14
(не путать с регулярным менеджментом), обеспечивающим рыночный успех
конкурентам. Принцип разумного достатка (чего нет у конкурентов, того и нам
не надо) способствует стимулированию труда, совершенствованию
организации и систем управления.
Тем не менее, давно понятно, что оригинал не сравнится ни с одной
копией. Использование проверенного опыта на определенном этапе, не влияет
на повышение уровней конкурентоспособности предприятия. Руководящее
звено таких компаний задается вопросом того, стоит ли придерживаться
стандартных методов управления и организации производства, когда их
предприятия обладают другими существенными преимуществами среди
рыночной конкуренции. Те, кому удается найти правильный ответ на заданный
вопрос, как правило, перерастают в предприятия третьего уровня
конкурентоспособности и становятся наравне
с лидерами отраслей.
Уровень 3.
Отличительные черты в третьем уровне конкурентоспособности
располагаются так [15, с, 102]. Управление в таких компаниях активно
содействует развитию производственных систем, запросам и потребностям
покупателей уделяется особое внимание, используется, ориентированная на
потребителя, концепция маркетинга. Эти компании можно смело называть
маркетинг ориентированными.
Компании с третьим изнутри поддерживают свое производство.
Остальные
подразделения предприятия направлены на его развитие.
Российские компании, которые занимают третий, можно посчитать по
пальцам. Именно поэтому, основной задачей на ближайшее время, является
построение такой же организации управления, как и у мировых компаний. Это
приведет к увеличению численности предприятий, достигших третьего .
Осуществление изменений в сфере производства товара (ассортимента,
качества и т
.д.), любых нововведений, не происходит до тех пор, пока не будет
полной уверенности в их одобрении конечными потребителями [8, с, 83].
Однако, существует и ряд компаний, для которых и этого мало.
15
Таким образом, компании, обслуживающие местные авиалинии,
стремятся к максимальной оперативности и гибкости, организуя обслуживание
пассажиров. Но, для собственных потребностей она предпочтет иной тип
авиалайнера, нежели, обслуживающая всю территорию страны, большая
авиакомпания.
При этом, никто не предоставляет гарантий о получении особых
преимуществ в сопоставлении с мелкой авиафирмой, пользующейся таким же
оборудованием. Успешность
компании, в данном случае, будет зависеть от
эффективной работы каждой компании, использующей одинаковую технику,
особых преимуществ в производственной и управленческой системе
предприятия.
Не стоит забывать, что успех и оценка уровня конкурентоспособности
предприятия зависимы не столько от производственной деятельности, сколько
от управленческой, её эффективности и качества в широком смысле.
Концепция интегрированного
маркетинга, ориентированного на
предвидение потребностей и нужд покупателей, используется компаниями с
третьим уровнем конкурентоспособности.
Другие системы производства и управленческие функции постоянно
улучшаются совместно с требованиями маркетинга [8, с, 96].
Здесь имеет место быть: гибкость и оперативность при принятии
решений, умение организовать экономичную и быструю перестройку аппарата
управления, улучшение мотивации сотрудников. Эффективность систем
производства
зависит не столько от внутренних факторов (управленческих, по
большей части от изощренности и разнообразия инструментов маркетинга,
оптимального производственного планирования или комплексного
управленческого качества, ориентированного на высокие индивидуальные и
подвижные запросы и нужны покупателей), сколько от внешних факторов
управления (качество организации и эффективность управленческой системы).
Компании, достигнувшие четвертый уровень конкурентоспособности,
идут
впереди своих конкурентов на несколько лет. Они обладают огромным
16
желанием превосходить самые жесткие стандарты из существующих и не
подрожать опыту остальных фирм в этой области.
В них полно решимости бросать вызовы любым конкурентам в разных
аспектах управления и производства по всему миру. Только изучив результаты
рынка, можно осуществлять изменения в производственной и управленческой
организации, а также в стратегическом развитии. Кроме
всего, весь
управленческий функционал остается вовлеченным в процесс исследований с
точки зрения маркетинга и систематизации полученных результатов.
1.2 Характеристика методов определения конкурентоспособности
предприятия
Существуем разнообразные методы оценки конкурентоспособности
предприятия. Рассмотрим наиболее распространенные [19, с, 76].
SWOT-анализ - это анализ слабых и сильных сторон предприятия в
конкурентной борьбе, появляющихся возможностей и угроз (см.
приложение
1).
Показатели конкурентоспособности оцениваются по блокам: финансы,
производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав,
технология (таблица 1) [20, с. 74].
В графах 1-5 указывается место, занимаемое предприятием на рынке по
следующему принципу:
Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.
Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной
деятельности хорошие и стабильные.
Графа 3. Средний
уровень. Соответствие отраслевым стандартам.
Довольно устойчивые позиции на рынке.
Графа 4. Уровень ниже среднего. Отмечается ухудшение показателей
хозяйственной деятельности.
Графа 5. Положение тревожное. Предприятие находится в кризисной
ситуации.
17
Таблица 1
Контрольный лист для проведения SWOT- анализа [20, с. 74]
Показатели оценки 1 2 3 4 5
Финансы
1. Оценка структуры активов
2. Инвестиционная привлекательность
3. Доход на активы
4. Норма прибыли
5. Доход на вложенный капитал
Производство
1. Использование
2. Производственные мощности
3. Численность работников
4. Системы контроля качества
5. Производительность
6. Возрасттехнологического
оборудования
Организация и управление
1. Численность инженерно-
технологического управленческого
персонала
2. Скорость реакции управления на
изменения во внешней среде
3. Четкость разделения полномочий и
функций
4. Тип организационной структуры
управления
5. Качество используемой в
управлении информации
6. Степень гибкости оргструктуры
управления
Маркетинг
1. Доля рынка
2. Репутация фирмы
3. Престиж бренда
4. Эффективность рекламы
5. Стратегии
6. Ценовая политика/уровень цен
7. Организационные и технические
средства для сбыта
8. Уровень/качество обслуживания
9. Число клиентов
Кадровый состав
1. Уровень квалификации персонала
2. Уровень подготовки сбытового
персонала в технической области
Технология
1. Применяемые стандарты и степень
их совместимости
2. Новые продукты
3. Расходы на НИОКР
18
Данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает
интегрального показателя конкурентоспособности, вследствие чего
затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ
предприятий-конкурентов.
Методика оценки конкурентоспособности организации на базе «4Р»
основана на сравнительном анализе организации и предприятий - конкурентов
по факторам: продукт, цена, продвижение на рынке и каналы сбыта «4Р»
образуются по заглавным буквам названия этих
факторов на английском языке.
В таблице 2 представлен лист оценки конкурентоспособности с
использованием методики «4Р». Всем факторам конкурентоспособности
присваивается балльная оценка, например, от 1 до 5 баллов (см. приложение 2).
Таблица 2
Лист оценки конкурентоспособности (систематизация результатов
анализа «4Р») [17, с. 65]
Конкуренты
Факторы конкурентоспособности Анализируемое
предприятие
А В …
Продукт (Product)
1. Надежность
2. Срок службы
3. Ремонтопригодность
4. Технический уровень
5. Престиж торговой марки
6. Стиль
7.Уровень ремонтного обслуживания
8. Гарантийное обслуживание
9. Уникальность дополнительных услуг
10. Многовариантность набора изделий и
услуг
11. Широта ассортимента
Цена (Price)
1. Отпускная
2.Розничная
3. Скидки с цены (за что?)
4.Условия и порядок расчетов
(предоплата, кредит, сроки расчетов)
Регион и каналы сбыта
1. Стратегия сбыта
2. Вид распределения продукта
3. Число дилеров
4. Число дистрибьюторов
5. Степень охвата рынка
6. Регион сбыта
19
Таблица 2 (окончание)
Продвижение на рынке (Promotion)
1. Формы рекламы
2. Место размещения рекламы
3. Бюджет рекламы
4. Частота появления рекламы
5. Участие в выставках
Недостатком данного метода является то, что оценка факторов
конкурентоспособности проводится экспертами. Индикаторы оценки
конкурентоспособности предприятия по Ж.Ж. Ламбену представлены в таблице
(табл. 3) [18, с. 47]. Данный метод основан на сравнительной оценке
конкурентоспособности предприятий, функционирующих на товарном рынке.
Конкурентоспособность оценивается по 6 критериям (индикаторам) по 5
балльной шкале. Коэффициент конкурентоспособности определяется как
отношение балльных
оценок компаний к балльным оценкам лидера.
Таблица 3
Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия по Ж.Ж.
Ламбену [18, с. 47]
Диапазон оценок
Критерии оценки
Низкая (1-2 балла) Средняя (3-4
балла)
Высокая (5
баллов)
1. Относительная доля
рынка
Менее 1/3 лидера Более 1/3
лидера
Лидер
2. Отличительные
свойства товара
Товар не
дифференцирован
Товар
дифференцирован
Товар уникален
3. Издержки Выше, чем у
прямого
конкурента
Такие же, как у
прямого
конкурента
Ниже, чем у
прямого
конкурента
4. Степень освоения
технологии
Осваивается с
трудом
Осваивается
легко
Освоена
полностью
5. Каналы
товародвижения
Посредники не
контролируются
Посредники
контролируются
Прямые продажи
6. Имидж Отсутствует Развит Сильный имидж
Лидер - это компания, имеющая наивысшую суммарную балльную
оценку, ему присваивается коэффициент, равный 1.
Высокий уровень конкурентоспособности достигается при
коэффициенте от 1,0 до 0,9.
20
Средний уровень - при коэффициенте от 0,9 до 0,7.
Низкий уровень конкурентоспособности - при коэффициенте ниже 0,7.
Алгоритм оценки конкурентоспособности следующий: подcчитываются
баллы по каждому конкуренту, выявляется конкурент с максимальным числом
баллов, его коэффициент конкурентоспособности устанавливается равным 1,
устанавливается коэффициент конкурентоспособности для конкурентов путем
соотношения суммы баллов каждого из них к сумме баллов лидера, в
зависимости
от значения коэффициента конкурентоспособности всем
конкурентам присваиваются места.
Методика рейтинговой оценки конкурентоспособности предприятия
являет собой установление иерархии компаний на основе сравнения их
достижений в финансовой и других областях.
Рейтинговые методики могут учитывать не только материальные
активы, но и нематериальные активы, такие как общее качество руководства,
качество продукции или услуг, финансовая
стабильность, степень социальной
ответственности. Методика оценки конкурентоспособности предприятия,
основанная на комплексном исследовании внутренней среды предприятия,
предполагает два направления [10, с. 84]:
– определение перечня внутренних факторов и оценка их влияния на
эффективность и качество деятельности предприятия;
– определение сильных и слабых сторон в каждой из функциональных
областей.
Первое направление исследования - выявление состава внутренних
факторов и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности
предприятия. Оно проводится для установления резервов совершенствования
деятельности предприятия и основано на использовании методики
комплексного анализа производственно-хозяйственной деятельности и
финансового менеджмента. И поэтому, как
водится, анализ начинается с
рассмотрения финансового состояния предприятия. Финансовые показатели
можно объединить в следующие четыре группы [11, с. 37]:
21
Первая группа - это показатели оценки прибыльности хозяйственной
деятельности:
– общая рентабельность предприятия (общая прибыль к активам);
– чистая рентабельность предприятия (чистая прибыль к активам);
– рентабельность собственного капитала (чистая прибыль к собственному
капиталу);
– общая рентабельность производственных фондов (общая прибыль к
средней величине основных производственных фондов и оборотных средств).
Вторая группа - это показатели оценки эффективности управления:
– чистая прибыль к объему реализации продукции;
– общая прибыль к объему реализации продукции.
Третья группа - это показатели оценки деловой активности:
– отдача от активов (выручка от реализации продукции к активам);
– отдача основных фондов (выручка от реализации продукции к основным
фондам);
– оборачиваемость оборотных фондов (выручка от реализации продукции
к оборотным средствам);
– оборачиваемость дебиторской задолженности (выручка от реализации
продукции к дебиторской задолженности);
– оборачиваемость банковских активов (выручка от реализации
продукции к банковским активам);
– отдача собственного капитала (выручка от реализации продукции к
собственному капиталу).
Четвертая группа - это показатели оценки ликвидности [11, с. 71]:
– текущий коэффициент ликвидности (оборотные средства к срочным
обязательствам);
– прочие активы к срочным обязательствам;
– индекс постоянного актива (основные фонды и прочие внеоборотные
активы к собственным средствам);
– коэффициент автономии (собственные средства к валюте баланса);
22
– обеспеченность запасов собственными оборотными средствами
(собственные оборотные средства к запасам).
Анализ данных показателей позволяет выявить закономерности их
изменения, оценить эффективность финансовой деятельности.
Характеристики, свидетельствующие о снижении результативности
финансовой деятельности [13, с. 58]:
– постоянный недостаток оборотных средств;
– низкие значения коэффициентов ликвидности;
– высокий уровень просроченной кредиторской и дебиторской
задолженности;
– высокая доля заемных средств в общей сумме источников средств;
– низкая рентабельность производства;
– отсутствие долгосрочных контрактов;
– высокий уровень финансового риска;
– невысокий уровень доходности финансовых инвестиций.
Второе направление исследования – это определение сильных и слабых
сторон в каждой из функциональных областей - осуществляется для того,
чтобы выявить направления деятельности и ресурсы, которые могут стать
основой для будущей стратегии предприятия и создания устойчивых
конкурентных преимуществ.
Для обеспечения сравнимости информации анализ потенциала должен
проводиться по тем
же областям и направлениям, что и анализ ближайших
конкурентов.
Методика позиционирования сильных и слабых сторон потенциала
конкурентоспособности предприятия предусматривает составление таблицы, в
которой по вертикали указываются сравниваемые характеристики (цена,
качество товара, организация сбыта и др.), их относительная значимость
(важность) и количественные значения; по горизонтали - подлежащие
сравнению конкуренты и их характеристики
[33, с. 84].
Сравнение взвешенных оценок компании и ее конкурентов позволит
23
определить их конкурентные позиции как слабые, средние, сильные или
лидирующие. Оценка конкурентной силы компании имеет относительный
характер и ее значения будут определяться в зависимости от выбранной базы
сравнения. Поэтому конкурентная сила компании будет иметь различные
значения, если сравнение ведется с лидером отрасли, ближайшим конкурентом
или аутсайдером. Матричная методика оценки конкурентоспособности была
предложена Бостонской консалтинговой группой, она применима для оценки
конкурентоспособности товаров, «стратегических единиц бизнеса» - сбытовой
деятельности, отдельных компаний, отраслей (см. приложение 3).
Преимущества метода: при наличии достоверной информации об
объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность
оценки.
Недостатки метода: исключает проведение анализа причин
происходящего и осложняет выработку управленческих решений.
Методика, основанная на
теории эффективной конкуренции. Согласно
данной теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где
наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На
эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество
факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из
подразделений предполагает оценку эффективности использования им и этих
ресурсов. В основе данного метода лежит
оценка четырех групповых
показателей конкурентоспособности [29, с. 75].
В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность
управления производственным процессом: экономичность производственных
затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство
технологии изготовления товара, организация труда на производстве.
Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность
управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних
источников финансирования, способность предприятия расплачиваться
по
своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.