55
в-третьих, сформулировать цели деятельности компании, учитывая ее
реальные возможности.
Последовательность действий для проведения SWOT-анализа представим
на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3. Последовательность действий для проведения SWOT-
анализа
Согласно принятым правилам, проведение SWOT-анализа сводится к
заполнению матрицы SWOT-анализа. Так, в соответствующие ячейки матрицы
необходимо внести данные о сильных и слабых сторонах компании, рыночных
возможностей и угрозах.
Проведем SWOT-анализ ООО «Компания ЮСИЭС» и ее основных
продуктов (таблица 8).
Таблица 8
Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны
Слабые стороны
Лидер рынка с долей рынка более 50 %
Имидж, хорошее портфолио проектов
Большой отрыв от конкурентов
Высокая функциональность
Возможность использования в разных
категориях объектов
Широкая дилерская сеть
Нагруженный интерфейс, который
визуально устарел
Сложный в установке
Два ядра универсальной кассы
Много багов
Отсутствие облачной версии
Отсутствие Web-решений
Отсутствие единого инсталлятора
56
Сеть тех.поддержки
Модульность системы
Отсутствие технологического SaaS
Отсутствие мобильных приложений
Возможности
Угрозы
Функциональное развитие возможностей
системы
Расширение географии автоматизации
Расширение количества подписок
Продвижение на рынке аренды ПО
Технологическое опережение
конкурентами
Вывод на рынок сильных западных
игроков
Снижение доли рынка
Дальнейшее снижение стоимости ПО
По результатам SWOT-анализ компании ООО «Компания ЮСИЭС»
основными сильными сторонами компании являются:
большая доля рынка;
имидж и хорошее портфолио клиентов;
широкая дилерская сеть;
модульность системы.
Но также имеются и достаточное количество слабых сторон, таких как:
нагруженный интерфейс продуктов;
отсутствие облачных версий продуктов;
отсутствие мобильных приложений;
отсутствие технологического SaaS.
Согласно результатам SWOT-анализа у компании есть ряд перспективных
возможностей. Это:
расширение географии автоматизации;
расширение количества клиентов;
функциональное развитие возможностей системы.
Но также имеются и угрозы, которые могут повлиять на эффективную
деятельность компании, это:
технологическое опережение конкурентами;
снижение доли рынка;
вывод на рынок сильных западных игроков;
дальнейшее снижение стоимости ПО.
57
Помимо SWOT-анализа одним из методов, который позволяет
проанализировать внутреннюю и внешнюю среду компании, является PEST-
анализ (иногда его обозначают как STEP).
Этот метод относится к маркетинговому инструментарию, который
предназначен для выявления политических (Political), экономических (Economic),
социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды,
оказывающих влияние на деятельность компании.
Изучим подробнее все категории, которые необходимо учитывать при
данном анализе.
Политические факторы. Данные факторы в нашей стране имеют
существенное влияние на бизнес. К ним можно отнести:
государственные расходы, которые определяют госконтракты;
общие национальные приоритеты в развитии государства;
налоги, образование и наука и т. п.
Экономические факторы. При проведении PEST-анализа экономические
факторы рассматриваются как краткосрочные, так и долгосрочные факторы
экономики. Это могут быть:
процентная ставка;
уровень инфляции;
доход населения;
факторы сезонности в экономике;
курс валюты и т. п.
Социальные факторы. Эти факторы имеют огромное значение, ведь
общество, в окружении которого планируется реализовывать проект, часто играет
ключевую роль в его успехе. К ним можно отнести следующие:
религия и связанные с ней особенности и ограничения в обществе;
влияние средств массовой информации;
демографическая ситуация;
стиль жизни целевой аудитории и т. п.
58
Технологические факторы. Сегодня это один из ключевых элементов
стратегии, ведь технологические решения могут дать компании мощное
конкурентное преимущество перед другими компаниями на рынке и, напротив,
недостаточное использование технологий может стать причиной
неконкурентоспособности продукта на новом рынке. Этими факторами могут
быть:
свободные производственные мощности в экономике;
уровень проникновения технологий и оснащения в различные отрасли;
уровень инвестиций в технологии в стране;
поддержка технологического развития государством и т. п.
Весь процесс проведения PEST-анализа состоит из следующих шагов:
1.Определение факторов, оказывающих влияние на реализацию планов
компании.
2.Сбор информации по динамике и характеру изменения каждого фактора.
3.Анализ значимости и степени влияния каждого фактора (разрабатывается
структурированный опросник, в который заносятся оценки значимости фактора
для результата проекта, и вероятности его изменения).
На основе этого опросника:
рассчитывается среднее для каждого фактора значение показателя
значимости;
на основе средних показателей значимости оценивается вес фактора
относительно суммы показателей значимости всех факторов всех
категорий;
оценивается средняя вероятность события синтетическим показателем
оценки влияние и вероятности фактора является вероятность события,
умноженная на вес значимости фактора.
факультативно может быть оценено качество влияния фактора на
результаты: положительно (+) или отрицательное (-);
составление сводной таблицы PEST-анализа.
59
Проведем PEST-анализ для компании ООО «Компания ЮСИЭС» и
составим его сводную таблицу (рисунок 2.4.).
Рисунок 2.4. Оценка реальной значимости PEST — факторов
компании ООО «Компания ЮСИЭС»
60
Важно отметить, что чем выше реальная значимость фактора (столбец
«Оценка с поправкой на вес»), тем больше внимания и усилий следует уделять
компании для снижения негативного влияния фактора на бизнес.
Завершающий шаг PEST-анализа – приведение всех расчетов в матричный
вид, за счет расположения факторов в вышеуказанной таблице в порядке
убывания своей важности (рисунок 2.5.).
Рисунок 2.5. Сводная таблица PEST анализа компании ООО
«Компания ЮСИЭС»
Исходя из PEST анализа компании ООО «Компания ЮСИЭС», видно
следующее:
1.Основным политическим фактором, который может влиять на
деятельность компании выступает «Устойчивость политической ситуации» и это
не спроста, так как в современных условиях нестабильности политических
отношений России и других государств, постоянных новых санкций, компаниям
бывает достаточно сложно адаптироваться, из-за чего возникает угроза
эффективности функционирования в целом.
2.По категории «Экономические факторы» необходимо обратить большое
внимание на факторы «Курсы валют» и «Уровень развития it-сферы», так как они,
по мнению экспертов, могут оказывать критическое влияние на выручку
61
компании. Также курсы валют напрямую влияют на стоимость оборудования
(железа), что также сказывается на конечной стоимости продукта для
потребителя, соответственно, и прибыли.
3.Следующая категория «Социальные факторы», анализ которых выявил,
что критическую зависимость для компании ООО «Компания ЮСИЭС» играют
темпы роста населения. Это связано с тем, что для реализации услуг компании
выступает рынок HoReCa, и чем больше этот показатель, тем, следовательно,
выше процент потребления.
4.Последняя категория – «Технологические факторы». Ключевым в этой
категории является – влияние «Законодательство в области технологического
оснащения отрасли». Безусловно законодательство диктует свои правила в любой
без исключения отрасли. Так принятие или не принятие очередного закона, может
как положительно, так и отрицательно сказаться на деятельности компании, а
может и вовсе ликвидировать ее.
Подводя итоги параграфа, можно сделать следующие выводы:
1.Каждая компания функционирует под влиянием внешней и внутренней
сред, в связи с этим рекомендуется проводить их регулярный анализ, ведь это
влияние не только предопределяют успешность функционирования, но и
накладывают определенные ограничения.
2.Благодаря проведенному SWOT-анализу компании ООО «Компания
ЮСИЭС» были выявлены сильные и слабые стороны компании, а также
рассмотрены ее возможности и главные угрозы.
3.Проведенный PEST-анализ ООО «Компания ЮСИЭС»
продемонстрировал вес политических, экономических, социальных и
технологических факторов, которые могут оказывать влияние на эффективную
деятельность компании в целом.
62
Глава 3. Пути совершенствования конкурентной стратегии на
примере ООО «ЮСИЭС»
3.1. Оценка применяемой конкурентной стратегии в ООО «ЮСИЭС»
В предыдущем параграфе было рассмотрено и проанализировано, что все
компании без исключения функционируют под влиянием внешней и внутренней
сред. В этой связи для их успешной деятельности им крайне необходимо выбрать
правильную стратегию функционирования, которая формируется на основе
большого количества методов анализа внутренней и внешней среды компании.
Ранее рассмотрены основные методы анализа внутренней и внешней
среды ООО «Компания ЮСИЭС»: SWOT-анализ и PEST-анализ, на основе
которых компания сформировала свою действующую конкурентную стратегию.
Проанализируем ее более детально.
Ранее упоминалось, что Общество с ограниченной ответственностью
«КОМПАНИЯ ЮСИЭС» было основано в 1992 году. Основная проблематика,
которую, необходимо обозначить в первую очередь заключается в самом
названии компании.
Дело в том, что имя компании в латинской аббревиатуре – UCS, не может
быть зарегистрировано, так как существует одноименная компания UCS (United
Card Services) – крупнейшая в России независимая процессинговая компания с
многолетним опытом работы на рынке эквайринговых услуг, которой и
принадлежит данный товарный знак.
Таким образом, на протяжении более 25 лет компания инвестировала в
имя, которое не может быть официально зарегистрировано, следовательно, на
данный момент это возможная угроза для деятельности и для маркетингового
продвижения.
Основной деятельностью компании является разработка программ для
автоматизации предприятий досуговой индустрии — ресторанов, кинотеатров,
фитнеса, гостиниц.
63
На данный момент продажа программного продукта, происходит по
системе SaaP, то есть с пожизненной лицензией и установкой на сервере клиента.
Данная система продаж выстроена неправильно, ведь она лишает
компанию вторичного, регулярного и сопутствующего заработка. Помимо этого,
архитектура используемой системы построена на технологии «вчерашнего дня»,
то есть фактически устарела, а ее доработка, для соответствия требованиям
технологий сегодняшнего дня – невозможна.
Программный продукт r-keeper в продажах компании занимает
лидирующую долю в 90 %, как в денежном эквиваленте, так и в количестве
установок на объектах. 60% продаж делают три модуля – «Касса», «Менеджер» и
«Storehouse».
При этом, проблематика продукта заключается в том, что при его создании
не учитывались точечные нужды и потребности потенциальных потребителей
(рестораторов), а за основу взята внутренняя инициатива программистов.
Как упоминалось ранее, r-keeper является лидером на рынке автоматизации
HoReCa, но исходя из проведенного SWOT-анализа, у компании наблюдается ряд
слабых сторон, и внешних угроз.
Так в разрезе мелких и средних несетевых заведений питания наблюдается
отсутствие «коробочного решения», а, следовательно, сильную конкуренцию с
такими игроками рынка как IIKO и QuickResto, источником прибыли которых
выступает базовый, простой коробочный продукт для сезонного бизнеса.
Также существенный ущерб репутации компании наносит и
неэффективная техническая поддержка, так как ООО «КОМПАНИЯ ЮСИЭС»
реализует свою продукцию через дилерскую сеть, тем самым отследить качество
обслуживания всех конечных клиентов – невозможно.
С другой стороны, если брать разрез крупных, сетевых заведений
общественного питания, то здесь основной продукт компании – r-keeper
находится, пока что, не в конкуренции, но ситуация, в условиях роста
конкуренции, наличии сильных игроков на рынке, с большим объемом
64
инвестиций, более обширной маркетинговой и рекламной кампании, может
измениться в худшую сторону.
Проанализируем более детально основных конкурентов ключевого
продукта компании ООО «КОМПАНИЯ ЮСИЭС», для этого основные данные
представим в виде таблицы 9.
Таблица 9
Конкурентный анализ решения r-keeper
Название
Количество
автоматизирован
ных объектов
Доля
рынка
Ключевое описание
r_keeper
59000
51%
LifeTime и SAAS решение.
Стационарные POS, планшеты на
Windows
ПЛЮСЫ: максимальная гибкость
системы по настройкам, широкий
функционал, стабильная работа.
МИНУСЫ: использование
устаревших технологий,
отсутствие современного UI,
отсутствие управленческого
учета, отсутствие планшетного
решения.
Iiko
19000
16%
LifeTime и SAAS решение.
Стационарные POS, планшеты на
Windows ПЛЮСЫ: разнообразные
модули в одной системе (все в
одном), легкое расширение
системы, современный UI/UX,
интегрированные через API
сторонние разработки.
МИНУСЫ: ограниченность
настроек некоторых функций.
TillyPad
13000
11%
LifeTime и SAAS решение.
Стационарные POS.
ПЛЮСЫ: достойное количество
функций и модулей, отвечает
всем требованиям для заведений.
МИНУСЫ: высокие требования к
оборудованию, слабая тех.
поддержка, настройка прав
доступа (отсутствие
ограничений).