34
приближенном равенстве базисов дифференциации низкие цены,
необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не
затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего
лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку. Ценовая
стратегия особо эффективна тогда, когда предприятие является
единственным лидером, а не является одним из тех, кто хочет занять эту же
позицию. Большинство компаний допускает большую ошибку, не придавая
должного значения этому факту[12, с. 298].
В случае если на позицию лидера стремятся несколько фирм, то борьба
между ними становится особо жесткой для каждого из них. До тех пор, пока
одна из фирм не станет лидером и не убедит других кандидатов на роль
лидера сменить стратегию, последствия от такого соперничества будут
негативными для прибыльности, и в конце могут привести к банкротству.
Можно сделать вывод, что ценовая стратегия основывается на приоритетном
праве обладания конкретным преимуществом.
Стратегия дифференциации заключается в том, что предприятие
стремится получить уникальное положение в какой-либо индустрии, по
средствам создания уникальных свойств и характеристик товаров или услуг.
Таких преимуществ может быть несколько или всего лишь одно, главное,
чтобы они были важными, значимыми и интересными для потребителей.
Только в этом случае покупатель будет готов платить большую сумму, чем за
аналогичные товары конкурентов[31, с. 45].
Методы дифференциации различны в зависимости от отрасли. К
уникальным свойствам можно отнести и свойства самих товаров, и
особенности их реализации, и наличие послепродажного обслуживания и
интересные подходы в маркетинге и т.д.
Следует отметить, что предприятие, которое избирает стратегию
дифференциации должно организовать свою деятельность таким образом,
чтобы получаемая прибыль превосходила расходы на процесс
дифференциации. Также как и в предыдущей стратегии, необходимо
35
понимать, что если предприятие не будет занимать лидирующие позиции, то
расходы на дифференциацию ни к чему не приведут. Если предприятие
придерживается стратегии дифференциации, то оно, в любом случае должно
пытаться достичь примерного равенства в издержках, по отношению к
конкурентам. Этого можно достичь через сокращение расходов в частях
производства, которые не относятся к выбранному объекту дифференциации.
По сравнению с ценовой стратегией, в стратегии дифференциации
допустимо наличие сразу нескольких лидеров в отрасли, каждый из которых
будет осуществлять свою собственную стратегию. Это возможно, если
выпускаемая продукция имеет не один, а несколько параметров, которые
имеют значения для потребителей [42, с. 175].
Стратегия фокусирования базируется на том, что фирма выбирает
какую-либо узкую сферу конкуренции в отдельной отрасли. Предприятие
осуществляет деятельность для конкретного сегмента, выбранного им.
Видоизменяя и оптимизируя стратегию для данного целевого сегмента,
фирма хочет приобрести преимущества именно в нем [42, с. 198].
Существует два подхода к стратегии фокусирования: фокусирование на
дифференциации и фокусирование на издержках. И тот, и другой вариант
базируется на тех свойствах и характеристиках, которые важны для
выбранного целевого сегмента, независимо от интересов прочих сегментов
той же отрасли.
В стратегии фокусирования на издержках предприятие пытается
обратить в свою пользу различия в структуре в разных секторах отрасли, в то
время, как в стратегии фокусирования на дифференциации предприятие
извлекает выгоду за счет существования потребителей с особыми запросами.
Подобного рода различия в структуре издержек и потребительского спроса
имеют место быть только в том случае, если выбранные нами сегменты не
достаточно хорошо обслуживаются конкурентами, в силу того, что
последние имеют широкую специализацию. Конкурентные преимущества
достигаются за счет того, что фирма фокусируется и направляет свою
36
деятельность на потребности данного сегмента. Вне зависимости от ширины
сегмента, фирма получает прибыль за счет особенностей этого сегмента,
отличающих его от остальных сегментов отрасли, в этом и заключается суть
стратегии фокусирования. Однако, чтобы достичь достаточно высоких
показателей, узкой специальности может оказаться недостаточно [39, с. 34].
Предприятие, которое выбирает стратегию фокусирования в качестве
стратегии конкурентного поведения, приобретает преимущество перед
конкурентами, ориентированными на широкую специализацию: такое
предприятие имеет сразу два вида оптимизации – дифференциация или
сокращение издержек. Предположим, что наши конкуренты не могут
осуществить должного обслуживания какого-либо сегмента рынка, тогда у
нашей фирмы появляется возможность сфокусироваться на дифференциации.
Рассмотрим другой вариант. Конкуренты, ориентированные на широкую
специализацию, затрачивают очень много финансов и других ресурсов на
удовлетворение потребностей этого сегмента, следовательно, их затраты на
обслуживание покупателей в представленном сегменте слишком большие.
Тогда у фирмы появляется возможность сфокусироваться на издержках, по
средствам сокращения этих затрат, и расходования их только на
обслуживание потребителей в узком сегменте.
Следует учитывать, что в том случае, если выбранный фирмой целевой
сегмент не имеет существенных отличий от остальных сегментов, то
стратегия фокусирования не даст никаких результатов.
Выбранная фирмой стратегия фокусирования, принесет планируемую
прибыль при следующих условиях [29, с. 41]:
фирме удастся добиться устойчивого лидерства в минимизации
издержек (фокусирование на издержках) в выбранном сегменте или
максимально дифференцировать свой товар (фокусирование на
дифференциации) в этом же сегменте;
37
выбранный сегмент окажется интересным с позиции его структуры.
Структурная привлекательность выбранного фирмой сегмента является
важным условием, поскольку некоторые сегменты отрасли будут
заведомо менее прибыльными, чем остальные.
Как правило, предприятие может благополучно реализовать несколько
стратегий фокусирования одновременно. Это возможно, если фирмы,
выбравшие эту стратегию, реализуют ее в различных сегментах. Зачастую, во
многих отраслях можно выделить сразу несколько различных сегментов, для
каждого из которых характерны специфические запросы потребителей.
Благодаря этому свойству, такие сегменты могут стать отличной площадкой
для осуществления стратегии фокусирования.
Таким образом, стратегии дифференциации и ценовая стратегия, как
правило, рассчитаны на получение преимуществ в широком круге сегментов
какой-либо отрасли, в то время, как стратегии фокусирования рассчитана на
получение конкурентных преимуществ в отношении тех же издержек или
дифференциации, но в узких сегментах какой-либо отрасли. Действия,
которые необходимо предпринять для реализации выбранной стратегии
будут различаться с зависимости от индустрии и отрасли, в которых
предприятие осуществляет свою деятельность. Выбор конкурентной
стратегии и ее реализация являются достаточно трудоемкой задачей, так
любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой особый
фундаментальный подход к управлению деятельностью организации в
долгосрочной перспективе.
Самое главное, что необходимо усвоить относительно общих стратегий
конкурентного поведения - это то, что каждая из них направлена на
достижение конкурентных преимуществ. А для того, чтобы получить эти
конкурентные преимущества фирма изначально должна сделать выбор
относительно типа преимуществ, а так же масштабов деятельности.
38
Выводы по 1-ой главе:
При определении сущности конкурентоспособности были
выявлены причины расхождений в определении данного
термина. Основной причиной является многоуровневый характер
самой конкурентоспособности. Также были рассмотрены такие
значимые черты конкурентоспособности, как относительность,
динамичность и противоречивость.
После рассмотрения различных мнений ученых, относительно
понятия «конкурентоспособности предприятия» нами было
выведено следующее определение: конкурентоспособность
предприятия – это относительная характеристика, выражающая
отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм
по эффективности производственной деятельности и по степени
удовлетворения своими товарами потребности людей.
Конкурентоспособность предприятия характеризует
возможности и динамику его приспособления к условиям
рыночной конкуренции.
В результате изучения различных количественных и
качественных методов были выявлены их основные
преимущества и недостатки. Проанализировав собранный
материал, и сопоставив его с методическими принципами, мы
пришли к выводу, что для оценки конкурентоспособности
выбранного предприятия необходимо использовать один из
качественных методов.
В заключительном параграфе были рассмотрены основные
конкурентные стратегии предприятия: ценовая стратегия,
стратегия дифференциации, стратегия фокусирования. Выявлены
особенности применения каждой из этих стратегий, а также
39
необходимые условия для выбора стратегии, способной
обеспечить конкурентоспособность предприятию
40
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЦЕРСАНИТ
ТРЕЙД»
2.1. Общая характеристика ООО «ЦЕРСАНИТ ТРЕЙД»
Общество с ограниченной ответственностью«Церсанит Трейд» создано
в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной
ответственностью» и расположено по адресу: 125124, г. Москва, ул. Правды,
д. 26, эт.7, пом. XXV, ком. 13И.
CERSANIT – это 10 современных заводов, оснащенных новейшим
оборудованием, которые производят все для ванных комнат: от керамической
плитки до акриловых ванн.
Ассортимент продукции CERSANIT включает все необходимое для
комплектации интерьеров ванных комнат «под ключ». Возможность сделать
своим клиентам комплексное предложение является одним из главных
конкурентных преимуществ и поводом для гордости компании.
Cersanit Group – польский холдинг, основанный в 1998 году, включает
в себя известные европейские бренды: Cersanit, Opoczno, Meissen Keramik,
Mito. Является крупнейшим европейским производителем керамической
плитки и санитарной керамики. Компания поставляет продукцию во все
страны Европейского союза, на рынки Восточной Европы, Ближнего
Востока, а также страны в Центральной Азии и Северной Африки.
Cersanit предлагает своим клиентам широкий ассортимент настенной
плитки и керамогранита, а также готовые комплексные решения для ванных
комнат, сочетающие в себе функциональность, удобство, высокое качество и
актуальный дизайн. Cersanit использует новейшие технологии и создает
инновационные решения, которые отвечают запросамклиентов. В коллекциях
продукции воплощеныфункциональныеидеи,облегчающиеуборкуванной
комнаты иобеспечивающиегигиену на самом высоком уровне.
Cersanit – надежный советник, который помогает оптимально
организовать интерьер и сделать его максимально функциональным.
Продукты Cersanit используются клиентами, работающими практически во
41
всех секторах экономики: строительство, промышленность, торговля и
услуги, администрирование, связь и транспорт, образование,
здравоохранение, искусство, отдых и гостиничная индустрия.
Миссия ООО «Церсанит Трейд»:
1. Основное значение для Церсанит Трейд имеет Клиент.
2. Мы удовлетворяем потребности Клиента в функциональном и
современном интерьере для ванных комнат любого стиля и
ожидаем соответствующей оплаты.
3. Мы хотим быть как можно ближе к Клиенту, чтобы лучше узнать
его потребности и требования, и дать ему то, чего он на самом деле ожидает.
Своей миссиейООО «Церсанит Трейд» видит построение быстрой,
простой, инновационной и современной бизнес структуры, действующей по
всей Европе, которая позволила бы Компании занять и удерживать ведущие
позиции на рынке интерьеров для ванных комнат, а также настенных и
напольных керамических плиток. Результатом этого должен
стать продолжительный и стабильный рост.
Стратегическая цель ООО «Церсанит Трейд» – поддержать клиентов в
трудном процессе ремонта. Компания поможем воплотить мечту в
неповторимый и индивидуальный дизайн ванной комнаты быстро, легко и
доступно. Продукция может превратить ванную комнату в эргономичное,
функциональное и очень привлекательное пространство для приятного
времяпрепровождения.
Холдинг CERSANIT Group – это 10 современных заводов, оснащенных
новейшим оборудованием. Заводы по производству керамической плитки и
керамогранита расположены в Польше, Румынии, Германии, Украине и
России. Cersanit – успешно реализует свою продукцию в 44 странах мира.
В ассортименте компании: керамическая плитка, санитарная керамика,
мебель для ванных комнат и акриловые ванны.
1997 – S.C. Cersanit Romania S.A. Роман (Румыния) санфарфор
1998 – Cersanit IV Sp. z.o.o. Красныстав (Польша) санфарфор
42
2001 – Cersanit III S.A. Валбжих (Польша) плитка, грес
2003 – Cersanit II S.A. Страховицы (Польша) мебель, ванны, кабины
2006 – Opoczno I Sp. z.o.o Опочно (Польша)
2007 – Фряновcкий керамический завод (Россия)
2009 – Cersanit West GmbH Мейсен (Германия) плитка
2009 – Cersanit Invest Sp. z.o.o. Новоград-Волынский (Украина) плитка,
грес, санфарфор
2010 – Сызрань (Россия)
2011 – ОП Кучино (Россия).
Из вышесказанного можно сделать вывод, что по масштабу
деятельности ООО «Церсанит Трейд» относится к крупным промышленным
предприятиям. Основная деятельность заключается в производстве
керамической плитки и акриловых ванн. В последние годы предприятие
произвело серьезную модернизацию основного оборудования, что позволяет
ему осуществлять производство современного и
высококачественногокерамогранита и санитарной керамики.
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Церсанит Трейд»
На конкурентоспособность любого предприятия влияют не только
внешние факторы, но и его внутренний потенциал, эффективность
производственной деятельности, текущее финансово-экономическое
состояние.
Для того, чтобы иметь реальное представление об экономической
деятельности ООО «Церсанит Трейд», проведем анализ основных
финансовых показателей на основе Бухгалтерского баланса (Приложение 1) и
Отчета о финансовых результатах за 2016-2018 гг. Первоначально проведем
анализ динамики активов и пассивов предприятия.
В таблице 2.1 проведем анализ динамики активов.
43
Таблица 2.1
Анализ динамики активов ООО «Церсанит Трейд» за 2016 –
2018 гг. (тыс.руб.)
Актив
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Изменен
ие,
тыс.руб.
Прирос
т, %
I.Внеоборотные активы
Основные средства
83620
77368
71866
-11754
-14,05
Доходные вложения в
материальные
ценности
347
339
333
-14
-4,03
Прочие внеоборотные
активы
19603
24414
38513
18910
96,46
Итого по разделу I
103570
102121
110712
7142
6,89
II.Оборотные активы
Запасы
75057
81940
96351
21294
28,5
НДС по приобретённым
ценностям
2270
2739
1699
-571
-25,15
Дебиторская
задолженность
65147
74819
72529
7382
11,33
Финансовые вложения
20000
9500
10000
-10000
-50
Денежные средства и
денежные эквиваленты
36438
55006
49318
12880
35,34
Прочие оборотные
активы
50
7
5
-45
-90
Итого по разделу II
198962
224011
229902
30940
15,55
Баланс
302532
326132
340614
38038
12,57
Источник: сост. автором.
На основании данных таблицы 2.1 можно сделать следующие выводы:
В течение анализируемого периода основные средства
незначительно снизились на 14,05%. Это связано с тем, что
предприятие не приобретало и не продавало основные средства в
данный промежуток времени, а снижение происходит в связи с
начислением амортизации;
На 96,46% выросли прочие внеоборотные активы, это связано с
увеличением стоимости незавершенного строительства, и в
дальнейшем может негативно сказаться на результатах
финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
На 11,33% увеличились объемы дебиторской задолженности, из-
за предоставления потребительского кредита покупателям;