54
Конкурентные преимущества необходимо сохранять на существующем
уровне или развивать.
Сделаем выводы по второй главе.
Исследуемая организация Кафе «Пятёрочка» основано, путем создания
общества с ограниченной ответственностью «Пятёрочка», расположено в
г.Тирасполь, ул. Космонавтов, дом 65 «а».
Кафе «Пятёрочка» – предприятие общественного питания,
предназначенное для организации отдыха потребителей.
В сравнении с другими подобными заведениями, предоставляющими
аналогичные услуги «Пятёрочка» относится к кафе средней ценовой категории.
Основной целевой аудиторией выступают мужчины среднего достатка в
возрасте от 25 и выше лет, являющиеся представителями рабочих
специальностей, сферы образования, здравоохранения и культуры; а также
женщины в возрасте от 30 и выше среднего достатка.
Структура организации линейно-функциональная. Осуществляется
принцип разделения труда на
отдельные функции и специализации работников
по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации
деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих
обязанностей и скоординированность различных задач.
Общее количество работающих на данном предприятии составляет 17
человек.
Проведя анализ экономических показателей, можно сказать, что
выручка от реализации товаров в 2017 году по сравнению с 2016 годом выросла
на 16%. При
этом себестоимость продукции также выросла на 16%.
Коэффициент обновления уменьшился на 0,15, коэффициент износа - на 0,05, а
коэффициент выбытия - на 0,12. Затраты на 1 рубль товарной продукции
увеличились на 22%. Среднесписочная численность увеличилась на 2 чел.
(12%), а производительность труда на 4%. Валовая прибыль возросла на 20%.
Балансовая прибыль, как и чистая также увеличились на 22%.
Проведенный анализ непосредственного окружения показывает
, что
р
а
55
наименее проявляется и оказывает влияние фактор поставщиков. Что касается
наиболее проявляющегося фактора – это фактор конкурентов.
Основные конкуренты кафе «Пятёрочка»:
– кафе – бар «Фиеста»;
– кафе - бар «Cricova»;
– кафе – бар «Снежок».
Исходя из результатов сравнительного конкурентного анализа можно
сказать, что кафе – бар «Пятёрочка» по уровню конкурентоспособности схоже с
кафе – баром «Снежок» и уступает вместе с ним кафе – бару «Фиеста» и
«Cricova».
В качестве базовой стратегии кафе «Пятёрочка» определена стратегия
фокусирования: в выбранном сегменте предприятие использует стратегию
дифференциации. Даная стратегия
ориентирована на продажи.
Выявленные проблемы в деятельности кафе «Пятёрочка» по результатам
проведенного анализа:
– недостаточная известность;
– недостаточно активный маркетинг;
– недостаточная квалификация руководства в области стратегического
менеджмента и маркетинга;
– возросшие требования клиентов;
– необходимость гибкого и быстрого реагирования на запросы клиентов;
– отсутствие целенаправленной работы с потребителем.
Частичное решение данных проблем будут представлены в следующей
главе.
р
56
ГЛ А ВА 3. РАЗРАБО Т КА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ
УРОВНЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО
«ПЯТЁРОЧКА»
3.1 Мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности ООО
«Пятёрочка»
Опираясь на проведенный стратегический анализ макро и микро среды
кафе «Пятёрочка», были определены следующие проблемы в деятельности
кафе «Пятёрочка»:
– стратегия предприятия ориентирована на продажи;
– недостаточная известность;
– недостаточно активный маркетинг;
– недостаточная квалификация руководства в области стратегического
менеджмента и маркетинга;
– возросшие требования клиентов;
– необходимость гибкого и быстрого реагирования на запросы клиентов;
– отсутствие целенаправленной работы с потребителем.
Данные проблемы можно решить с помощью:
– разработки стратегии кафе «Пятёрочка» ориентированной на
потребителя;
– автоматизации работы с клиентами.
Кафе «Пятёрочка» имеет стратегический выбор своего развития - или
оставаться на отраслевом рынке и находить способы усиления конкурентной
позиции в жесткой конкуренции, или сегментировать рынок и выявлять своих
покупателей их ценности, и быстрее и лучше чем другие их доставлять
потребителю.
Подходы к реализации стратегии при этом будут различными
, что
потребует по разному балансировать ресурсный потенциал компании, в
частности ее структуру, организационную культуру и др.
Руководству ООО «Пятёрочка» рекомендуется выбрать стратегию в
р
57
ориентации на потребителя (Создание целевых рыночных сегментов с высокой
дополнительной ценностью).
Данный выбор обусловлен тем, что в современных условиях основным
фактором устойчивости развития бизнеса становится потребитель,
исследование и создание вместе с ним его меняющихся ценностей, имеющих
стоимость и гарантирующих прибыльность компании на длительном этапе
жизненного цикла покупателя.
Вместо ключевого вопроса: «Как
продать произведённый продукт?»,
перед бизнесом встаёт новая тема и проблема: «Кто наши конечные
потребители? Какие их потребности и ценности? Как они мыслят и почему
покупают? Как найти своих перспективных, индивидуальных покупателей? Как
сформировать с ними долговременные партнёрские отношения?»
Является ли такой подход и такая стратегия управления компанией
предпочтительной и более
перспективной? Несомненно, но на этапе её
построения потребуются инвестиции, в частности, в технологии маркетинга,
поскольку в центре внимания становится каждый Потребитель, желающий
удовлетворить свои меняющиеся Потребности и Ценности. Однако такая
стратегия будет способствовать долговременному и стабильному
сотрудничеству с потребителями и предотвратит их переход к альтернативным,
конкурентным компаниям.
Главная задача ресторанного маркетинга
– привлечение клиентов и
увеличение объемов продаж блюд. Ресторан - один из самых сложных типов
предприятий сервиса. От управляющего здесь требуются не только
организаторские способности, но и умение создать особую атмосферу
заведения, приятную для посетителей. Поэтому к основным заданиям
маркетинга в ресторане можно отнести:
– информирование посетителей о ресторане.
– расширение круга посетителей ресторана.
– привлечение целевой группы посетителей.
– увеличение дохода с клиента;
р
58
– удержание клиентов.
Информирование клиентов заключается в рекламе и создании имиджа
ресторана.
Имидж – это устойчивое представление клиентов, партнеров и
общественности о престиже ресторана, качестве его продукции и услуг,
репутации руководителей. Основу имиджа ресторана составляют качество
кухни и сервиса и официальная атрибутика: название, эмблема, стиль.
Главный инструмент формирования имиджа - PR (public relations). Это
специальная технология, которая
позволяет создавать нужное благоприятное
впечатление о заведении. PR использует самые различные методы, начиная с
публикаций в прессе, до прямого лоббирования ресторана. Могут
организовываться специально направленные промоушн-акции.
В ходе PR-компаний делаются скидки, распространяются купоны
ресторана, организовываются премии или награды случайным и постоянным
клиентам ресторана и прочее. Срабатывают скидки хорошо завуалированные:
бизнес-
ланчи, комплексные обеды, блюдо дня и так далее. Купоны на скидки
обычно присылаются по почте, разносятся курьером.
На нем обязательно должен быть указан срок его действия, размер
скидки и особые условия. Купон со скидкой, может также предъявляется при
повторном посещении кафе или при определенном заказе, так называемое
возвращение с отсрочкой. Для
постоянных посетителей разрабатывается
процентная программа скидок. Награды и поощрения принимает любые
формы: денежная премия, презент в виде блюда или напитка. Они также могут
раздаваться в ходе конкурса, лотереи или игры, что являются частью шоу-
программы.
Удержание клиентов начинается с выявления потребностей гостей. В
этом помогают маркетинговые исследования. Главным является соблюдение
стандартов качества обслуживания, создание атмосферы ресторана.
По международному стандарту ИСО важными характеристиками услуги
являются надежность, предупредительность, доверительность, доступность,
р
59
коммуникативность и внимательное отношение. Однако клиент имеет свою
точку зрения на качество продуктов и услуг. Общее понятие качества делиться
на техническое качество, свойства приготовленных блюд, функциональное
качество – качество процесса и социальное качество – культура обслуживания
гостей. В идеале сервис и качество блюд должны превзойти ожидание
клиентов, приятно удивить.
Все маркетинговые мероприятия в
совокупности должны обеспечивать
стабильный доход и рентабельность заведения. Для реализации стратегии в
ориентации на потребителя предполагается провести следующие мероприятия
(табл. 7):
Таблица 7
Перечень мероприятий направленных на реализацию стратегии в
ориентации на потребителя (2018 г.) (авторская разработка)
Направление Характеристика работ Ответственный
Общее
руководство
Разработка целей и стратегий
Разработка плана стратегических
изменений
Создание эффективной системы
управления компанией ориентированной
на целевые рынки покупателей
Директор
Директор
Директор
Организационны
е мероприятия
Подготовка и проведение совещаний по
внедрению стратегии
Разработка и согласование проектов
организационно-распорядительных
мероприятий
Организация работы с внешними
организациями, привлекаемыми для
обучения персонала
Внесение изменений в организационную
структуру управления – ввод новой
штатной единицы - маркетолога
Директор
Зам.директора
Директор
Директор
Работа с
документами
Определение требований к персоналу
Определение зон ответственности и
разработка должностной инструкции
маркетолога
Обеспечение структурных подразделений
разработанными и утвержденными в
установленном порядке документами
Директор
Директор,
маркетолог
Зам.директора
Анализ Анализ и сегментация рынков, выявление
потребительских предпочтений
Анализ затрат на маркетинг
Анализ затрат на управление персоналом
Администратор,
Администратор
Зам.директора
р
60
Таблица 7 (окончание)
Обучение Планирование обучения и повышения
квалификации персонала
Директор
Мотивация Развитие и поддержка на высоком уровне
качества жизни, которое делает работу в
Компании желанной
Стимулирование и поддержка стремления
каждого работника к сохранению
хорошего морального климата в
коллективе
Директор,
Зам.директора,
Администратор
Директор,
Зам.директора,
Администратор
Контроль Контроль выполнения работ в
установленные организационно-
распорядительными документами сроки
Директор,
Зам.директора
Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых
изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может
потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что
стратегические изменения - это ключ к осуществлению стратегии.
Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны
демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться
быть
по возможности последовательными в реализации программы изменения.
В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения
позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на
небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые
вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.
Большое влияние на
то, в какой мере руководству удается устранить
сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения.
Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении
сопротивления, а может проявлять гибкость.
Считается, что автократический стиль может быть полезен только в
очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения
сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве
случаев
более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает
сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто
изначально противился им. Очень успешным в этом плане является
р
а
р
а
61
партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов
проведения изменений привлекаются многие члены организации.
При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во
время проведения изменения, рекомендуется использовать различные стили
руководства:
– конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на
настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение
конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;
– стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство
демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску
путей сотрудничества с несогласными членами организации;
– стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание
руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и
одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто
сопротивляется;
– стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства
установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном
слабом настаивании на принятии выработанных им решений;
– стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство
стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению
изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с
несогласными членами организации.
Проведение изменения должно завершаться установлением нового
статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление
изменению, но и добиться того, чтобы
новое положение дел оказалось не
просто формально установленным, а было принято членами организации и
стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать
реальность с формально установленными новыми структурами или нормами
отношений. Если действия по проведению изменения не привели к
возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя
62
считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех
пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого
положения на новое. Таким образом, данные управленческие решения позволят
ООО «Пятёрочка» реализовать поставленные цели на ближайшие два года,
выйти на новый уровень развития и заняться дальнейшим расширением своей
деятельности.
3.2 Внедрение и расчет эффективности автоматизации работы с клиентами
ООО «Пятёрочка»
Для поддержания конкурентоспособности главную роль в работе с
клиентами стали играть:
– вопросы качества обслуживания клиентов;
– оптимизации внутренних процессов и повышение их эффективности;
– активное использование существующей клиентской базы в
маркетинговых целях;
– внедрение и активное использование методов, позволяющих
предопределять будущие потребности клиента, исходя из динамики его
текущего поведения.
Специалисты отмечают, что в настоящее время в области маркетинга
происходит существенная динамика в развитии, связанная с разработкой и
реализацией стратегии удовлетворения будущих потребностей уже
существующих клиентов.
Поэтому помимо разработки стратегии кафе «Пятёрочка»
ориентированной на потребителя
, необходимо применить инструменты
которые помогут реализации разработанной стратегии. Это возможно с
помощью автоматизации работы с клиентами.
Для решения данной проблемы предлагается внедрение программы для
кафе и ресторанов «R-Keeper» (см. приложение 7).
Система управления рестораном R-Keeper является профессиональным
программным продуктом для автоматизации предприятия общественного
р
а
63
питания любого формата: кафе-кондитерской, столовой, пиццерии, пироговой,
спорт-бара, суши-бара, пивной и т.д. Обслуживание в таких заведениях может
быть, как от прилавка, так и с линией раздачи или с обслуживанием
официантами.
Система R-Keeper контролирует работу каждого сотрудника заведения,
фиксируя все действия. При поступлении на службу работник получает
персональную магнитную
карту, которая позволяет ему зарегистрироваться в
системе и проходить авторизацию при необходимости совершить какую-либо
операцию. R-Keeper состоит из нескольких отдельных программ. Каждая из них
предназначена для определенной категории сотрудников, от официанта до
менеджера:
Модуль Официант. Предназначен для формирования заказов и отправки
их на кухню. Также позволяет распечатать документы для посетителя,
провести
отмену заказа и многое другое. В программе прописан алгоритм действий
сотрудника и установлена защита от намеренных или случайных ошибок, что
значительно усложняет задачу тем, кто хочет провести махинацию.
Модуль Кассир. Он выполняет сразу несколько важных функций. Во-
первых, регистрирует обслуживающий персонал в начале смены. Во-вторых,
отражает оплату их счетов
. Получая денежные средства от официантов, кассир
пробивает фискальный чек, что выводит заказ из системы, дает возможность
закрыть рабочий день. В момент проведения также происходит списание со
склада продуктов, которые являлись ингредиентами заказанных блюд на
основании калькуляционных карт.
Модель Бармен. Он необходим для обслуживания посетителей у стойки
бара. Он позволяет бармену
выполнять функции как официанта, так и
сотрудника кассы. То есть бармен открывает счет при поступлении заказа и
закрывает его при поступлении денег от посетителя.
Модуль Менеджер. В нем происходит заполнение и корректировка
справочников (сведения о персонале, меню, карточки на поставщиков и
товарные запасы и так далее), закрытие рабочего дня и формирование
отчетной
р