24
заинтересованность сотрудников в достижении общих целей
компании и т.д.);
финансы (ликвидность, рентабельность, скорость оборота
капитала, финансовая устойчивость и др.);
маркетинг (товарная политика предприятия – известность марки,
предлагаемый ассортимент; ценовая политика, сбытовая
политика; сервис; политика продвижения – эффективность,
качество рекламы);
инновации (затраты на инновации, скорость внедрения
инноваций на предприятии и их запуска на рынок, сроки
окупаемости и т.д.).
Для того, чтобы выявленные сильные и слабые стороны выглядели
наиболее наглядно, можно использовать таблицу 1.1, в которой по каждому
параметру расписываются слабые и сильные стороны.
Таблица 1.1
Определение слабых и сильных сторон предприятия
Параметры оценок
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Инновации
Наличие средств на
проведение научно-
исследовательских работ
Медленная скорость
окупаемости
2. Маркетинг
Сформированный бренд
Узкий ассортиментный
ряд товаров
3. …
…
…
Источник:Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд.,
испр. и доп. М.: Дело, 2015. - 448 с.
Подобную таблицу можно использовать и для определения угроз и
возможностей предприятия по наиболее значимым параметрам. К ним
можно отнести такие параметры как[49, с. 221]:
политические и правовые факторы (политическая стабильность,
коррумпированность и др.);
экономические факторы (уровень жизни населения, текущая
инфляция, курс валют);
25
международные факторы (различные конфликты на
международном уровне);
социально-культурные факторы (традиции, стереотипы и др.);
демографические факторы (численность населения, его
половозрастная структура и т.д.);
экологические и природные факторы (состояние и уровень
защиты окружающей среды);
научно-технические факторы (государственная поддержка
НИОКР);
факторы сбыта (количество посредников, надежность
посредников и др.);
факторы конкуренции (барьеры входа и выхода, количество
конкурентов, рыночные доли конкурентов).
Далее необходимо выбрать наиболее важные позиции из составленного
перечня, которые способны оказать большее влияние на предприятие,
произойдут с наибольшей вероятностью, или которыми фирма сможет
воспользоваться (какие-либо возможности).
Полученные данные вносятся в SWOT-матрицу – таблица 1.2.
После того, как в матрицу будут внесены все возможности, угрозы,
сильные и слабые стороны, необходимо перейти непосредственно к SWOT-
анализу – попарному сопоставлению всех факторов.
Таблица 1.2
Матрица SWOT-анализа
Показатели
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
СИВ
СИУ
Слабые стороны
СЛВ
СЛУ
Источник: Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.Т.
Шестопал, В.Д. Дорофеев. - М.: КноРус, 2013. - 320 c
В результате появляется 4 поля стратегических альтернатив. Опишем
кратко каждое из них:
26
1. СИВ – те альтернативы, которые позволяют понять, как,
используя сильные стороны, не упустить возможности внешней
среды;
2. СИУ – позволяет понять, как, используя сильные стороны
устранить угрозы и опасности внешней среды;
3. СЛВ – альтернативы, позволяющие определить направления, по
улучшению слабых сторон предприятия, при помощи
возможностей внешней среды.
4. СЛУ – альтернативы, определяющие способы решения
внутренних проблем предприятия, а также способы устранения
угроз внешней среды.
Каждая разработанная альтернатива или их сочетание могут быть
использованы в качестве краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной
стратегии предприятия.
Данный метод оценки конкурентоспособности является
универсальным, так как применим к любым предприятиям, с различными
видами деятельности.
Еще одним эффективным инструментом оценки
конкурентоспособности предприятия является модель «5 сил» Майкла
Портера.
Графически эту модель можно представить следующим образом –
рисунок 1.2.
27
Рисунок 1.2–Модель «5 сил» М.Портера
Источник:Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и
конкурентов. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.
При использовании данного инструмента мы сравниваем каждый из
рыночных факторов «с собой» или пытаемся определить позиции, какой из
сил оказывают наибольшее влияние на нашу фирму [39, с. 67].
Рассмотрим подробнее каждую из 5 сил, а также инструменты для
анализа каждой из них.
Конкуренты. При анализе конкурентов необходимо найти ответы на
следующие вопросы:
1. Кто является нашими основными конкурентами на рынке;
2. Основные преимущества и слабые стороны конкурентов;
3. Какую стратегию реализуют наши конкуренты в текущий момент
и какую стратегию намериваются использовать в будущем;
4. Способности игроков договариваться.
Одним из инструментов при анализе конкурентов является
многоугольник конкурентоспособности. Он позволяет графически
отобразить достоинства и недостатки собственного предприятия, а также
предприятий-конкурентов, являющихся объектами анализа и сравнения.
28
Сравнение осуществляется по определенным показателям. Число
конкурентов, также как и число выбранных показателей, может быть
различным. Оно зависит от степени проводимого анализа – более или менее
детального. Например, многоугольник конкурентоспособности может быть
построен по образцу, представленному на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3–Многоугольник конкурентоспособности
Источник:Стыцюк Р.Ю. Методические подходы к повышению уровня
конкурентоспособности российских организаций на национальном и глобальном рынках //
Российское предпринимательство. - 2014. - № 22 (268). - с. 181
При анализе потребителей мы ищем ответы на следующие вопросы:
1. Какова платежеспособность целевых сегментов и как она будет
изменяться в будущем;
2. Объемы покупок целевых сегментов;
3. Потребности целевых сегментов и как они будет меняться в
будущем;
4. Издержки переключения на другого производителя и уровень
лояльности клиентов;
29
5. Доля затрат на покупку продукта отрасли в структуре затрат
клиента;
6. Сезонность покупки;
7. Возможность интеграции «вперед, назад».
Эффективным инструментом при анализе потребителей является
построение портрета или профиля потребителя.
Профиль потребителя представляет собой комплекс ключевых
демографических и психологических характеристик потребителя
выпускаемых предприятием товаров. Знание профиля потребителя имеет
очень большое значения как для бизнеса в целом, так и при планировании и
проведении рекламных кампаний[42, с. 173].
При анализе поставщиков необходимо ответить
1. Перечень основных поставщиков;
2. Способность поставщиков торговаться по цене и условиям
оплаты;
3. Пунктуальность поставщика;
4. Число альтернативных поставщиков;
5. Дистанционная удаленность поставщиков;
Товары заменители, или субституты – это взаимозаменяемые товары
или услуги. При анализе товара-заменителя мы сначала определяем
потребность, которую удовлетворяет наш товар, затем ищем товары из
другой отрасли, способные удовлетворить эту же потребность, и если мы
находим такие товары, то определяем что может заставить наших клиентов,
переключаемся на них.
Последняя сила из модели «5 сил» Портера – «барьеры входа», это все
то, что мешает новичку выйти на рынок (лицензии,патенты, сертификации,
уровень первоначального капитала,степень риска и т.д.).
Рассмотрев данную модель, можно сделать вывод, что чем выше
давление каждой силы, тем сложнее предприятию вести свою деятельность и
получать желаемую прибыль. Ослабление же этих сил, в свою очередь,
30
создает благоприятные возможности для предприятия. Если предприятию
удастся разработать грамотную стратегию, то оно сможет существенно
уменьшить последствия от воздействия этих сил на него.
Метод GAP разработан в Калифорнийском исследовательском
институте. Разработчики попытались найти методы разработки стратегии и
методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее
высоким уровнем притязаний. Именно то, что мы хотим и то, что мы можем,
приведенное в определенное соответствие, дает нам конкурентное
преимущество. Анализ GAP иначе еще называют организационной атакой на
ликвидацию разрыва между желаемой и прогнозируемой деятельностью[74,
c. 116].
Шаги анализа:
предварительное формирование целей деятельности на 1 год, 3
года, 5 лет;
прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными
целями;
установление разрыва между целями и прогнозами;
определение альтернатив осуществления инвестиций и прогноз
результатов;
определение альтернативных конкурентных позиций и прогноз
результатов;
рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии;
установление разрыва между предварительными целями
деятельности и прогнозом;
уточнение профиля возможных приобретений новых
предприятий;
определение ресурсов, необходимых для таких приобретений и
характера их возможного влияния на имеющиеся у предприятия
ресурсы;
31
пересмотр целей и стратегии предприятия в целях создания этих
ресурсов.
Таким образом, в результате развернутого анализа методом GAP
появляется возможность совместить желаемое с действительным, что дает
предприятию конкурентные преимущества, которые следует использовать
при формировании стратегии организации.
Метод анализа LOTS - попытка объединить все элементы целостного
взгляда на бизнес. Философия LOTS исходит из того, что компания,
госучреждение или какая-нибудь другая организация должна стремиться и
должна уметь приспособить свои действия к требованиям покупателя.
Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда
проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от
корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта
внутри предприятия. Метод LOTS содержит анализ проблем касающихся
существующего положения организации, ее стратегии, долгосрочных целей и
планов развития, организации менеджмента, существующей отчетности, а
также методов и объектов анализа кадрового потенциала[36, с. 376].
При обсуждении этих проблем может быть использованы различные
модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью
является выработка позиции, которая позволит фирме строить свои
взаимоотношения с внешним миром опираясь на свои конкурентные
преимущества.
Таким образом, мы рассмотрели несколько количественных и
качественных методов оценки конкурентоспособности, определили суть этих
методов и выявили их основные преимущества и недостатки.
Проанализировав полученные данные, можно сделать вывод, что наиболее
приемлемыми методами оценки конкурентоспособности предприятия,
учитывая методические принципы, изложенные нами в первом параграфе,
являются качественные методы. После того, как мы проанализируем
32
финансово-хозяйственную деятельность ООО «Церсанит Трейд», мы сможем
выбрать наиболее эффективный качественный метод оценки
конкурентоспособности предприятия.
1.3. Особенности разработки конкурентных стратегий в управлении
собственным бизнесом
Конкурентные стратегии предприятия – это такие стратегии, в которых
предприятие стремится занять конкурентную рыночную позицию в своей
отрасли. Данная стратегия направлена на достижение выгодной, устойчивой
позиции, которая будет способствовать успешному противостоянию
предприятиям-конкурентам, и, как следствие, укреплению конкурентных
преимуществ [32, с.82].
Одним из важнейших факторов, который определяет выбор той или
иной конкурентной стратегии является прибыльность отрасли. Следующим
фактором является то, как само предприятие себя позиционирует в отрасли,
так как ее доходы могут варьироваться в зависимости от позиционирования
по отношению к конкурентам. Если компания сможет занять благоприятную
позицию, то даже в том случае, если отрасль является не самой
благоприятной, она сможет получать относительно высокую прибыль. В
основе эффективной деятельности предприятия лежит устойчивое
конкурентное преимущество. Оно способно обеспечить развитие
предприятия в долгосрочной перспективе. Каждый экономический субъект
может иметь множество сильных и слабых сторон, относительно
конкурентов, однако, в основном они обладают только двумя видами
конкурентных преимуществ.
К базовым конкурентным преимуществам относятся низкие издержки и
дифференциация продукта.
В зависимости от отрасли, в которой функционирует предприятие, с
учетом вышеуказанных конкурентных преимуществ, можно выделить три
обобщенных конкурентных стратегий, при помощи которых возможно
33
получить высокий уровень эффективности. К этим стратегиям относятся[48,
с. 36]:
Ценовая стратегия (лидерство в минимизации издержек);
Стратегия дифференциации;
Стратегия фокусирования.
Рассмотрим подробно каждую из них.
Ценовая стратегия, или стратегия лидерства в минимизации издержек
предполагает, что предприятие пытается создать малозатратное
производство. Зачастую, у компаний, использующих данную стратегию,
имеется несколько сегментов индустрии. Обычно, именно из-за широкой
сферы деятельности компания способна добиться лидерства в минимизации
издержек. В зависимости от того, в какой отрасли предприятие осуществляет
свою деятельность, способы достижения минимальных издержек могут быть
различными (сюда можно отнести повышение эффективности за счет
экономии на масштабе, особые права доступа к источникам сырья, и т.д.). В
рамках этой стратегии производителю необходимо постоянно заниматься
поиском новых источники преимуществ в области затрат и максимально
получать выгоду от них [29, с.47].
В том случае, если предприятие сможет стать лидером в отношении
сокращения издержек, а также сможет удерживать преимущество в
долгосрочной перспективе, то оно сможет работать значительно
эффективнее. Благодаря этому преимуществу предприятие сможет получать
высокую прибыль, даже если цены будут ниже средних рыночных цен.
Однако, даже при такой стратегии компания не должна забывать о правилах
дифференциации., товар должен быть сопоставим с товаром конкурентов, в
противном случае, все выгоды сведутся на нет. Равенство в основах
дифференциации позволяет компании - лидеру в минимизации издержек
непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие
прибыли - причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при