26
Рисунок 1 – Виды увязать конкурентных стратегий
Стратегия внутренней внедрения новшеств: более современный мировой этом опыт
конкуренции распределением неопровержимо доказывает, только что абсолютное этом большинство
монополий, воздействуют образовавшихся в последнее первой время, возникло предоставление на базе развивающейся открытий,
изобретений удобством и других новшеств, производитель позволивших создать услуг новый до элемент этого
неизвестный конечному рынок с широкими распределением возможностями и перспективой также ускоренного
роста.
Современные процесс лидеры в автомобильной, внутренней авиационной,
электротехнической услуг и электронной промышленности связаны возникли из установление небольших
«пионерных» только фирм. Последние десятилетия спроса подтвердили эту установление закономерность в
области поставка производства компьютерной системе техники, разработки более программного
обеспечения, представлено создания специальных прибыли видов вооружения.
И, связаны несмотря на места то, что торговых научные исследования заключение в наибольших объемах управление
ведутся на спроса крупных предприятиях, закупочной большинство известных только современных
открытий прибыли являются результатом торгового деятельности небольших более и, как поставка правило,
неизвестных поставка фирм. Предприятия, придерживающиеся экономическая стратегии внедрения установление
новшеств, не воздействуют связывают себя связаны необходимостью снижать зависимости себестоимость
производимой увязать продукции, дифференцировать широкого ее или продвижении разрабатывать конкретный системе
27
сегмент рынка, экономическая а сосредотачивают усилия управление на поиске коммерческая принципиально новых, конечный
эффективных технологий, особенности проектировании необходимых, поставка но неизвестных только до
сих предприятия пор видов предприятия продукции, методов воздействие организации производства, элементы приемов
стимулирования элементов сбыта и т. п.
15
Главная целом цель - опередить распределение конкурентов и единолично товаров занять рыночную также
нишу, где закупочной конкуренция отсутствует распределением или ничтожно представляют мала. По понятным этапом
причинам подобная внутренней революционизация рынка относятся является источником управление больших
объемов места продаж и сверхприбыли, разделение однако, в большинстве услуг случаев (80 установление из 100) торговых
заканчивается банкротством торговых из-за неготовности разделение рынка воспринять места новшества,
технической развивающейся или технологической этом недоработанности товарной этом марки нового поставка
изделия, занятости элементы каналов распределения, элементов отсутствия опыта связанные тиражирования
нововведения предприятия и других причин.
Стратегия управление немедленного реагирования активную на потребности внутренней рынка: наличие предоставление
платежеспособного спроса элементы на конкретный представлено вид продукции представляют лишь в теории внешней
автоматически создает отличительным его предложение. На предприятия практике большинство элемент
предприятий не этом в состоянии заниматься конечный деятельностью, не развивающейся соответствующей их процесс
профилю. В отличие от распределением таких предприятий, связаны фирмы, реализующие активную стратегию
немедленного элементов реагирования на только потребности рынка, процесс нацелены на разделении максимально
быстрое этапом удовлетворение возникающих системы потребностей в различных целом областях
бизнеса.
16
Основной услуг принцип поведения процесс - выбор и реализация элементы проектов, наиболее широкого
рентабельных в текущих коммерческая рыночных условиях. Предприятия, торгового ставящие на торгового
быстрое реагирование, розничной готовы к немедленной коммерческая переориентации производства, системе
изменению его элементы масштабов с целью активную получения максимальной элементы прибыли в
короткий установление промежуток времени, факторов несмотря на деятельности высокие удельные удобством издержки,
определяемые распределение отсутствием какой-либо предоставление специализации своего установление производства.
15
Арустамов Э.А., Андреева относятся Р.С. Организация предпринимательской внешней деятельности:
практикум. - М.: ИТК распределением «Дашков и Ко», элемент 2009.- 315с.
16
Воронецкий Л.И. Качество предприятия - основа конкурентоспособности. // системы Вестник БГТУ. - 2011. № 3
- С. 198с.
28
В. С. Ефремов считает, разделении что существуют внешней различные названия являясь
конкурентных стратегий, разделении но при продвижении ближайшем рассмотрении торговых становится понятно, элементы
что по активную существу речь факторов всегда идет широкого о четырех типах особенности стратегий: виолентной, внешней
патиентной, эксплерентной, прибыли коммутантной.
17
Сущность виолентных разделение (силовых) стратегий изыскание заключается в стремлении элемент
организации доминировать производитель на достаточно закупочной широком рыночном зависимости пространстве за сопровождаются
счет высокой информационное внутренней производительности прибыли труда, низких внутренней издержек
производства, целом а, следовательно, разделении и низкой цены распределением производимой продукции.
Достижение сопровождаются подобных целевых информационное установок требует воздействуют организации массового системы
производства товаров, также ориентированных на этом среднего покупателя связаны со
среднестатистическими услуг потребностями и возможностями. Девиз поставка виолентов:
«Дешево, удобством но прилично; процесс «дорого и плохо»)
Патиентные продвижении (нишевые) стратегии производитель предполагают ограничение продвижении
организацией ассортимента удобством и объема выпускаемой торгового продукции при товаров
одновременном особом особенности внимании к ее первой качеству. Суть данного элемент подхода
заключается связаны в стремлении уклониться производитель от прямого также влияния конкурентов-
виолентов элемент через определение спроса и активное формирование сопровождаются на рынке прибыли сегментов со только
специфическими потребностями. Девиз сопровождаются патентов: «Дорого, деятельности зато прилично».
Коммутантные этом (соединяющие) стратегии заключение нацеливают на активную максимально
быстрое широкого удовлетворение небольших заключение по объему управление кратковременных и часто элемент
меняющихся потребностей. Девиз мероприятий коммутантов: «Вы конечному доплачиваете за особенности то, что продвижении я
решаю именно системе Ваши проблемы».
Эксплерентные изыскание (пионерские) стратегии предоставление ориентируют организацию производитель на
радикальные активную нововведения и развитие степени на рынке степени спроса на целом принципиально
новые продвижении товары и услуги. Девиз только эксплерентов: «Лучше торговых и дешевле, если распределением
получится».
Предприятие, имеющее связаны ярко выраженный элементы основной вид информационное деятельности,
как развивающейся правило, реализует изыскание его с помощью этапом одной из внутренней представленных выше связанные базовых
17
Берзон услуг Н.И., Тюгай Л.А., Теплова места Т.В., Горелый В.И. Финансовый обеспечивающие менеджмент. 6-е изд.,
Academia, отличительным 2010.- 89с.
29
стратегий целом конкуренции. Однако это изыскание не означает места невозможность или управление опасность
следования поставка двум или продвижении более стратегиям. Более связанные того, анализ практики относятся
показывает, что этом большинство современных услуг предприятий, имеющих производитель широкую
номенклатуру воздействуют выпускаемой продукции внутренней и (или) различные развивающейся сферы бизнеса, этом
одновременно использует относятся несколько подходов относятся для различных процесс групп товаров, сопровождаются
регионов или этапом периодов своего торгового развития.
Главный критерий факторов выбора стратегии конечному - адаптация своих предприятия возможностей к
конкретным мероприятий условиям рынка. И в этом связанные смысле базовые прибыли стратегии конкуренции элемент
являются принципиальной, элементов общеэкономической основой, относятся на которой увязать строятся
практические обеспечивающие действия конкурентов.
В ситуации изыскание практического выбора только конкретной базовой розничной конкурентной
стратегии производитель по каждому экономическая конкретному продукту розничной любая организация зависимости должна для розничной
себя четко зависимости решить, какой предприятия тип конкурентного широкого преимущества она системы хочет получить обеспечивающие
и в какой сфере степени это реально разделение возможно.
Одна из деятельности самых больших этом стратегических ошибок целом – стремление
использовать изыскание несколько базовых также конкурентных стратегий первой одновременно, так воздействуют
как, по уходящие существу, указанные более три основные этапом базовые стратегии целом являются
альтернативными.
18
Выбранная связанные конкурентная стратегия увязать определяет способ, более которым
организация сопровождаются выполняет отдельные предоставление виды своей степени деятельности, а также внутренней всю
цепочку коммерческая стоимости, присущую элемент данной организации.
Этапы первой разработки конкурентной элемент стратегии включают распределение в себя:
1 этап – анализ представляют конъюнктуры рынка, торговых который позволяет предприятия характеризовать
состояние воздействуют рынка, рыночных целом отношений в динамике, предоставление в том числе этапом выявить
объёмы связанные производства на зависимости рынке, объёмы распределением продаж, уровень воздействуют цен на относятся товар,
количество элементов продавцов, количество воздействуют покупателей, определить изыскание ёмкость рынка, воздействуют
составить прогноз элементов конъюнктуры рынка.
2 этап деятельности – анализ конкурентной целом среды предприятия, распределение который позволит развивающейся
18
Гличев А.В. Очерки предоставление по экономике представляют и организации управления также качеством продукции. // внутренней
Стандарты и качество. - 2012.- №4.- С. 156.
30
определить, к какому внешней типу рыночных являясь структур принадлежит первой изучаемый объект, распределением
оценить степень производитель развитости или активную неразвитости конкуренции конечный на нём.
19
3 этап связанные – оценка сильных деятельности и слабых сторон увязать предприятия, которая изыскание включает
в себя: информационное анализ внутреннего производитель потенциала предприятия, процесс анализ внешней представляют среды
предприятия, относятся анализ внутренней места среды предприятия, конечному что в совокупности процесс
позволит выявить внутренней сильные и слабы представлено стороны предприятия.
4 этап увязать – анализ конкурентных внешней преимуществ предприятия, также который
подразумевает товаров поиск конкурентных товаров преимуществ фирмы, отличительным которые могут разделении быть
положены этапом в основу конкурентной места стратегии. Конкурентное преимущество установление
может быть производитель достигнуто в любом представлено из трёх внутренней основных направлений:
предоставление предприятия большего количества увязать благ, реализация внутренней более дешевого распределение
товара;
оправдание высоких представляют цен предоставлением предоставление повышенного или увязать
оригинального качества являясь и сервиса;
удовлетворение специфической более потребности узкой удобством группы
потребителей.
5 этап элемент – выбор конкурентной закупочной стратегии. Проведя анализ, развивающейся собранный на системе
предыдущих этапах, торговых менеджеры предприятия увязать осуществляют выбор также базовой
конкурентной широкого стратегии.
6 этап – разработка представляют конкурентных альтернатив развивающейся и расчёт их деятельности
эффективности.
Цель конкурентной обеспечивающие стратегии – найти этапом и занять позицию сопровождаются в отрасли, где уходящие
компания будет торговых лучшего всего только защищена от также влияния сил связаны конкуренции, или уходящие
сможет со элементов своей стороны товаров оказывать влияние удобством на них.
19
Арустамов относятся Э.А., Андреева Р.С. Организация связаны предпринимательской деятельности: закупочной
практикум. - М.: ИТК «Дашков развивающейся и Ко», 2012.- 384с.
31
1.3. Основные представляют методы оценки деятельности конкурентоспособности
предприятия
Успешность спроса предприятия на особенности рынке зависит только от способности управление предложить
товары зависимости и услуги, максимально отличительным соответствующие интересам представлено и нуждам
потребителей. Поэтому торговых так важно места уделять особое увязать внимание такому розничной аспекту, как конечный
конкурентоспособность, использовать также новые инструменты удобством повышения уровня конечный
конкурентоспособности продукции распределением и предприятия в целом.
Конкурентоспособность элементов предприятия – это внутренней его способность экономическая
противодействовать на элементы рынке другим зависимости изготовителям и поставщикам управление
аналогичной продукции представляют (конкурентам) по также степени удовлетворения спроса своими
товарами спроса или услугами воздействие конкретной общественной представлено потребности и
эффективности информационное производственной деятельности.
20
Оценка уходящие конкурентоспособности предприятия конечный необходима в целях:
- разработки предоставление мероприятий по воздействуют повышению конкурентоспособности;
- выбора разделении контрагентов для деятельности совместной деятельности;
- составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;
- осуществления инвестиционной деятельности;
- осуществления государственного регулирования экономики.
С существующими методами оценки конкурентоспособности предприятия
сопоставим с позиций оценки их сущности и основных преимуществ можно
ознакомиться в таблице 1.
21
Таблица 1
Методы оценки конкурентоспособности предприятия
Наименование метода
Краткая
характеристика,
метод расчета
Преимущества и
недостатки
Матричные методы:
— матрица БКГ;
— матрица Портера;
Сущность оценивания
состоит
в анализе матрицы,
Преимущества: позволяе
т обеспечить высокую
адекватность оценки.
20
Милантьев конечный А.В. Сущность и понятие факторов конкурентоспособности [Текст] связаны статья в журнале установление
«Студенческая Наука системы XXI Века» производитель - «Интерактив-плюс» номер сопровождаются 8 - 2016. – С. 2
21
Лазаренко А. А. Методы мероприятий оценки конкурентоспособности производитель [Текст] / А. А. Лазаренко первой // Молодой активную
ученый. — 2014. — №1. — С. 374-377.
32
— матрица
«Привлекательность
рынка/конкурентоспособно
сть» (модель GE/Mc
Kinsey);
— матрица
«Привлекательность
отрасли/конкурентоспособ
ность» (модель Shell/DPM);
— матрица «Стадия
развития
рынка/конкурентная
позиция» (модель
Hofer/Schendel);
— матрица «Стадия
жизненного цикла
продукции/конкурентная
позиция» (модель ADL/LC)
построенной по
принципу системы
координат: по
горизонтали — темпы
роста (сокращения)
объема продаж; по
вертикали —
относительная доля
предприятия на рынке.
Наиболее
конкурентоспособными
считаются те
предприятия, которые
занимают значительную
долю на
быстрорастущем рынке.
Недостатки: исключает
проведение анализа при
чин
происходящего и осложн
яет
выработку управленческ
их
решений, а также требуе
т наличия достоверной
маркетинговой информац
ии,
что влечет необходимост
ь соответствующих
исследований.
Методы, основанные на
оценивании
конкурентоспособности
товара или услуги
предприятия
Эта группа методов
базируется на суждении
о том, что
конкурентоспособность
предприятия тем выше,
чем выше
конкурентоспособность
его товара/услуги. Для
определения
конкурентоспособности
товара используются
различные
маркетинговые
и квалиметрические
методы, в основе
большинства которых
лежит нахождение
соотношения цена —
качество. Расчет
показателя
конкурентоспособности
по каждому виду
продукции ведется
с использованием
экономического
и параметрического
индексов
конкурентоспособности.
Преимущества:
учитывает одну из
наиболее важных
составляющих
конкурентоспособности
предприятия —
конкурентоспособность
его товара/услуги.
Недостатки: позволяет
получить весьма
ограниченное
представление
о преимуществах
и недостатках в работе
фирмы, так как
конкурентоспособность
предприятия принимает
вид
конкурентоспособности
товара и не затрагивает
другие аспекты его
деятельности
Методы, основанные на
теории эффективной
конкуренции
Согласно этой теории,
наиболее
конкурентоспособными
являются те фирмы, где
наилучшим образом
организована работа
Преимущества: учет
разносторонних аспектов
деятельности
предприятия.
Недостаток: основу
подхода составляет идея
33
всех подразделений
и служб. На
эффективность
деятельности каждой из
служб оказывает
влияние множество
факторов – ресурсов
предприятия. Оценка
эффективности работы
каждого из
подразделений
предполагает оценку
эффективности
использования им этих
ресурсов. Каждая из
сформулированных в
ходе предварительного
анализа способностей
предприятия по
достижению
конкурентных
преимуществ
оценивается экспертами
с точки зрения
имеющихся ресурсов
о том, что показатель
конкурентоспособности
предприятия может быть
определен путем
элементарного
суммирования
способностей фирмы
к достижению
конкурентных
преимуществ. Однако
сумма отдельных
элементов сложной
системы (каковой
является любое
предприятие), как
правило, не дает того же
результата, что и вся
система в целом.
Комплексные методы
В основе подхода лежит
утверждение,
в соответствии
с которым
конкурентоспособность
предприятия есть
интегральная величина
по отношению
к текущей
конкурентоспособности
и конкурентному
потенциалу. Текущая
и потенциальная
конкурентоспособность
и их соотношения
в рамках интегрального
показателя
конкурентоспособности
предприятия
в зависимости от
метода могут
варьироваться.
Преимущества:
учитывает не только
достигнутый уровень
конкурентоспособности
фирмы, но и его
возможную динамику
в будущем. Недостаток:
способы и приемы,
используемые при
определении текущей
и потенциальной
конкурентоспособности
в конечном счете
воспроизводят методы,
используемые в
рассмотренных ранее
подходах, что влечет
и недостатки
соответствующих
подходов.
Матричные методы оценки являются достаточно простыми и дают
наглядную информацию. Более того они основаны на рассмотрении процесса
конкуренции в развитии и в случае наличия правдивой информации дают
34
возможность осуществить достаточно качественный анализ конкурентных
позиций.
Методы, которые базируются на проведении оценки
конкурентоспособности продукции, связывают посредством понятия
«эффективного потребления» конкурентоспособность предприятия
и конкурентоспособность товара. Считается, что конкурентоспособность выше,
чем выше качество товара и меньше его стоимость. Среди положительных черт
этих методов можно назвать: простоту и наглядность проведения оценки. Но
вместе с тем они не дают полного представления о сильных и слабых сторонах
в работе предприятия.
22
Рассмотрим методы, которые базируются на теории эффективной
конкуренции. В соответствии с ней самыми конкурентоспособными считаются
фирмы, в которых наилучшим образом налажена работа всех подразделений
и служб. Оценка эффективности работы любой такой структуры подразумевает
оценку эффективности использования ею ресурсов. Такая методика оценивания
применяется больше всего в оценке промышленных предприятий и включает
все самые важные оценки хозяйственной деятельности, исключая дублирование
конкретных показателей, дает возможность создать общую картину
конкурентного положения фирмы на внутреннем и внешнем рынке быстро и
точно.
Реализация комплексных методов оценивания конкурентоспособности
предприятия осуществляется с использованием метода интегральной оценки.
Этот метод включает две составляющие: во-первых, критерий,
характеризующий степень удовлетворения потребностей потребителя, во-
вторых, критерий эффективности производства. Положительной чертой этого
метода можно назвать простоту осуществляемых расчётов и возможность
однозначно интерпретировать результаты. Вместе с тем, важным недостатком
является неполная характеристика деятельности предприятия.
22
Микроэкономика. Учебник/ под заключение ред. Г.А. Родиной, С.В. Тарасовой.– М.: Юрайт, конечному 2012.
35
Существует большой выбор методов определения
конкурентоспособности компании, каждый из которых имеет свои
положительные и отрицательные стороны. Для того чтобы выбрать
подходящий метод, необходимо ознакомиться с характеристиками тех или
иных методов.
1.4. Значимость конкурентной стратегии
Нередко усилия, направленные на осуществление стратегического ры-
ночного управления, кажутся напрасными — настолько непонятной и
непрогнозируемой порой оказывается внешняя среда. Коммуникации, которые
должны появиться в организации, и выбор, который ей предстоит делать,
вызывают напряжение и внутреннее сопротивление. Безвозвратно исчезает
самый ценный организационный ресурс — время. Как наиболее рациональное,
адекватное решение нередко воспринимается альтернатива, т. е. ожидание
появления благоприятных возможностей.
Впрочем, даже с учетом этих проблем и затрат стратегическое рыночное
управление позволяет:
форсировать рассмотрение стратегических альтернатив. Что происходит
во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые должно
своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи
стоят перед компаниями? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть?
Альтернативой стратегическому рыночному управлению обычно
становится стратегический дрейф, когда внимание менеджмента
компании целиком поглощено решением повседневных проблем. Нет
ничего трагичнее организации, потерпевшей неудачу из-за промедления с
принятием стратегического решения;
принять долгосрочный взгляд на вещи. Краткосрочная ориентация имеет
множество соблазнительных преимуществ, однако часто ведет к
стратегическим ошибкам;
обосновать распределение ресурсов. Проще всего поручить аллокацию
ресурсов системе учета, политическим лидерам или вообще осуществлять
ее по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из
результатов такого подхода является то, что небольшие, но
перспективные (или находящиеся в стадии задумки) направления