12
Существование и выживание коммерческого банка в условиях
конкуренции, как и любой коммерческой организации, в самом упрощенном
виде определяется целями – результатами которых пытается достичь банк, на
достижение которых направлена его деятельность. Выделение главной цели -
миссии банка, разработка стратегии, выработка тактики. Все это ложится в
основу бизнес планирования банка. А затем на основе общего плана
составляются конкретные планы для каждого подразделения, участка,
специалиста.
Стратегия - это набор решений и действий, осуществляемый
руководством фирмы для достижения целей организации. Стратегическое
планирование носит долгосрочный характер. А тактика это уже уровень
подразделений организации.
Таким образом, можно выделить три уровня конкурентоспособности
организации: оперативный, тактический и стратегический.
На оперативном уровне конкурентоспособность означает выпуск
конкурентоспособной продукции. Критерием конкурентоспособности в данном
случае является сама продукция.
На тактическом уровне конкурентоспособность характеризуется общим
состоянием банка. Критерием конкурентоспособности в данном случае является
комплексный показатель состояния предприятия, а в нашем случае банка.[14,
c.106]
На стратегическом уровне обеспечение конкурентоспособности означает
обеспечение инвестиционной привлекательности банка. Критерием
конкурентоспособности в данном случае является рост стоимости самого банка
его активов, деловой и рыночной привлекательности.
Наличие ресурсов позволяет длительное время обеспечивать
(поддерживать) конкурентоспособность предложения.
В условиях конкуренции ресурсную базу необходимо поддерживать в
состоянии, актуальном условиям рынка. Эффективное управление ресурсами с
13
точки зрения конкуренции определяется конкурентоспособностью менеджмента
банка, прежде всего высшего руководства. В условиях динамичной внешней
среды и активного конкурентного соперничества значение данной
составляющей особенно важно.
Конкурентоспособность менеджмента — это сравнительная
характеристика качества управления в конкретном банке и у конкурентов, это и
различия в квалификации высшего руководства банка и способ его мотивации и
организации управления внутри банка. Оценка конкурентоспособности
менеджмента затруднена, так как результаты работы каждого менеджера
интегрируются в общий командный результат, который в свою очередь может
проявляться с определенным запозданием.
Важным фактором конкурентоспособности организации являются
способности топ-менеджеров к принятию важнейших стратегических решений,
генерации новых идей именно в том темпе, которого требует рынок, а также
умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск.
Конкурентоспособность также можно определить как способность к
достижению собственных целей в условиях противодействия конкурентов.
Цели, как правило, имеют временную привязку. Поэтому можно сказать,
что конкурентоспособность организации определяется способностью
организации вести успешную по отношению к достижению поставленных целей
деятельность в условиях конкуренции в течение определенною времени.
Таким образом, конкурентоспособность коммерческого банка,
определяется как конкурентоспособностью организации (банка-производителя
продукта (услуги)) так и конкурентоспособностью самого банковского продукта
(товара, работы, услуги), которые соотносятся между собой как часть и
целое.[15, c.102]
Под конкурентоспособностью банка следует понимать не только
способность банка производить конкурентоспособный продукт, но и
способность банка использовать свои сильные стороны и концентрировать свои
14
усилия в той области, где он может занять лидирующие позиции на банковском
рынке. Знание сильных и слабых сторон банка по отношению к возможностям и
угрозам внешней среды как раз и характеризует наличие у банка стратегических
перспектив и возможность их реализации.
При разработке стратегии определение сильных сторон имеет
приоритетное значение в достижении конкурентных преимуществ. К сильным
сторонам можно отнести: финансовые источники, компетентность и
квалификация персонала, уровень искусства конкурентной борьбы, высокое
качество продукта, известность бренда, эффективная реклама, хорошее
понимание потребителей и др.
При анализе слабых сторон надо обратить внимание, что при
определенных обстоятельствах они могут превратиться в сильные. К слабым
сторонам можно отнести: высокая себестоимость товара, недостаток
финансирования, низкая заинтересованность рядовых сотрудников банка в
развитии банка, низкий уровень сервиса, отсутствие четкой стратегии,
отсутствие анализа информации о потребительских предпочтениях, плохая
репутация и др.
SWOT – анализ позволяет провести определение существующих
возможностей и узких мест, которые должны быть учтены в процессе
стратегического планирования. Возможности можно представить как:
благоприятный сдвиг в курсах валют, обслуживание дополнительных групп
потребителей, доступной ресурсов, низкая активность конкурентов, рост спроса,
уменьшение числа конкурентов за счет появления барьеров на рынке и др.
А угрозы могут исходить от рыночного окружения, появление законов,
возникновения существующих или возможных проблем, препятствующих
достижению целей. Своевременное выявление угроз позволяет принять меры
защиты и если не даже не удается устранить угрозы, то осознание её позволяет
минимизировать степень её воздействия на банк. Среди основных угроз
выделяют: замедление роста рынка, ожесточение конкуренцию,
15
неблагоприятный сдвиг по курсам валют, поступление на рынок альтернативных
товаров, появление конкурентов с низкой стоимостью товаров, принятие
законодательных ограничений и др.[16, c.102]
В зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз можно
оценить состояние бизнеса и уровень конкурентоспособности банка.
Возможность банка конкурировать на определенном рынке
непосредственно зависит совокупности экономических методов деятельности
банка и от конкурентоспособности банковского продукта.
Конкурентоспособность банковских продуктов определяется в сравнении
с продуктами одного уровня качества и схожими по цене.
Конкурентоспособность банковского продукта отражает его отличие от
продукта конкурента как по степени соответствия конкретной общественной
потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.
Качество банковского продукта и затраты на его изготовление
определяют перспективы данного продукта на банковском рынке. При этом
успех или неудача на рынке конкретного банковского продукта зависит и от
рекламной деятельности банка и от имиджа банка, от предполагаемого уровня
обслуживания и других факторов.
Однако, как ни важны указанные моменты деятельности банка по
обеспечению конкурентоспособности, основой являются качество и цена
банковского продукта. Преимущество дает и уровень обслуживания клиентов.
Формула конкурентоспособности может иметь вид:
Конкурентоспособность = Качество продукта +Цена продукта +Уровень
обслуживания в банке (1)
Для того чтоб управлять конкурентоспособностью банковских продуктов
необходимо произвести анализ и спрогнозировать динамику жизненного цикла
16
продукта. Это позволит дать верную оценку перспектив его реализации,
подобрать стратегию продаж, методы и форму деятельности банка.
Согласно определению из Большого экономического словаря Борисова
А.Б. «Жизненный цикл товара — период времени, в течение которого товар
обладает жизнеспособностью, обращается на рынке, пользуется спросом,
приносит доход производителям и продавцам. Принято считать, что жизненный
цикл товара состоит из следующих этапов:
а) выведение на рынок, поступление товара в широкую продажу;
б) рост объема продаж товара вследствие наличия и увеличения спроса;
в) период зрелости, когда достигается максимальный объем продаж;
г) насыщение рынка данным товаром, снижение спроса, уменьшение
сбыта;
д) резкий спад объема продаж, снижение прибыли».
Таким образом, жизненный цикл продукта (услуги) это некая концепция,
которая синхронизирует маркетинговые элементы, начиная со стадии принятия
решения о предоставлении конкретной услуги (продаже продукта), ее
поступления на определенный рынок и до времени ее ухода с рынка.[16, c.192]
Таким образом при прогнозировании затрат по маркетингу по каждому
виду продукта необходимо в полной мере предусмотреть изменение стадий, а
при текущей деятельности сопоставлять реальную картину с прогнозом и
учитывать отклонения.
Работы по прогнозированию затрат по маркетингу целесообразно
основывать на анализе причин положительных отклонений, по результатам
которого маркетинговая служба разрабатывает рекомендации по увеличению
объемов оказываемых услуг (продаж), уменьшению средств на рекламу
запланированных по плану, повышению эффективности использования средств
и т.д.
Стадия внедрения нового банковского продукта довольна сложна.
Начинается она с того с момента, когда услуги попадают на рынок впервые и
17
становятся товаром. На этой стадии наращивание объема продаж происходит
довольно медленно: продукт завоевывает рынок постепенно. В этой стадии
помимо рекламных акций большое влияние оказывает интерес покупателя к
новому продукту.
Маркетинговые исследования подтверждают что изменение знакомой
услуги оказывает большое влияние на увеличение объем продаж и увеличение
продаж происходит быстрее, чем если на рынок предоставлен совершенно новый
продукт, не знакомый потребителю.
В стадию разработки нового банковского продукта и внедрения его на
рынок, банк, который разрабатывает и внедряет новый продукт несет большие
затраты. А тот банк который уже следует за первооткрывателем, оказывается уже
в лучших условиях, поскольку способен свои ресурсы направлять на
совершенствование нового продукта, а у банка первооткрывателя ресурсы уже
могут быть ограниченными в связи с затратами на подготовительном этапе.
Новые банковские продукты, внедряемые на рынок могут быть совершенно
оригинальными, не имеющих аналогов, новыми по существу, но имеющими
схожесть и представляющими услуги уже знакомые покупателю. Для последних
указанных товаров продвижение на рынке возможно благодаря улучшению
качества, расширению потребительских свойств.
Важным моментом является информирование клиентов банка о
престижности и надежности самого банка. Уйти от разработки новых
банковских продуктов невозможно. Закон рынка гласит: как только ты
остановился, тебя обгонят.[19, c.176]
Это утверждение относится не только к мелким и средним банкам, но и к
крупным банкам, занимающим лидирующие позиции на рынке. Здесь хотелось
бы привести еще одну цитату «завоевать лидерство сложно, потерять можно за
один день».
Вторая стадия — рост. На данной стадии зачастую происходит резкое
увеличение объема продаж и прибыли, это обусловлено признанием товара
18
(услуги) на рынке. Все еще действует слабая конкуренция, которая дает
возможность покупателям приобретать необходимую услугу у ограниченного
числа банков-конкурентов. Рынок растет, услуга адаптируется под интересы
конкретного клиента, что расширяет ее сбыт. Цены на данной стадии могут
варьироваться. Реклама носит убеждающий для потребителя характер.
Зачастую банки не учитывают, что данная стадия бесконечно
продолжаться не может. Чаще всего банки идут по пути увеличения объемов
реализации, так как нет сложностей с расширением предложения новой услуги,
но постепенно это приводит к снижению спроса.
Отмечая снижение спроса банки, начинают поиски новых сегментов
рынка. А на новом рынке для продвижения продукта снова нужны вложения,
особенно в маркетинг и рекламу. На новом рынке могут быть и лидеры в данном
сегменте. Продвижение продукта вновь откатывается на стадию внедрения.
При этом ограничивать предложение при наличии спроса довольно
опасно, так как дефицит продукта одного банка очень быстро перекрывается
другим банком и существует опасность потери завоеванных позиций.
Третий этап жизненного цикла — зрелость. Темпы роста объема продаж
несколько замедляются, но еще сохраняется на протяжении времени
положительная тенденция в сторону роста. Маркетинговой службе банка
необходимо постоянно анализировать динамику и размер прибыли. В первое
время прибыль растет, но вскоре начинается выравнивание ее уровня, при росте
объема продаж. Обусловлено это тем фактом, что расходы по рекламе
увеличиваются, чтобы не упустить все шансы. Стадия зрелости является
наиболее длинной и наиболее опасной по сравнению с предыдущей стадией.
Стабильность объема продаж и прибыли может быть иллюзорной. В это время
можно не заметить усилия конкурентов. И наступает момент, когда конкурент
неожиданно проникает на рынок с новой продукцией, и в этом случае бывший
лидер оказывается догоняющим.
19
Четвертый этап - стадия насыщения. На данной стадии большинство
потенциальных клиентов стали реальными. Точка максимального объема
продаж уже пройдена. Возможен небольшой рост объема реализации
небольшими темпами. На этой стадии ценовая конкуренция становится
довольно серьезной, применяется тактика скидок. Меняется и целевая аудитория
потребителей. Продукт предлагается массовому потребителю со средними
доходами. Некоторые банки идут по пути предоставления широкого спектра
услуг с минимальными ценами.[20, c.163]
Спад – пятая стадия. В эту стадию рано или поздно попадают
большинство продуктов. Для данной стадии характерно резкое снижение объема
продаж. Вызвано снижение объема продаж изменениям спроса на сам
банковский продукт. При этой стадии прибыль становится минимальной и
постепенно сводится к нулю. Не принимая меры возможно даже получение
убытка. Значительное снижение спроса на банковский продукт связано с
появлением с появлением новых продуктов с лучшими потребительскими
свойствами.
Такое явление бывает не часто, так как еще сильны традиции, привычка
потребителей к старым продуктам. Кроме того новый продукт в короткие сроки
не может заполнить рынок. В виду этого наступает плавное снижение объема
продаж.
Следует обращать внимание на сужение рамок продаж. Так банкам,
необходимо учитывать характер спада, а не искать причины: действия
конкурентов, неудовлетворительная постановка рекламы и т.д.
Этап характеризуется активными действиями маркетинговой службы по
интенсивной рекламе, проводится усовершенствование или полная
модернизация продукта, изменяются цены. Вместе с тем все эти действия не
способны увеличить объем продаж.
Наиболее очевидными способами конкурентоспособности банковского
продукта является уменьшение издержек, увеличение качества услуг. Вместе с
20
тем существует и другой способ обойти конкурентов. Речь в данном случае идет
о поиске рыночной ниши, которая придаст продукту престиж или обеспечит
компетенцию банку.
Ниша рынка применительно к банку — участок производственной или
коммерческой деятельности, на котором банк имеет наилучшие возможности (в
сравнении с конкурентами) и реализует своих сравнительные преимущества в
целях увеличения прибыли. Рыночные ниши удовлетворяют какой-то новый или
неудовлетворенный спрос, дают начало развитию новых услуг. Уровень
конкуренции на одной рыночной ниши более слабый, так как "на нишу"
работают, как правило, банки-монополисты, которые предоставляют
индивидуальный, уникальный или совсем обновленный продукт.
Целесообразно, привести примеры рынков, на которых функционируют
коммерческие банки. В настоящее время коммерческие банки на рынке средств
производства и производственных услуг выступают в роли продавцов услуг для
предприятий (ведение рублевых и валютных счетов, расчетно-кассовое
обслуживание), в роли финансовых посредников (кредитование), и в роли
покупателей производственных ресурсов (приобретение офисного оборудования
для банка).[18, c.173]
На рынке предметов потребления и потребительских услуг банки
выступают как финансовые посредники (выдача кредитов на потребительские
цели), но в ряде случаев и как покупатели (организация приемов в рамках работы
с общественностью)
Рынок труда имеет особое значение в рамках кадровой политики
банков, которым приходится постоянно пополнять или обновлять свой
персонал, выступая на этом рынке в качестве покупателей.
Рынок интеллектуально-информационного продукта. Здесь банки
действуют и как продавцы банковских услуг (финансовое консультирование), и
как покупатели производственных ресурсов (программное обеспечение).
21
На рынке недвижимости, на котором банки выступают как финансовые
посредники (кредитование на покупку недвижимости, ипотечное
кредитование) и как покупатели (приобретение помещений для офисов) или
продавцы (реализация залога по невозвращенному кредиту на покупку
недвижимости, ипотеке).
В сфере финансового рынка банки представляют главных действующих
лиц. Особую роль играют - рынок ссуд. Банки покупают временные права на
денежные ресурсы у своих вкладчиков, и в то же время выступают в качестве
продавцов при выдаче кредитов.
Следовательно, конкурентная среда в которой функционируют банки
многообразна и разнообразна, а сама банковская конкуренция довольно
обширна.
Отличительной чертой конкуренции на рынке банковских услуг является
то, что помимо конкуренции между банками, коммерческие банки вынуждены
конкурировать ни только с банками, но и с небанковскими кредитно-
финансовыми организациями (страховые компании, кредитными
организациями, лизинговые компаниями и др.)
Таким образом, конкурентоспособность коммерческого банка будет
определяться и способностью банка конкурировать с указанными
организациями.
Перечень видов деятельности банков и небанковских организаций
определяется видом лицензии на их осуществления. Зачастую банки обладают
генеральной лицензией, а небанковские организации обычно сосредотачивают
свои усилия, на каком-то одном виде деятельности.
Поэтому с точки зрения конкурентоспособности коммерческие банки в
данном случае обладают более широким механизмом воздействия на
потребителей, так как могут предложить ни один вид услуги, а сразу пакет услуг
(например: Кредитование + Лизинг + Депозит).