25
следует учитывать непосредственную лояльность покупателей, их
ощущения, привычки, реакцию на качество производимых под
данным брендом товаров, а также ряд возникающих у них
ассоциаций, которые могут стать поводом для введения добавочной
наценки.
2. Финансовая оценка бренда
При проведении финансовой оценки стоимости бренда следует
проанализировать то, какая разница добавляется к прибавочной
стоимости наличие бренда относительно условной средней
продукцией Оценивая бренд с финансовой позиции,
рассматривается то, какую разницу дает к прибавочной стоимости
наличие бренда относительно условной средней продукции.
Можно выделить пять подходов, чтобы провести финансовую
оценку стоимости бренда:
1. Оценка стоимости бренда в связи с затратами
Первый метод оценки стоимости бренда основан на получении
суммы всех средств, которые так или иначе были инвестированы в
бренд. Данный подход является весьма спорным в связи с тем, что
процедура оценивания эффектов затрат не может быть
осуществлена на 100%. Кроме того, нужно понимать, что бренд по
сути своей является динамичным образованием и в данном подходе
играет роль вовсе не сумма потраченных на него денежных средств,
а то, что находясь в сознании потребителя, вызывает у последнего
стимул для покупки брендового товара.
2. Оценка бренда в связи с освобождением от стоимости
Второй подход предполагает оценивание того, какую сумму денежных
средств требуется выплачивать за использование бренда компании.
Данный подход предоставляет возможность получения различия
бренда и продукта, но одновременно требует объективной оценки
26
производимого товара. Кроме того, здесь может иметь место договор о
стоимости платы за использование бренда на рынке.
Стоит отметить, что в ситуации хорошего построения бренд-
платформы не существует никакой возможности отличить бренд от
продукта, поскольку характеристики бренда охватывают весь
продукт целиком, становясь при этом его неотделимой
составляющей. Именно отсюда возникает причина веры покупателя
в брендовое предложение, что способствует постепенному
превращению бренда в капитал.
Противоречивость данного подхода состоит в том, что с позиции
оценки стоимости бренда требуется разделить продукт и бренд, а с
позиции качества построения бренда ни в коем случае нельзя
допустить, чтобы первое было отделено от второго.
3. Оценка стоимости бренда в связи с капитализацией компании
Третий подход базируется на вычитании активов из рыночной
стоимости компании. Но в этом подходе есть своя сложность –
полученный остаток станет скорее денежной оценкой нематериальных
активов, чем непосредственной стоимостью бренда. Кроме того,
данный подход требует определения рыночной стоимости компании,
которая должна тоже быть оценена рынком.
Оценка стоимости бренда, направленная на рыночную стоимость
бренда
Четвертый подход предполагает определение оценки стоимости
бренда посредством торгов. В данном случае существует
возможность построения определенных точек контроля по
осуществлению последних сделок, но для выполнения данной
процедуры требуется обладать каким-либо набором сделок в
подобной категории, с которыми можно провести сравнение. В
итоге цена сделки станет окончательной стоимостью бренда,
27
которая принята в настоящее время. Однако на нее будут влиять
множество необъективных факторов.
Оценка стоимости бренда в связи с дисконтированием денежного
потока
Пятый подход способствует пониманию того, какую прибыль будет
приносить бренд в будущем. Данный подход является самым
эффективным, так как находится в непосредственной близости к
сущности бренда. Иными словами, бренд выстраивается для генерации
им добавочной стоимости, что он и выполняет благодаря
дополнительному денежному потоку, прибавляемому к главному виду
продукции. И если существует возможность для оценивания такого
денежного потока спустя определенный период времени, то он и будет
являться базисом для оценивания превращения бренд в капитал. Этот
подход, в качестве менее спорного, был исполосован на рынке самыми
крупными и успешными компаниями.
28
Глава 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ БРЕНДИНГА
КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «КОМУС»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Комус»
ООО «Комус» - успешно функционирующий коммерческий
аутсорсинговый колл-центр, расположенный в г. Тверь. Сфера деятельности
компании: проекты в сфере В2В и В2С, CRM, телемаркетинг, акции и
розыгрыши, техническая поддержка, «горячие линии». В данный момент в
компании насчитывается 60 рабочих мест. Операторы колл-центра работают
круглосуточно, без выходных и праздничных дней.
ООО «Комус» строит отношения с другими юридическими и
физическими лицами во всех сферах деятельности исключительно на основе
договоров. В своей деятельности предприятие учитывает интересы
потребителей, их требования к качеству работ, услуг, которые реализуются и
оказываются по соответствующим ценам и тарифам. Рассмотрим
организационную структуру предприятия в Приложении 1.
Генеральный директор ООО «Комус» реализует свои обязанности на
принципе единоначалия, несет персональную ответственность за деятельность
предприятия.
Отдел по управлению персоналом ООО «Комус» организует управление
формированием, использованием и развитием персонала ООО «Комус» на
основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.
Начальник юридического отдела руководит деятельностью юридического
отдела ООО «Комус», контролирует результаты работы, состояние трудовой
дисциплины. Осуществляет методическое руководство правовой работой в
Обществе и оказывает правовую помощь его структурным подразделениям,
дочерним Обществам и филиалам.
29
На заместителя директора ООО «Комус» возлагаются следующие
функции: руководство финансово - экономической деятельностью
предприятия; организация работы по повышению квалификации подчиненных
работников.
Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета
хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Телефонные операторы принимать звонки и данные для решения простых
задач. В случае, когда работа с клиентами нужны специализированные
консультационные эксперты, операторы превратить вызов, предоставляя
возможность получить квалифицированную консультацию.
Администратор - управляет работой операторов, следит за выполнением
объема работ, для обеспечения функционирования и организации колл-центра.
Надзорный орган также отвечает за контроль взаимодействия системы с
отделами компании. В обязанности менеджера входит определение
и постановка задач для супервайзера и операторов.
Основные показатели хозяйственной деятельности предприятия
представим в таблице 1 (Приложения 2-4). Основные показатели хозяйственной
деятельности таблицы 1 показали, что происходит рост выручки от продажи
услуг: в 2014 г. рост произошел на 10,3% или на 2055 тыс. руб., в 2015 г. на
0,3% или на 68 тыс. руб. Рост выручки является положительным моментом и
говорит о наращивании объемов деятельности.
Таблица 1
Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Комус»
за 2013-2015 гг. (тыс. руб.)
Показатели
Годы
Отклонение
(+,-)
Темп
изменения, %
2013
2014
2015
2014
г. от
2013
г.
2015
г. от
2014
г.
2014
г. к
2013
г.
2015
г. к
2014
г.
30
Показатели
Годы
Отклонение
(+,-)
Темп
изменения, %
2013
2014
2015
2014
г. от
2013
г.
2015
г. от
2014
г.
2014
г. к
2013
г.
2015
г. к
2014
г.
Выручка от продажи
услуг, тыс. руб.
20020
22075
22143
2055
68
110,3
100,3
Чистая прибыль, тыс.
руб.
504
409
299
-95
-110
81,2
73,1
Основные средства,
тыс. руб.
1757
1993
1862
236
-131
113,4
93,4
Оборотные средства,
тыс. руб.
2938
3818
5087
880
1269
130,0
133,2
Коэффициент
обновления
-
0,1
-
0,1
-0,1
-
-
Фондоотдача, тыс.
руб.
11,4
11,1
11,9
-0,3
0,8
97,2
107,4
Фондорентабельность,
%
0,3
0,2
0,2
-0,1
-
71,5
100,0
Дебиторская
задолженность, тыс.
руб.
1907
2482
4014
575
1532
130,2
161,7
Оборачиваемость
дебиторской задол-
женности, об.
10,5
8,9
5,5
-1,6
-3,4
84,7
62,0
Кредиторская
задолженность, тыс.
руб.
1793
2559
3425
766
866
142,7
133,8
Оборачиваемость
кредиторской
задолженности, об.
11,2
8,6
6,5
-2,5
-2,2
77,3
74,9
Коэффициент
автономии
0,6
0,6
0,5
-
-0,1
100,0
90,8
Коэффициент
маневренности
0,4
0,4
0,5
-
0,1
100,0
122,3
Коэффициент
финансовой
независимости
1,6
1,8
2,0
0,2
0,2
110,1
110,1
Чистая прибыль в 2014 г. снизилась на 95 тыс. руб. или на 18,8%, в 2015
г. на 110 тыс. руб. или на 26,9%, что говорит о неправильном управлении
финансовой политикой предприятия. Происходит снижение основных средств
предприятия, что говорит об их устаревании. В 2014 г. рост произошел на
13,4%, в 2015 г. снижение на 6,6%. Положительным является рост оборотных
31
средств в 2014 г. на 30%, в 2015 г. на 33,2%. Положительным является рост
фондоотдачи в 2015 г. на 0,8 п. Рост фондоотдачи является одним из факторов
интенсивного роста объема оказанных услуг. В результате ухудшения
использования основных средств произошло снижение фондорентабельности: с
0,3 п. в 2013 г. до 0,2 п. в 2015 г. Отрицательным является рост дебиторской и
кредиторской задолженностей. В результате этого оборачиваемость
дебиторской задолженности снизилась на 1,6 об. В 2014 г. и на 2,3 об. в 2015 г.,
оборачиваемость кредиторской задолженности снизилась на 2,5 об. в 2014 г. и
на 2,2 об. в 2015 г. Уменьшилось значение коэффициента автономии с 0,6 п. до
0,5 п., что говорит о снижении финансовой устойчивости. В целом можно от-
метить: на предприятии нормальная финансовая устойчивость, о чем
свидетельствует коэффициент финансовой независимости и улучшении
коэффициента маневренности.
2.2. Оценка эффективности бренда ООО «Комус»
Услуги колл-центра представляют собой комплексное решение по работе
с лояльностью, которое состоит из нескольких этапов:
1. Разработка программы лояльности.
2. Разработка сценариев коммуникаций с покупателями, уже
совершившими заказ и обзвон клиентов.
3. Проведение попутных опросов о качестве услуг интернет-магазина
и прочее.
4. Предоставление аналитического отчета.
5. Компания опирается на такие ценности, как общество, клиенты и
партнёры, сотрудники, развитие.
Ценности компании представлены в таблице 2.
Таблица 2
32
Ценности компании
Общество
Мы работаем на благо общества. Взаимоотношения с обществом
мы строим на основе общечеловеческих нравственных
принципов. Мы считаемся со сложившимися условиями:
политическими и социальными, экономическими и духовными.
Мы ценим окружающую среду. Мы участвуем в
благотворительных акциях.
Клиенты и
партнеры
Взаимовыгодное партнерство - принцип нашей работы,
основанный на доверии и взаимоуважении. Ориентируясь на
долгосрочное сотрудничество, мы гарантируем выполнение
наших обязательств.
Сотрудники
Наиболее ценным капиталом компании являются люди. Мы
предоставляем каждому сотруднику возможность
профессионального роста, продвижения и обеспечения
достойного уровня жизни.
Развитие
В своей работе мы делаем ставку на создание и
совершенствование конкурентных преимуществ в условиях
меняющегося внешнего окружения. Развитие для нас - это
жизнь.
Стратегическим выбором компании является контролируемый рост за
счет собственных ресурсов и ресурсов контрагентов (поставщиков и
потребителей) с одновременным повышением чистой экономической
рентабельности и производительности труда работников. Стратегический план
развития компании предусматривает дальнейший прогресс в изменяющейся
внешней среде. Быстрая оценка стратегического плана реализуется систем
реального времени pokazateley.Dannaya система является эффективным
инструментом для принятия решений и контроля стратегий своевременно.
Мониторинг деятельности компании производится в четырех аспектах:
маркетинг, финансы, бизнес-процессы, персонал (рисунок 1).
33
Рисунок 1. Схематичное развитие компании в четырёх
стратегических аспектах
Посредники. Работая непосредственно с конечным потребителем,
посредников компания не имеет.
У компании есть сильные стороны, рассмотрим их ниже: обширная
клиентская база, удерживаемая доля рынка, наличие значительных оборотных
ресурсов, возможности, связанные с использованием административного
ресурса, высокая степень лояльности персонала, наличие в штате уникальных
специалистов, богатый опыт участия в конкурсных торгах, положительная
кредитная история, гибкость к изменениям внешних условий, амбициозные
цели, возможность для предоставление логистических услуг стороннему
заказчику (инсорсинг), стремление к развитию и готовность к изменениям,
наличие собственного сервисного центра, наличие офисного помещения в
собственности, собственный бренд, развитые каналы продвижения, в том числе
собственный журнал, вебсайт.
Также у компании есть ряд слабых сторон: отсутствие регулярного
стратегического маркетинга, анализа конкурентной среды и рынков,
неуправляемый рост объема продаж, отсутствие формализованной системы
34
ценообразования, отсутствие четко сформулированной ассортиментной
политики, недостаток эксклюзивных позиций и целенаправленного
продвижения ключевых товарных групп, отсутствие единой концепции
управления филиальными структурами, несовершенная система мотивации,
недостаточная управленческая квалификация персонала, карвозможная потеря
управляемости вследствие неконтролируемого роста, ку инизкая ликвидность
оборотных средств, недостаток оборотных средств, неоптимальные и слабо
регламентированные бизнес-процессы, уканепрозрачное распределение функций,
цавнеэффективное взаимодействие подразделений, отсутствие делегирования
ответственности за результаты, несистемное управление экономикой и
финансами, отсутствие планирования затрат, управленческого учета и
бюджетирования, негкак инструмента управления, потнедостаток финансового
прогнозирования, ве тнеэффективная работа с потребителями и поставщиками,
куротсутствие планирования и прогнозирования продаж и поставок,
уквнеэффективное децентрализованное управление логистикой, высокая текучесть
кадров, артотсутствие управленческой практики постановки задач и контроля их
выполнения».
Функции по управлению маркетинговой деятельностью ООО
«Комус»возложены на отдел маркетинга предприятия.
Основными задачами отдела маркетинга являются:
оценка рыночных условий, непрерывного анализа результатов
коммерческой деятельности предприятия и факторов, влияющих на их;
Прогнозы развития продаж и рыночной доли провести оценку ситуации на
рынке;
совместно с другими подразделениями предприятия и
руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной
деятельности предприятия на рынке в целом и в отношении отдельных видов
товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора
рациональных методов продаж;