14
В практике коммерческой, происходит выбор из пяти возможных
вариантов конкурентных стратегий организации:
1. лидерства на основе низких издержек;
2. дифференциации или индивидуализации;
3. наилучшей стоимости;
4. сосредоточении на узком сегменте или нише рынка на основе
низких издержек;
5. сосредоточении на узком сегменте или нише рынка на основе
дифференциации (предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг,
индивидуализированных под его вкусы и потребности потребителей).
Основой для создания оригинального продукта или услуги со стороны
производителя являются такие продукты как , свойства которых существенно
отличается от свойств продуктов конкурентов.
Рисунок 2. Модель пяти сил конкуренции М. Портера
Угроза прихода новых конкурентов, при оценке которой
руководствуются понятием «барьера входа в отрасль», определяющаяся
следующими факторами:
1. Экономия на масштабах. Как правило, организация, которая впервые
возникла на рынке, начинает деятельность по выходу на рынок нового
продукта в масштабе гораздо меньших традиционных производителей.
15
Поэтому их производственные и маркетинговые затраты выше, что приводит
к равенству рыночных цен для получения меньшей прибыли и, возможно,
даже потерь.
2. Обычная марка продукта: потребители сориентированы на
приобретение товаров определенных марок, поэтому новые производители
должны создать свой собственный бренд, который станет известным среди
новых потребителей.
3. Фиксированные затраты, связанные с входом в новую отрасль.
4. Затраты непосредственно на новые основные фонды.
5. Доступ к системе товарооборота. На пути проникновения новых
производителей в распределительные сети классические производители
могут создавать барьеры. В этом случае новые товаропроизводители будут
вынуждены основывать свои собственные маркетинговые каналы,
требующие немалых затрат.
6. Доступ к отраслевой системе снабжения.
7. Отсутствие опыта производства данного вида продукта.
8. Возможные воздействия предприятия отрасли (отказ в продаже
патента и т. д.).
Угроза товарных заменителей, при оценке которых учитываются как
характеристики заменителя, так и его цены относительно традиционных
продуктов; цена перехода на применение нового продукта; расположение
потребителя к замене имеющегося продукта.
Сила позиции поставщиков, которая определяет тип рынка, на котором
работают предприятия отрасли, которые находятся в менее выгодном
положении по сравнению с поставщиками, которые требуют свои условия
предприятиям. Сила позиции поставщиков обусловлена такими факторами,
как: многообразие и качество поставляемых продуктов (услуг); наличие
вероятности изменения поставщиков; масштабы объема продуктов, которые
приобретаются у поставщиков (в большей степени зависящих от
поставщиков предприятий, делают значительные объемы покупок).
16
Сила позиции покупателей, обусловленная такими факторами, как:
- вероятность перехода на применение других продуктов;
- затраты, связанные с переключением;
- объем покупаемой продукции.
Портером М., при углубленном изучении проблематики была
разработана «методика анализа конкурентоспособности», а также описаны
стадии роста конкурентоспособности национальной экономики (от стадии
«первичных факторов», таких как недорогой труд, до стадии конкуренции на
основе инноваций и последней стадии – конкуренции на основе
состоятельности). Согласно Портеру М., чем сильнее на внутреннем рынке
страны развита конкуренция и выше требования покупателей, тем больше
вероятность успеха предприятий из этой страны на международных рынках
(и наоборот).
18
1.2. Виды конкурентных стратегий
После определения и оценки основных конкурентов предприятие
должно разработать стратегии конкуренции, которые наилучшим образом
позиционируют его предложение в отношении предложений конкурентов.
Каждая организация должна определить, какая стратегия оптимальна
для нее, учитывая ее положение в отрасли, а также ее цели, возможности и
ресурсы. Даже в рамках одного и того же предприятия могут потребоваться
различные стратегии для различных видов деятельности или продуктов.
19
Из этого следует, что нет некой универсальной стратегии.
Выделяют пять основных стратегий конкурентной борьбы, которые
применяют организации. Все эти методы можно применять одновременно,
однако обычно фирма делает ставку на какой-то один прием, применяя
другие как добавочные.
18
Портер, М. Конкуренция: пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.С.269
19
Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 2009. – С.116
17
1. Стратегия минимизации издержек
2. Стратегия дифференциации
3. Стратегия фокусирования
4. Стратегия инновации
5. Стратегия оперативного реагирования
Стратегия минимизации издержек заключается в том, что предприятие,
имеющее минимальные издержки, при прочих равных условиях
обеспечивает более высокую рентабельность продаж, по сравнению с
конкурентами. Такая организация имеет возможность завоевать
существенную часть на рынке благодаря более значительной рентабельности
и в результате снижения цен на товары.
Наименьшие расходы могут быть достигнуты за счет правильного
согласования с поставщиками. Нужно знать, что в этом случае организация
становится зависимой от своих поставщиков и условий их поставки, а также
от их благосостояния на рынке. Однако, если фирма является крупным
покупателем и ее доля на рынке высока, она может в значительной степени
влиять на поставщиков, приобретая более выгодные условия поставки
товаров.
Преимущества также могут быть потеряны, если конкуренты изучают
производство товаров-заменителей, которые не уступают по качеству
товарам организации, но при меньших затратах на их производство или более
предпочтительных для покупателей. В результате организация должна
проводить постоянный мониторинг рынка, чтобы изучить и своевременно
выявить новые потребности клиентов, а также привнести соответствующие
корректировки в выпускаемую продукцию, чтобы наилучшим образом
удовлетворять потребности клиентов.
Основной слабостью стратегии является ее сосредоточенность на
производстве определенного товара, т.е. недостаточный уровень
дифференциации продуктов и услуг. Это связано с тем, что максимальная
экономия от масштаба достигается при значительных объемах производства.
18
Наличие высоко диверсифицированного ассортимента товаров не всегда
позволяет добиться минимальных затрат при производстве каждого товара по
отдельности.
Стратегия дифференциации уместна, если может воплощаться в
жизнь многими способами. Вкусы и потребности покупателей существенно
различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами
потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а
продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать
торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не
безмерна: покупатель может не оценить предлагаемое новшество,
уникальность последнего окажется полагаемой, что позволит конкурентам
сделать также.
Сущность стратегии дифференциации состоит в сосредоточении
организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она
пытается добиться превосходства над другими за счет редкости в том или
ином аспекте. Вариаций такой стратегии на практике существует
бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и
может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг,
условий производства и т.д. Обычно она связана со существенными
затратами, и будет успешной только случае, если прибыль их компенсирует.
Применять стратегию дифференциации - это когда спрос не является
эластичным по цене (преобладание неценовой конкуренции), а отраслевой
рынок имеет сложную структуру. Именно в таких условиях он имеет
наибольшие шансы на успех.
Стратегия фокусирования базируется на выборе какого-то из
сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных
конкурентных преимуществ. Однако эти преимущества можно потерять из-
за высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или
продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.
19
При исполнении данной стратегии могут возникать сложности, к
примеру:
1)может быть существенное снижение цен на стандартные товары и,
как следствие, изменение потребительской ценности продукта, что
приведет к переключению потребителей целевого сегмента на
стандартные товары;
2)конкуренты, работающие на рынке, могут также дифференцировать
произведенный продукт, что также повысит вероятность того, что
некоторые потенциальные клиенты предпочтут альтернативные
продукты.
3)может случиться, что различия в продуктах или услугах, которые
особенно важны для клиентов на рынке, могут исчезнуть под влиянием
различных факторов (изменение моды, появление более
функционального продукта, моральный износ товара и т. д.);
Стратегия инновации подразумевает приобретение конкурентных
преимуществ путем разработки и внедрения принципиально новых
продуктов, технологий.
Предприятия, использующие инновационную стратегию, должны
значительно увеличивать затраты на научно-исследовательскую
деятельность и опытно-конструкторские разработки, на разработку
радикально новых материалов, товаров, технологий в различных областях
деятельности предприятий и общества. В результате внедрения продуктов
предприятия могут получить возможность увеличить прибыль в десятки раз,
увеличив рентабельность продаж или создания нового сегмента, или даже
нового рынка потребителей.
Несколько обособленное место занимает стратегия оперативного
реагирования, поэтому в она не всегда включается в данную
классификацию.
Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на
потребности рынка, нацеленные на самое быстрое удовлетворение
20
возникающих потребностей в различных сферах бизнеса. Основным
принципом поведения является - это отбор и реализация проектов, наиболее
выгодных в текущих рыночных условиях.
Основные преимущества стратегии:
-получение сверхприбыли за счет высокой цены дефицитных
продуктов;
-высокий интерес потребителей к приобретению товаров;
-малое количество продуктов -заменителей;
-создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для
непосредственного удовлетворения возникающих потребностей клиентов.
Необходимые условия:
- «вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей;
- небольшое количество конкурентов;
- небольшое гибкое неспециализированное предприятие с
высокой степенью дифференциации;
- значительная степень гибкости персонала;
-маркетинговая услуга, сориентированная только на
высокорентабельные и не долгосрочные проекты.
Риски стратегии:
- высокая удельная стоимость;
- отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;
- отсутствие гарантий получения прибыли;
- значительный риск банкротства.
Эта стратегия является наиболее «любимой» организациями-
имитаторами, осуществляющими подделку продукции всемирно известных
производителей.
20
1.3 Особенности разработки конкурентной стратегии для бизнеса
20
Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие/ – К.: Знання-Прес, 2013. – 53с.
21
Далее рассматривается категория управления
конкурентоспособностью. Она должна рассматриваться на основе
системного подхода.
Необходимость систематического подхода к изучению объектов,
состоящих из разных взаимосвязанных частей, обусловлена тем, что в таких
объектах проявляется принцип эмерджентности, согласно которому
кумулятивный объект обладает качествами, не присущими каждому из его
составляющих элементов отдельно друг от друга.
Сочетание этих элементов в единой системе приводит к появлению
дополнительного синергетического эффекта, генерируемого не отдельными
частями системы, а их объединением и совместным действием.
Соединение подходов к управлению конкурентоспособностью на
основе системного подхода представлено в табл. 2
21
Обобщая различные подходы к управлению конкурентоспособностью
организации, можно отметить, что наличествует широкий спектр подходов,
наиболее востребованным является системный подход, предполагающий
использование всех существующих подходов к управлению
конкурентоспособностью на основе использование синергетического
эффекта.
Конкурентоспособность организации – это относительная
характеристика, которая формулирует степень отличия развития данной
организации от конкурентов по степени удовлетворения своими товарами
потребностей людей. Конкурентоспособность организации характеризует
возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной
конкуренции.
22
Таблица 2
Подходы к управлению конкурентоспособностью
Подход
Описание
21
Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Основы управления конкурентоспособностью/ Изд-ва: Омега-Л, 2011.-
С.52
22
Минько Э.В., Кричевский М.Л. Качество и конкурентоспособность. СПБ.: Питер, 2010.- С.115
22
Инновационный
Суть инновационного подхода к управлению заключается в
ориентации развития производства на активизацию
инновационной деятельности, в области базовых наукоемких
технологий, являющихся двигателями развития
производственной системы.
Комплексный
(междисциплина
рный)
При применении комплексного подхода необходимо учитывать
экологические, экономические, технические, организационные,
социальные, психологические аспекты управления и
непосредственно их взаимосвязи. Если вы пропустите один из
аспектов управления, проблема не будет всецело разрешена
23
.
Маркетинговый
Обеспечивает ориентацию покупателя подсистемы управления
на решение этих проблем. При применении маркетингового
подхода приоритетами для выбора критериев управления будут:
улучшение качества объекта в соответствии с потребностями
потребителей; экономия ресурсов потребителей за счет
повышения качества продукции, услуг и других факторов, а
также за счет внедрения эффекта масштаба, НТП и
совершенствования системы управления
24
Глобальный
Реализуется путем развития новых технологий
информационных, что позволило значительно упростить
международную интеграцию и сотрудничество. В связи с этим
решение большинства управленческих проблем должно отвечать
требованиям систематического, интегрированного в
международное сообщество.
Процессный
Рассматривает функции управления как взаимосвязанные
25
:
1. Планирование – это функция управления по анализу
ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию и
оценке альтернативных вариантов достижения намеченных
целей.
2. Организация процессов - это функция управления, которая
представляет собой комплекс управленческих и
производственных процессов для реализации планов.
3. Учет и контроль - функция управления фиксацией ресурсов
на разных этапах управления и обеспечения реализации
программ, реализующих управленческие решения.
4. Мотивация - это процесс мотивации самого себя и других к
действиям для достижения целей фирмы.
5. Регулирование - функция управления изучать изменения в
факторах окружающей среды, которые влияют на
эффективность управления.
Эксклюзивный
Суть эксклюзивного подхода к управлению
конкурентоспособностью - это приобретение субъектом
управления исключительного права на использование по своему
усмотрению инноваций в любой сфере деятельности или
конкурентное преимущество. Объектом реализации
эксклюзивного подхода являются: конкурентоспособный
персонал, патент, товарный знак, новые информационные
технологии.
Ситуационный
Концентрируется на том, что применение различных методов
управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку
количество факторов, влияющих на организацию, велико, нет
единого способа наилучшего управления объектом. Наиболее
23
Савельева Н.А. Управление конкурентоспособностью фирмы.М.: Академия, 2010.-С.119
24
Загорский А.Л. Конкурентоспособность интегрированных бизнес-групп. М.: Юнити-Дана, 2010.- С.-192.
25
Котова Н.Н. Бизнес-стратегии организации: концепции и ситуации для конкурентного анализа. М.: Альфа-
пресс, 2011- С.-42
23
эффективным в конкретной ситуации является метод, который, в
первую очередь, соответствует этой ситуации
26
.
Структурный
Структурный подход к проблеме управления
конкурентоспособностью заключается в определении важности
приоритетов среди факторов конкурентоспособности с целью
установления рациональности взаимоотношений и повышения
достоверности распределения ресурсов.
Поведенческий
Основан на том, чтобы помочь сотруднику реализовать свои
собственные возможности, способности, основанные на
применении концепций поведенческих наук. Целью этого
подхода является повышение эффективности организации за
счет повышения эффективности кадровых ресурсов
27
.
Факторы конкурентного преимущества организации делятся на
внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и
внутренних, почти полностью определяемых руководством организации.
Внешние факторы конкурентного преимущества организации определяются
следующими показателями
28
:
- степень конкурентоспособности страны;
- степень конкурентоспособности региона;
- степень конкурентоспособности отрасли;
- государственная поддержка среднего и малого бизнеса в целом по
стране и регионах;
- правовое регулирование функционирования экономики страны и
регионов;
- открытость общества и рынков;
- государственное содействие научно- инновационной деятельности;
- национальная система стандартизации и сертификации;
- уровень интеграции внутри страны и внутри международного
сообщества;
- налоговые и процентные ставки в стране и регионах;
- присутствие доступных и недорогих природных ресурсов;
- система подготовки и переподготовки управленческих кадров в
стране;
26
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. М.: Высшее образование, 2009.-С.-132
27
Окрепилов В.В. Управление качеством. М.: Экономика, 2010. С.-188
28
Мисаков В.С. Анализ конкурентоспособности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2008.- С.149