25
предложения значительно изменяются условия функционирования компаний. В
связи с этим, требования рынка диктуют компаниям необходимость разработки
эффективных стратегий.
Важно отметить, что огромное значение в стратегическом процессе имеет
адекватное понимание и применение принципов стратегического управления как
основных исходных положений, без изучения которых невозможно познать
теоретические основы данной науки.
Так А. Файоль выделял 4 основных принципа планирования, назвав их
«общими чертами хорошей программы действий». Это:
принципы единства;
принципы непрерывности;
принципы гибкости;
принципы точности.
Р. Акофф обосновал еще один ключевой принцип планирования – принцип
участия.
В существующих условиях неопределенности экономической среды
современных компаний, есть острая необходимость дополнения перечисленных
основополагающих положений и детализации перечисленных ранее принципов.
Таким образом эффективное применение принципа системности обеспечивают
принципы координации и интеграции.
Необходимость принципа координации обусловлена двумя
обстоятельствами:
элементами планирования в компании являются отдельные
функциональные подразделения, взаимосвязь между которыми
осуществляется на основе координирования на горизонтальном уровне;
кроме того, единство целей может быть обеспечено только в рамках
управленческой иерархии, т. е. на вертикальном уровне.
Также стоит отметить, что в рамках принципа координации должны быть
выделены принципы последовательности, взаимосвязи, синхронности.
26
Это связано с тем, что процесс разработки стратегии обеспечивается тем,
что стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ (принцип
последовательности). Также процесс планирования структурной единицы
организации эффективен только тогда, когда согласовываются ее плановые
показатели с планами других подразделений компаний (принцип взаимосвязи). А
изменения в планах отдельной структурной единицы компании должны
отражаться в планах других подразделений (принцип синхронности).
Возвращаясь к основным принципам стратегий, необходимо отметить, что
вплоть до последних десятилетий критерием гибкости был принцип
удовлетворения, он был главенствующим в эпоху бюджетирования и
долгосрочного планирования. Но со временем стратегическое планирование и
управление заняли место долгосрочного планирования, в связи с чем,
целесообразно дополнение принципа удовлетворения принципами
резервирования и осуществимости.
Таким образом, гибкость системы планирования обеспечивается за счет
создания обоснованных резервов, позволяющих производить корректировку
планов и перераспределение ресурсов (принцип резервирования), а предъявления
к планам требования недопущения чрезмерного расходования имеющихся
ресурсов и возникновения в результате неразрешимых проблем (принцип
осуществимости).
Наряду с общеизвестными принципами единства, непрерывности,
гибкости, точности и участия, следует отметить также принцип поддержания
динамического равновесия с внешним окружением, без которого эффективное
функционирование организации. Но в рамках данного принципа необходимо
выделить еще и принципы согласованности и поддержания конкурентных
преимуществ.
Так компания должна иметь возможность незамедлительной реакции на
внешнюю среду и все происходящие в ней изменения (принцип согласованности),
и обеспечивать создание и поддержание преимуществ перед конкурентами в
27
выбранной сфере деятельности (принцип создания и поддержания конкурентных
преимуществ).
Для разработки наиболее адекватной современным условиям стратегии,
компании следует придерживаться определенным требованиям, которые могут
быть сгруппированы следующим образом:
в связи с тем, что залогом эффективности формирования и использования
потенциала компании является четкость, стратегия не должна иметь
абстрактный характер;
непосредственно процесс разработки и реализации стратегии следует
рассматривать как средство обеспечения целостности и последовательности
управленческих решений с целью достижения успеха компании в
долгосрочной перспективе;
так как большинство компаний функционируют в условиях
неопределенности, то возникает острая необходимость в формировании
вариантов стратегий, которые учитывают динамично меняющую среду,
таким образом, работа над стратегическим планом должна осуществляться
методом непрерывного поиска;
важно отметить, что стратегический план должен быть гибким, то есть
включать в себя возможность быстрой реакции на любые изменения, как
внутри компании, так и во внешней среде;
управленческая система компании должна иметь инструменты для
трансформации стратегии в текущие программы и производственные
планы.
Сформулированные требования к системе стратегического управления
говорят о ее многоаспектности и значительной сложности процесса
стратегического управления, однако соблюдение этих требований, позволяет
компаниям избежать существенных ошибок и зачастую является залогом их
эффективной деятельности.
28
Для того, чтобы компании смогли занимать устойчивые и выгодные
позиции в отрасли, необходимо максимально последовательно реализовать
определенную стратегию. Для этого нужно на стратегическом уровне разработать
определенную модель, которая впоследствии становится стратегией или
комплексом стратегий конкурентного поведения.
Таким образом, для получения положительного экономического эффекта
за счет сильной конкурентной позиции предприятию необходимо разработать
программу действий.
В общем виде разработку и внедрение конкурентной стратегии можно
представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1.2.
Рис. 1.2. Этапы разработки и внедрения конкурентной стратегии
Существует достаточно большое количество методик разработки
конкурентной стратегии. Наиболее известными и часто применяемыми в практике
являются классические методики М. Портера, Ф. Котлера, А.А. Томсона, А.Дж.
Стрикленда и других. В связи с этим, рассмотрим некоторые взгляды процесс
разработки конкурентной стратегии и ее этапов.
29
Процесс же построения конкурентной стратегии Портер описывал
следующим образом
10
.
Этап 1. Разработка долгосрочного направления разработки стратегии,
основываясь на положительных или негативных аспектах продукта.
Этап 2. Разработка крепкого конкурентного преимущества или
уникального торгового предложения продукта, которое будет соотнесено с
выбранным направлением конкурентной стратегии.
Этап 3. Определение группы конкурентов, у которой планируется
отвоевывать долю рынка, и группы конкурентов, которые потенциально опасны
для компании с точки зрения ее нынешней доли на рынке.
Этап 4. Формирование плана тактических действий для достижения
долгосрочных конкурентных целей.
Современный же взгляд на разработку конкурентной стратегии включает
в себя достаточное количество респектабельных идей, рассмотрим некоторые из
них.
1.Модель 3К Кеничи Омае. Суть этой модели – при построении
конкурентной стратегии необходимо внимание трех главных игроков,
непосредственно самой компании, ее клиентов и конкурентов по отрасли. Важно
понимать, что эти игроки – живые организмы, имеющие собственные интересы и
цели.
Конкурентная стратегия с позиции трех главных игроков – способ,
позволяющий компании выделиться среди других, используя свои относительно
сильные стороны для лучшего удовлетворения нужд потребителей.
2.Ценностные дисциплины М. Трейси и Ф. Вирсема. Так Майкл Трейси и
Фред Вирсема предлагают ориентировать конкурентную стратегию на один из
трех ценностных критериев:
10
Бутчер С. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов (перевод с английского). – М.: «Вильямс», 2014.
– С. 26
30
отлаженность операционной деятельности должна обеспечить лучшие цены
в отрасли, увеличить КПД и снизить стоимость для конечных потребителей,
при этом прибыль должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет
увеличения стоимости;
доверительные отношения с клиентами строятся на приспособлении
продуктов компании к потребностям конкретного сегмента рынка, а
конкурентоспособность таких компаний ориентирована на превосходный
клиентский сервис, при этом стоимость продукта или услуги не самая
низкая;
превосходство продукта, так конкурентная стратегия превосходства
продукта целесообразна на более динамичных рынках, в связи с этим
преимущество компании заключается в более быстром внедрении новинке,
при этом фокус компании – инновации, современный дизайн, высокие
коэффициенты рентабельности.
3.Теория сотрудничества конкурентов А. Брандербургера и Б. Нейлбаффа
позволила по-новому взглянуть на разработку конкурентной стратегии, так как
связала конкуренцию и сотрудничество. Так сотрудничество определяется как
создание материальных ценностей, а конкуренция – получение материальных
ценностей.
Развивая теорию игр, Нейлбафф и Бранденбургер говорили, что бизнес –
это игра, где для создания материальных ценностей компании нужно вступить в
отношения с другими игроками.
4.Стратегия «голубого океана» Ким Чана и Р. Моборн. Так современные
ученые Ким Чан и Рене Моборн предлагают выйти за пределы конкуренции с
помощью создания стратегии «голубого океана». Суть данного подхода –
конкуренция «лоб в лоб» неактуально, а в долгосрочной перспективе губительна
для компании. Конкурентные рынки авторы называют «алыми океанами», где
границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех
участников.
31
«Голубой океан» – это незанятая ниша на рынке, которую компания
создает, исходя из следующего:
неудовлетворенной потребности разных групп потребителей,
объединенных ею;
концентрации на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки
продукта;
ориентации на привлечение «не клиентов» компании к потреблению
продукта.
Таким образом, согласно идеологии данной стратегии, компании, которые
находятся в зоне «алого океана» следуют традиционному подходу, стремясь
победить конкурентов, в то время как создатели «голубых океанов» подчиняют
свои действия иной стратегической логике, названной авторами инновацией
ценности.
В современных реалиях для разработки полноценной эффективной и
действующей конкурентной стратегии есть необходимость совмещать и
комбинировать различные инструменты и методы, полезные для конкретной
компании и ситуации ее внешнего окружения, а не слепо следовать правилам,
разработанным классиками стратегического менеджмента или современными
учеными.
Также, необходимо отметить, и проблематику рассматриваемого вопроса,
это связано с тем, что сегодня практикам часто приходится сталкиваться с
ситуацией, когда имеет место разрыв между теорией конкурентных стратегий и
практикой ее применения на предприятии. Минимизировать данный разрыв
может помочь предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения
конкурентной стратегии предприятия (рисунок 1.3.).
32
Рис. 1.3. Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии
Так согласно указанному выше алгоритму, разработка и последующая
реализация конкурентной стратегии осуществляется путем последовательного
выполнения восьми основных этапов:
1.Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия.
2.Формулировка задач в конкурентной борьбе на рынке.
3.Сбор и анализ информации о внешней и внутренней средах предприятия.
4.Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке.
5.Анализ выбранной стратегии.
6.Реализация конкурентной стратегии посредством разработанного плана.
7.Анализ результатов реализации стратегии.
33
8.Корректировка существующей стратегии или разработка новой более
эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи,
поставленные общекорпоративной стратегией предприятия.
В связи с тем, что разработка и реализация конкурентной стратегии
затрагивают различные службы и функциональные подразделения, логично
произвести деление алгоритма на фазы. Все восемь этапов распределяются по
трем фазам:
фаза подготовки (этапы 1 и 2);
фаза разработки (этапы 3, 4, 5);
фаза реализации (этапы 6, 7, 8).
Особую роль в разработке конкурентных стратегий, можно отнести
использованию SWOT-анализа, позволяющего получить ясную оценку
внутренних возможностей компании и ситуации на рынке в целом.
Так применение SWOT-анализа необходимо для систематизации имеющейся
информации и последующего принятия управленческих решений. Ниже
представлена схема, показывающая место SWOT-анализа в разработке
конкурентной стратегии (рисунок 1.4.).
Рис 1.4.Место SWOT-анализа в разработке конкурентной стратегии
34
Таким образом, SWOT-анализ занимает существенное место и играет
большую роль в эффективной разработке конкурентных стратегий.
Подводя итоги параграфа, можно сделать следующие выводы:
1.Для разработки наиболее адекватной современным условиям стратегии
компании следует придерживаться определенным требованиям.
2.Зачастую конкурентная стратегия является чем-то обособленным в
стратегическом планировании в компании, между тем она непосредственно в него
интегрирована и является его составной частью.
3.Представленный пошаговый алгоритм разработки конкурентной
стратегии и план реализации разработанной стратегии позволяют наладить
замкнутый цикл конкурентного стратегического планирования.