15
проблемы обеспечения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов и,
в частности, производимой ими продукции. Таким образом,
конкурентоспособность любого предприятия является важнейшим условием
его выживания и успешности на рынке, на котором предприятие реализует
свою деятельность.
Комбинации перечисленных предпочтений дают возможность
выделить четыре типа стратегий конкурентных преимуществ (таблица 2) -
это:
лидерство по издержкам;
дифференциация;
фокусирование на издержках;
фокусирование дифференциации
1
.
Таблица 2
Виды конкурентных стратегий
Наименование
Стратегия
минимизации
издержек (лидерств
по издержкам)
Стратегия
дифференциации
Стратегия
фокусирования
Сущность
Обеспечение
минимальных
издержек по отрасли и
как следствие
установление низких
цен (ценовой лидер)
Выпуск разных
модификаций
продукта,
ориентированных
на разных
потребителей
Концентрация
усилий
на конкретной
группе
потребителей или
снижение издержек
за счет
определенных
видов затрат
Преимущества
Рост объема продаж и
получение
сверхприбыли за счет
снижения рыночной
доли конкурентов с
более высокой ценой;
входной барьер по
издержкам для
потенциальны
конкурентов;
вытеснение товаров
заменителей за счет
низких цен: создание
имиджа
добросовестного
партнера,
Дополнительный
рост объема
продаж за счет
завоевания
предпочтений
разных групп
потребителей;
жесткий входной
барьер для
потенциальных
конкурентов за
счет
сформировавшихся
предпочтений
потребителей;
вытеснение
Получение
сверхприбыли за
счет специализации
фирмы на
конкретном
сегменте рынка;
комплексное
обслуживание
конкретного рынка;
создание имиджа
предприятия
заботящейся о
потребностях
конкретных
покупателей
1
Иванова Е.А. Оценка конкурентоспособности предприятия: учеб. пособие. Ростов н/Д: Феникс,
2014. С.65
16
заботящегося о
бюджете потребителей
товаров -
заменителей за
счет укрепления
связей с
потребителями
Необходимые
внешние условия
Большая доля рынка:
спрос на выпускаемую
продукцию эластичен
по цене и достаточно
однороден по
Множество
способов
выделения
товаров,
причем их
Наличие групп
потребителей с
различными
потребностями;
конкуренты
Продолжение таблицы 2
структуре;
конкуренция
преимущественно по
цене; продукция
стандартизирована и в
существующих
условиях нет
эффективных путей ее
дифференциации
отличительные
характеристики
ценятся
потребителями:
спрос на
выпускаемую
продукцию
разнообразен по
структуре;
конкуренция
преимущественно в
неценовой области
обслуживают всех
потребителей, а не
конкретные
сегменты рынка;
ресурсы
предприятия не
позволяют
обслуживать весь
рынок
Требования к
внутренней среде
Оптимальное по
размерам
производство;
механизация и
автоматизация
наиболее трудоемких
процессов;
ресурсосберегающие
технологи и; жесткий
контроль издержек;
ориентация
маркетинга на весь
рынок услуг
Высокий уровень
конструкторской и
технологической
подготовки
производства;
собственные
исследовательское
и опытное
производство:
мощная
маркетинговая
служба,
ориентированная
на весь рынок
услуг
Высокая
диверсификация
производства;
близкое
расположение
производственных
отделений к
потребителям;
серийное или
мелкосерийное
производство
Проведенный анализ в таблице 2 показал, что стратегия лидерства по
издержкам - это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном
преимуществе, которая базируется главным образом на организационном и
производственном ноу-хау предприятия (отрасли), в том время как стратегия
дифференциации продукции означает способность предприятия обеспечить
уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами)
услуги для покупателя с точки зрения качества, наличия его особых
характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.
По мнению ученых-экономистов рассмотренные стратегии создания
конкурентных преимуществ являются базовыми. Поэтому эффективное
17
функционирование предприятия (отрасли), завоевание рынка конкурентов и
лидирующие позиции в отрасли возможны лишь при реализации данных
стратегий.
В современной экономической литературе и в практике
стратегического управления выделяют также другие признаки
классификации стратегий конкурентных преимуществ, рассмотренных в
таблице 3
1
.
Таблица 3
Классификация стратегий конкурентных преимуществ
Признак классифи-
кации
Вид стратегии
Отличительные признаки
Характер изменений,
происходящих в
деятельности
предприятия (отрасли)
Ограниченного
роста
Характерна для успешных
предприятий, не предполагают резких
изменений в деятельности.
Роста
Рост объёмов производства, переход
на новые рынки сбыта
Сокращения
уменьшение объемов производства
или оказываемых услуг, закрытие
направлений, ликвидация
Уровень, па котором
предполагается
использование
стратегии
Корпоративная
общее направление развития фирмы
Функциональных
подразделений
обеспечение одного из направлений
реализации стратегии организации
С одним видом
деятельности
управление развитием организаций,
занятых в нескольких областях
деятельности
Линейного уров-
ня
стратегия основных подразделений
организации, ее филиалов,
представительств и т.д.
Способы достижения
конкурентных
преимуществ
Глобальная
минимизация издержек,
фокусирование, дифференциация
инноваций и оперативное
реагирование
Управление различ-
ными сферами
деятельности
Портфельная
управление различными видами
бизнеса для баланса портфеля товаров
и услуг
Деловая
(бизнес-
стратегия)
долгосрочность конкурентных
преимуществ хозяйственных
подразделений
Способ реакции на
изменение внешних и
внутренних условий
функционирования
Функциональная
разрабатывается функциональными
службам и предприятия на основе
корпоративной и деловой стратегии
Наступательная
активность организаций в
конкурентной борьбе с применением
различных способов
Оборонительная
укрепление достигнутых ранее
1
Методы стратегического анализа: учеб. пособие / Сост. Т.А. Вашко. Красноярск, 2015. С.65
18
позиций и принятии адекватных мер
при наступательной стратегии
конкурента
Вертикальной
интеграции
увеличение доли организации в цепи
от поставок сырья до поставок товаров
потребителям
Также не будет лишним рассмотрение классификации конкурентных
стратегий по следующим направлениям:
1. Виолентная стратегия.
2. Патиентная стратегия.
3. Комутантная стратегия.
4. Эксплерентная стратегия.
Виолентная, другими словами, силовая стратегия в большей мере
характерна для компаний, позиционируемых себя на сфере крупного,
стандартного производства. Фундаментальным источником сил является
массовое производство продукции хорошего и среднего качества по низким
ценам. И именно за счет этого компания может в полной мере обеспечивать
большой запас конкурентоспособности. Девизом таких компаний выступает
фраза: «Дешево, но прилично».
Патентная, другими словами,стратегия занятой ниши является
типичной для компаний, которые позиционируют себя как компании,
вставшие на путь узкой специализации для удовлетворения потребностей
ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные
товары они ориентируют на потребителей, для которых обычные стандарты
качества недостаточно приемлемы. Девизом таких компаний является фраза:
«Дорого, зато хорошо». Для российских компаний эта стратегия может быть
преподнесена в качестве предпринимательской философии. Данная стратегия
призывает компании не конкурировать напрямую с ведущими корпорациями,
а выискивать недоступные ниши и лазейки для их сфер деятельности. Такой
подход серьезно может повысить шансы слабого в соперничестве с
сильными.
19
Коммутантная или по-другому соединяющая стратегия имеет
преимущество при обычном бизнесе в локальных масштабах. Силой
локального, неспециализированного предприятия в его лучшей
приспособленности к удовлетворению небольшого по количеству, а нередко
и кратковременных потребностях, конкретного клиента. Это путь повышения
потребительской ценности превалирует не за счет сверхвысокого качества,
как например у патиента, а за счет индивидуализации прямой поставляемой
услуги. «Вы доплачиваете нам за то, что мы решаем именно ваши проблемы»
- лозунг коммутантов. В поддержку данной стратегии стоит отметить, что
виоленты и патиенты не всегда могут в полной мере удовлетворить
индивидуальные потребности потребителей, и именно тогда на сцену
выходят коммутанты, которые готовы использовать любую предоставленную
возможность для бизнеса. Коммутантная стратегия характерна для многих
частных российских фирм.
Эксплерентная или, как её еще называют, стратегия пионеров связана с
созданием новых продуктов или же с кардинальным преобразованием
устаревших сегментов рынка, пионеров называют первопроходцами в поиске
и реализации инновационных решений преимущественно 1-го хода. Сила
эксплерентов обусловливается внедрением принципиальных инноваций и
нововведений, из которых они извлекают выгоду от первоначального
присутствия на рынке. Однако стоит отметить, что в 85 случаях из 100 терпят
крах, но за счет случаев эксплеренты имеют возможность получить
огромный технический, финансовый и моральный успех. Компании с данным
типом стратегии являются двигателями научно-технического прогресса.
Таким образом, анализ классификационных признаков позволил
сделать вывод о существующем многообразии и целевой направленности
стратегий конкурентных преимуществ
1
. Следует также отметить, что при
формировании и реализации стратегии необходимо учитывать следующие
ограничения: уровень финансового капитала, размеры приемлемого риска,
1
Егоршин А.П. Стратегический менеджмент. М.: НИМБ, 2016. С.23
20
потенциальные навыки и способности фирмы, потенциальные конкуренты,
конкурентные преимущества.
1.3 Методы оценки конкурентной стратегии в управлении
собственным бизнесом
Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании
для сохранения своей позиции и выхода на новые уровни рынка в выбранной
отрасли, а также способы подавления конкурентов.
Задача конкурентных стратегий установление конкурентного
преимущества компании или его продукции и определение путей сохранения
превосходства.
Целью конкурентной стратегии является стремление найти и занять
позицию в отрасли, в которой компания наилучшим образом будет
отстранена и защищена от влияния сил конкуренции, или же будет иметь
возможность повлиять на них. Почувствовать давление совокупной
конкурентной силы может любая из всех соперничающих сторон, но, чтобы
компания успешно могла противодействовать давлению, конкурентная
стратегия должна быть основана, в первую очередь, на детальном анализе
происхождения каждой составляющей.
На сегодняшний день, существуют различные методики и подходы,
которые позволяют оценить конкурентоспособность любого предприятия.
Таким образом, подходы можно классифицировать по следующим
признакам
1
:
категория предприятия (торговое, финансовое и другие);
тип метода (расчетный, графический, расчетно-графический);
возможности прогнозирования конкурентоспособности;
использование веса показателей;
1
Девяткин Е.А. Конкурентный анализ: учебно–методический комплекс. М.: Изд. центр ЕАОИ, 2016.
С.87.
21
трудоемкость расчетов;
источник информации для анализа;
критерии конкурентоспособности.
Для наглядности представления всех групп методов была составлена
таблица 4
1
.
Таблица 4
Методы оценки конкурентоспособности предприятия
Метод оценки
Характеристика метода
Матричные методы:
Матрица БКГ;
Матрица Портера;
Матрица «Привлекательность
отрасли/конкурентоспособнос
ть»
Данная группа методов позволяет оценить
конкурентоспособность предприятия с
использованием систем координат.
По горизонтали - темпы роста (сокращения)
объема продаж; по вертикали - относительная
доля предприятия на рынке.
Наиболее конкурентоспособные предприятия
имеют хорошую долю и позицию на рынке.
Методы, в основу которых
легла оценка
конкурентоспособности
товара или услуги
В основу данной группы методов легло суждение
о том, что конкурентоспособность предприятия
будет завесить от предоставляемых товаров или
услуг данного предприятия. Для расчетов
используются экономические и параметрические
индексы
Методы, основанные на
теории эффективной
конкуренции
Данная группа методов особое внимание уделяет
анализу эффективности всех структурных
подразделений предприятия. Оценка
производится путем рейтинговых и экспертных
оценок.
Комплексные методы
В основу данных методов легло суждение о том,
что конкурентоспособность - интегральная
величина. Она может видоизменяться в
зависимости от используемого метода оценки.
Каждый метод оценки имеет свои сильные и слабые стороны.
Рассмотрим каждый из них.
Матричные методы позволяют достаточно точно и четко определить
конкурентоспособность фирмы, однако у данной группы методов
невозможно определить взаимосвязь и установить причины происходящего
для дальнейшего анализа.
Методы, в основу которых легла оценка конкурентоспособности товара
или услуги. Безусловным достоинством является возможность оценки
1
Кротков А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы
оценки // Маркетинг в России и за рубежом. 2016. № 6. С. 19–24.
22
непосредственно производимого товара или услуги данным предприятием.
Однако метод имеет и слабую сторону - невозможность оценить в полном
объеме работу производства, поскольку акцент делается именно на
конкурентоспособность производимого товара.
Методы, основанные на теории эффективной конкуренции, позволяют
учесть специфические моменты при оценке конкурентоспособности
предприятия, однако данные методы до сих пор являются весьма
субъективными и не позволяют оценить в полной мере
конкурентоспособность предприятия.
Комплексные методы позволяют объединить несколько показателей, а
также оценить нс только существующее положение конкурентоспособности,
но и оценить дальнейшие перспективы. К слабости данного метода можно
отнести тот факт, что поскольку метол комбинированный, то и недостатки
данного метода будут идентичные с предыдущими методами.
Рассмотрим подробнее некоторые методы.
Оценка конкурентоспособности на основе рейтинговой оценки.
Данный способ оценки конкурентоспособности представляет собой
параметрический анализ, в основу которого легли оценки определенных
показателей деятельности предприятия с учётом взвешенных коэффициентов
по их важности. Для проведения оценки, прежде всего, необходимо
определиться с определением критериев отбора показателей, их «весом» в
итоговом значении оценки, а также учет динамики отдельных показателей.
Для оценки показателя используется формула 1
1
.
????
???? (1)
где: ТМ - итоговый балл фирмы по результатам рейтинговой оценки;
- балл (количественная оценка) предприятия по i-му показателю,
1
Денисов В.Т. Управление конкурентоспособностью предприятия. Саратов, 2015. С.76.
23
- вес i-го показателя, полученный в ходе проведения рейтинговой
оценки.
- сумма произведений баллов отдельных показателей
рейтинговой оценки и их весов.
Дифференциальный метод. Этот метод использует единичные
параметры товара или услуги и сравнивает, и сопоставляет. Если за параметр
оценки использовать потребность, тогда расчет единичного показателя
конкурентоспособности будет произведен по формуле
1
:
(2)
где qi – единичный параметрический показатель
конкурентоспособности по i-му параметру (i = 1, 2, 3, ..., n);
Pi – величина i-го параметра для товара;
Piо – величина i-го параметра, при котором потребность будет
полностью удовлетворенной;
n – количество параметров.
Так как параметры товара могут быть оценены различными способами,
то при оценке принято считать, что может быть только два значения – 1 или
0.
Комплексный метод. Данный метод использует комплексные
показатели или может сопоставлять полезный эффект товара и образца.
Расчет группового показателя можно произвести по следующей
формуле:
(3)
1
Баумгартен, Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции
// Маркетинг в России и за рубежом. 2015. № 4. C. 45–49.
24
где Iнп – групповой показатель конкурентоспособности по
нормативным параметрам;
qнi – единичный показатель конкурентоспособности по i-му
нормативному параметру, который рассчитывается по формуле.
Если какой-либо из показателей будет равен 0, то и групповой
показатель будет равняться 0. Другими словами, товар будет
неконкурентоспособным.
Расчет группового показателя можно произвести еще по одной
формуле:
(4)
где Iтп – групповой показатель конкурентоспособности по
техническим параметрам;
ai – весомость i-го параметра в общем наборе из n технических
параметров, характеризующих потребность.
Полученное значение Iтп характеризует насколько анализируемый
товар удовлетворяет потребности потребителей. Для расчета показателя по
экономическим характеристикам товара используются данные о затратах
покупателя на приобретение и потребление.
Полные затраты потребителя определяются по формуле
1
:
З = ЗС +
(5)
где З – полные затраты потребителя на приобретение и потребление
продукции; Зс – затраты на приобретение товара;
Сi – средние затраты на эксплуатацию товара, относящиеся к i-му году
ее службы;
1
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, ее стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга,
2016. С.87