении средств»;
- внедрение нового сервиса сделок форвард/СВОП;
- проведение акции «Приведи друга!».
Для формирования позитивной среды для клиентов и создания
эффективной системы поддержки процессов необходимо применение
конкретных передовых технологий. Дальнейшая реализация проектов по
совершенствованию ДБО предоставить возможность выполнить задачу
«Лучший ДБО среди банков».
Предусматривается реализация следующих инициатив и задач:
- -платформа ДБО гибкая и масштабируемая;
- единый интерфейс взаимодействия с клиентом;
- все клиенты сегмента «Малый и микро» переведены на
ИнтернетКлиент;
- возможности систем Интернет-Клиент доработаны до уровня лучших
практик;
- доработка возможностей «Мобильного банкинга»;
- реализация возможности подписания документов с использованием
технологии SimID;
- реализация возможности пересылки юридически значимых документов
E-invoicing.
Развитие международного бизнеса. В 2020 году банк продолжит
активную деятельность в сфере международного бизнеса. Одним из
63
конкурентных преимуществ банка должно стать развитие недавно внедренных
продуктов торгового финансирования, таких как дисконтирование экспортных
аккредитивов. Дополнительно будет проработана схема по дисконтированию
аккредитивов для клиентов, работающих на внутреннем рынке.
Анализ текущего состояния системы управления рисками. В банке
применяется системный подход к управлению рисками на основе единых
стандартов организации процессов риск-менеджмента, разработанных в
соответствии с требованиями ЦБ РФ, ПАО Сбербанк.
Система управления рисками соответствует целям и стратегии развития
банка, его риск-профилю. Банк обеспечивает достаточность своего капитала на
уровне, соответствующем требованиям ЦБ РФ в отношении кредитных,
рыночных и операционных рисков. По основным существенным видам риска в
банке создана и продолжает совершенствоваться система управления рисками,
включающая процедуры идентификации, количественной оценки,
мониторинга, ограничения и контроля. Описание действующей системы
управления рисками
Основными целями и задачами системы управления рисками являются
[38]:
- обеспечение/поддержание приемлемого уровня рисков;
- обеспечение достаточности капитала для покрытия существенных
рисков;
- выявление, оценка, агрегирование существенных рисков банка и
контроль за их уровнем;
- обеспечение эффективного распределения ресурсов для оптимизации
соотношения риска / доходности.
Основными элементами системы управления рисками банка являются
организационная структура и процедуры управления рисками:
- идентификация и оценка рисков, мониторинг, ограничение и контроль.
Развитие системы управления рисками. В предстоящей перспективе
продолжится реализация проектов, направленных на совершенствование