44
самых надёжных и проверенных компаний - поставщиков торговой сетью
«Шериф».
Такая продукция как мясо, молоко, фрукты и овощи заказывают на
«Зелёном» рынке, где на неё выдаются справки об их пригодности и
безопасности.
2.2 Основные финансово-экономические показатели ООО «Пятёрочка»
Основные технико-экономические показатели кафе «Пятёрочка» за
2016-2017 гг. представлены в табл
. 4 [49].
Таблица 4
Основные технико-экономические показатели за 2016-2017 гг. [49]
Изменение
Наименование показателей Ед. изм.
2016 2017
абс. %
Выручка от реализации товаров тыс.руб. 8 341 9 712 1 371
116
Себестоимость реализации
товаров
тыс.руб. 6 793 7 852 1 059
116
Прочие операционные доходы и
расходы
тыс.руб. 235 280 45 119
Внереализационные доходы и
расходы
тыс.руб. 43 85 42 198
Рентабельность продукции % 1,23 1,24 0,01
Коэффициент обновления
основных фондов
0,39 0,24 -0,15 61,54
Коэффициент износа основных
средств
0,54 0,49 -0,05 90,74
Коэффициент выбытия основных
средств
0,22 0,10 -0,12 45,45
Затраты на 1 рубль товарной
продукции
руб. 67,94 82,66 14,72
121,67
Среднесписочная численность
работающих
чел. 17 19 2 112
Производительность труда тыс.руб. 491 511 21 104
Валовая прибыль тыс.руб. 1 548 1 860 312 120
Балансовая прибыль тыс.руб. 1 826 2 225 399 122
Чистая прибыль тыс.руб. 1 205 1 469 263 122
Рентабельность продаж % 14,45 15,12 0,67
Проведя анализ показателей, можно сказать, что выручка от реализации
товаров в 2017 году по сравнению с 2016 годом выросла на 16%. При этом
себестоимость продукции также выросла на 16%. Коэффициент обновления
45
уменьшился на 0,15, коэффициент износа - на 0,05, а коэффициент выбытия - на
0,12. Затраты на 1 рубль товарной продукции увеличились на 22%.
Среднесписочная численность увеличилась на 2 чел. (12%), а
производительность труда на 4%. Валовая прибыль возросла на 20%.
Балансовая прибыль, как и чистая также увеличились на 22% [49].
Большое влияние на развитие товарооборота предприятия оказывают
состояние, развитие и использование материально-технической
базы
предприятия. В 2017 году была проведена реконструкция обеденного зала. В
результате сокращения подсобных и складских помещений, перепланировке
обеденного зала удалось получить дополнительно 20 кв. м. полезной площади.
В 2017 году общая полезная площадь составила 260 кв. м., в том числе площадь
обеденного зала – 95,5 кв. м. Обеденный зал и складские помещения
предприятия оснащены современными видами
оборудования, кассовыми
аппаратами, электронными весами и др. Все факторы оказали положительное
влияние на динамику развития предприятия.
Система оплаты труда.
В основу оплаты труда в кафе положены три принципа: гарантия
минимальной выплаты, жесткая привязка к индивидуальным показателям,
открытость и простота. Зарплата работников предприятия складывается из
оклада, надбавки за качество и процента
за перевыполнение плана продаж.
Оклад. Это 50% среднеотраслевой зарплаты официанта. Оклад привязан
к норме отработанных часов. Эту часть сотрудник обязательно получит, если
отработает 40 часов в неделю. Если норма не выполнена, то оклад уменьшается
пропорционально неотработанным часам.
Надбавка за качество. Ее размер равен окладу, выплачивается надбавка
при выполнении трех условий [49]:
– выработка нормы часов. Этот показатель играет стимулирующую роль.
При выполнении или перевыполнении плана и отсутствии жалоб надбавка
выплачивается в полном объеме, даже если норма часов не отработана;
– отсутствие жалоб со стороны клиентов;
р
46
– выполнение плана индивидуальных продаж. Если план не выполнен, то
надбавка пропорционально снижается.
За перевыполнение плана выплачивается 5% разницы между суммой
индивидуального плана и фактической выработки.
2.3 Исследование конкурентоспособности предприятия
В кафе «Пятёрочка» нет маркетолога, и его обязанности частично берёт
на себя директор. Предприятие не проводит сегментацию, здесь она скорее
носит интуитивный
характер, без каких - либо специальных исследований.
Успех бизнеса состоит в его способности удовлетворять ключевые
потребности покупателя. Но очень часто покупатели имеют различные
предпочтения и вкусы, что делает невозможным работу со всей аудиторией
рынка, так как «универсальность» продукта делает из него средний товар, со
средними характеристиками, которые не нравятся полностью ни одному
покупателю. Именно поэтому компании стремятся найти «своих» покупателей -
такую целевую аудиторию, которая будет максимально удовлетворена
продуктом компании.
В условиях стремительно возрастающей конкуренции, для предприятия
важно моментально реагировать на любые изменения бизнес - пространства.
Маркетинговая среда организации – то это все то, что окружает фирму,
все факторы которые на нее влияют, все, что
оказывает воздействие на
деятельность организации.
Система разделена на внутренние и внешние составляющие:
потребитель и рынок – внешняя среда маркетинга. Товар, продвижение,
дистрибуция и цена – внутренняя часть системы, иначе называемой системой
«маркетингового микса».
Соответственно, анализ маркетинговой среды предприятия начинают с
того, что разделяют ее так же на внутреннюю и внешнюю. Ведь чтобы
реагировать на изменения, происходящие вокруг организации необходимо
знать, что конкретно и в какой степени оказывает влияние на фирму, а значит
47
определение факторов внешней маркетинговой среды и внутренней
маркетинговой среды – одна из важнейших и первоочередных задач, решаемых
управленцами организации.
Внутренняя маркетинговая среда фирмы заложена в самой организации,
характеризуя ее потенциал и возможности. Иными словами, это составляющие
деятельности фирмы: основные фонды компании, производственный
потенциал, материальные и финансовые ресурсы, технологии, кадры,
организационно-управленческий потенциал
, сбытовой потенциал, имидж
фирмы, опыт работы на рынке и прочие. Внутренняя среда заложена в каждом
подразделении предприятия и характеризуется отношениями между ними.
Особенность этой группы факторов заключается в том, что все они находятся
под контролем фирмы и управляются ею.
Выбор товарной стратегии, разработка схем товародвижения,
установление цен, мероприятия по стимулированию
сбыта, установление
целевого рынка, установление периодичности контроля, стратегия по
формированию имиджа компании, да и вообще вся организации маркетинговой
деятельности в общем. Все эти факторы могут контролироваться и
регулироваться руководством предприятия.
Внешняя среда маркетинга – это набор факторов, которые оказывают
прямое воздействие на компанию, но не контролируются самой фирмой. К этим
воздействиям организация
должна приспособиться. Это экономическая
ситуация в стране, политика, демография, конкуренты, поставщики,
потребители и прочее.
Общая характеристика рынка ресторанного обслуживания в г.
Тирасполь.
По данным Государственной службы статистики ПМР на начало 2016
года количество объектов общественного питания в городе Тирасполь
составило более 50 единиц. Оборот общественного питания в январе – декабре
2016 года по сравнению
с аналогичным периодом 2015 года уменьшился на
6,7%. За последние три года ресторанный рынок г. Тирасполь дополнился
48
десятком новых заведений различных типов, концепций и формата, которые
только усиливают прежнюю конкуренцию в отрасли общественного питания.
На данный момент складывается следующая картина распределения доходов в
сфере ресторанного обслуживания (рис.3).
Рисунок 3 - Рынок ресторанного обслуживания г. Тирасполь
(авторская разработка)
Как видно из рисунка кафе – бар «Пятёрочка» попадает в число прочих
предприятий общепита, на долю которых приходится 28,8 % общего рынка
ресторанных услуг, а это значит, что прибыль каждого из предприятий,
попадающего в это число меньше 1 %, что особенно усиливает конкурентную
борьбу.
Анализ конкурентов рынка в маркетинге — это обязательный первый
шаг перед разработкой
маркетинговой стратегии товара. Он включает в себя
подробное изучение деятельности основных игроков отрасли, начиная с
анализа цен, рекламы, ассортимента и заканчивая подробным SWOT анализом
конкурентов. Правильный анализ и оценка конкурентной среды предприятия
позволяет создать устойчивое конкурентное преимущество продукта, выбрать
правильные каналы коммуникации и снизить операционные риски.
Для оценки конкурентоспособности организации используется
сравнительный
анализ конкурентной среды. Сравнительный анализ
49
конкурентов в отрасли может быть проведен очень подробно (вплоть до
прогнозирования поведения конкурентов на несколько лет вперед), а может
быть проведен достаточно емко для решения краткосрочных задач.
Для сравнительного анализа конкурентной среды были отобраны кафе –
бар ««Пятёрочка», чтобы можно было наглядно увидеть положительные и
отрицательные стороны, прямые конкуренты кафе – бар «Фиеста
» и кафе – бар
«Снежок», а также кафе – бар «Cricova», которое занимает достойное место
среди лидеров продаж.
Критерии конкурентоспособности были выбраны и оценены экспертами,
в роли которых были отобраны следующие: посетители исследуемых
заведений; управляющие ресторанов; случайные прохожие на улице и другие.
Экспертам было предложено ответить на вопросы анкеты и оценить по
5-
ти балльной шкале 8 критериев конкурентоспособности ресторана.
Результаты экспертной оценки критериев конкурентоспособности выбранных
заведений представлены в таблице 5, для большей наглядности на рисунке 4
изображена диаграмма. В целях удобства анализа в таблице заведениям
присвоены буквенные обозначения: (кафе – бар «Пятёрочка» (N), кафе – бар
«Фиеста» (F), кафе - бар «Cricova» (C), кафе – бар «Снежок» (S)).
Таблица 5
Оценка уровня конкурентоспособности (1-5) (авторская
разработка)
Конкуренты Факторы
конкурентоспособности
Кафе
«Пятёрочка»
Кафе –
бар
«Фиеста»
Кафе - бар
«Cricova»
Кафе – бар
«Снежок»
Цены 5 4 4 5
Местонахождение 2 4 5 4
Уровень рекламы 1 4 5 1
Ассортимент 3 4 5 3
Популярность 2 3 5 3
Качество обслуживания 5 4 5 4
Уникальность 2 3 5 2
Качество 5 4 5 3
Итого 25 30 39 25
50
Итоговые данные таблицы наглядно представлены в виде диаграммы
(рис.4), которая показывает уровень конкурентоспособности исследуемого
заведения по сравнению с конкурентами.
0
1
2
3
4
5
6
Ц
ен
ы
М
е
стонахо
ж
д
е
н
ие
Уровень рекла
мы
Ассо
р
тимен
т
По
пул
я
р
но
ст
ь
Качест
в
о обслуж
и
ва
н
ия
У
ник
а
л
ьн
ост
ь
Ка
че
ств
о
Кафе «Пятёрочка»
Кафе – бар «Фиеста»
Кафе - бар «Cricova»
Ка
ф
е – ба
р
«Снежок»
Рисунок 4 - Уровень конкурентоспособности (авторская
разработка)
Исходя из результатов сравнительного конкурентного анализа можно
сказать, что кафе – бар «Пятёрочка» по уровню конкурентоспособности схоже с
кафе – баром «Снежок» и уступает вместе с ним кафе – бару «Фиеста» и
«Cricova».
Анализ внутренней среды является трудной задачей, решению которой
необходимо уделить достаточное количество внимания и времени. Целью
исследования внутренней среды, в общем
случае, является выявление сильных
и слабых сторон предприятия.
Для выявления этих факторов, чаще всего, применяется SWOT —
анализ.
Помимо выяснения сильных и слабых сторон организации, в рамках
SWOT — анализа предполагается также определение угроз и возможностей,
которыми обладает компания (табл. 6)
51
Таблица 6
Комплексный анализ внешней и внутренней среды кафе
«Пятёрочка» (авторская разработка)
Сильные стороны (S) Слабые стороны (W)
Низкая цена и
высокое качество;
Квалифицированный
и доброжелательный
персонал;
Разнообразие кухни;
0,4
0,3
0,3
Отсутствие
клиентской базы;
Высокие риски,
связанные с выходом
на рынок;
Слабая рекламная
деятельность.
0,5
0,4
0,1
Возможности (О) Стратегия SO Стратегия WO
Увеличение
доли
посетителей
кафе, за счет
роста
населения;
Увеличение
доли
посетителей
кафе, за счет
кризиса(у
людей нет
средств на
отпуск за
границей, все
больше людей
остаются в
городе)
0,3
0,7
Привлечь
потенциальных
клиентов низкой
ценой и высоким
качеством.
Увеличение потока
потребителей, путем
широкого
разнообразия блюд.
Открыть
дополнительные
точки в городе при
помощи
квалифицированного
персонала, тем
самым увеличить
предложение для
растущего спроса
0,12
0,09
0,21
Привлечь
покупателей,
проинформировав их
о новых услугах
Привлечь, как можно
больше клиентов,
тем самым создать
имидж престижного
заведения.
Открыть
дополнительные
точки в городе, тем
самым увеличить
клиентскую базу
0,03
0,09
0,35
Угрозы (Т) Стратегия ST Стратегия WT
Активное
конкурентное
окружение
Сокращение
доходов
населения;
Кризис в
отрасли;
Ужесточение
законодательст
ва в области
пожарных,
санитарно-
гигиенических
требований.
0,4
0,2
0,2
0,2
Укрепить позиции на
рынке с помощью
гибкой ценовой
политики;
Высокий уровень
квалификации
работников позволит
адаптироваться к
новым требованиям,
предъявляемым к
организации и всей
отрасли в целом со
стороны
государства;
0,16
0,06
Для увеличения
клиентской базы,
компании
необходимо создать
условия лучше, чем
у конкурента;
Прямое
сотрудничество с
поставщиками
позволит
минимизировать
риски, связанные с
выходом на рынок
0,2
0,16
Благодаря SWOT-анализу были выявлены связи между сильными и
слабыми сторонами предприятия и его возможностями и угрозами.
52
Сильными сторонами кафе «Пятёрочка» являются: большой
ассортимент блюд, низкая цена, качество обслуживания. Слабыми сторонами
кафе «Пятёрочка» являются: плохая рекламная поддержка, высокие риски,
связанные с выходом на рынок, неузнаваемость компании. Предприятие имеет
среднюю конкурентную позицию, но достаточный стратегический потенциал, и
ведет свой бизнес в достаточно благоприятных рыночных условиях.
Выявленные проблемы в деятельности
кафе «Пятёрочка» по результатам
проведенного анализа:
– недостаточная известность;
– недостаточно активный маркетинг;
– недостаточная квалификация руководства в области стратегического
менеджмента и маркетинга;
– возросшие требования клиентов;
– необходимость гибкого и быстрого реагирования на запросы клиентов;
– отсутствие целенаправленной работы с потребителем.
В современных условиях лидирующее положение на рынке занимает та
фирма, которая может своевременно адаптироваться к изменениям внешней и
внутренней среды. Поэтому, необходимо четко сформулировать концепцию
деятельности, разработать и внедрить стратегию.
Новым современным подходом в формировании стратегии развития
компании и позиционирования на рынке является концентрация ее
ограниченных
ресурсов на сердцевидном бизнесе (базовом продукте) и
ориентация компаний на Потребителя, разработке стратегии создания высокой
потребительской Ценности.
Компании необходимо перенести центр внимания с конкурентов и
продукта с его отличительными признаками, на Потребителя, с узнаванием и
реализацией его ожидаемых Ценностей (Потребностей).
ADL матрица является удобным инструментом при разработке
стратегии, она позволяет планировать
стратегию фирмы, товара или услуги в
соответствии со стадией жизненного цикла отрасли и уровнем
р
53
конкурентоспособности компании на рынке. В основе матрицы лежит
концепция жизненного цикла товара/ отрасли, в соответствии с которой
переход от одной стадии к другой требует от компании изменения
стратегических решений. Используя матрицу, можно выработать правильные
направления для стратегических управленческих решений, определить
долгосрочный вектор развития организации, товара или услуги.
В приложении (см. приложение
5) представлена таблица определения
степени зрелости ресторанного рынка г. Тирасполь.
В соответствии с проведённым анализом степени зрелости рынка и
устойчивости позиции кафе – бара «Пятёрочка» можно сделать вывод о том,
что рынок общественного питания находится на стадии зрелости. На данном
этапе жизненного цикла отрасли рынок стабилизируется, темпы роста
замедляются.
Конкуренция растет за
счет увеличения количества игроков. Начинается
период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень
цен снижается. Пенетрация (Пенетрация (в торговле) — количество
покупателей, покупающих товары определенной товарной категории, в общем
количестве покупателей магазина (сети)) товара или услуги среди населения
максимальна, растет частота использования.
Также можно сказать, что конкурентная позиция кафе – бара
(приложение 6) является
неустойчивой, и означает, что фирма имеет
небольшую долю рынка, которая основана на присутствии в определенной
рыночной нише и удовлетворении узкого числа потребителей. Организация
может обладать конкурентными преимуществами, обеспечивающими ей
стабильное положение в рыночной нише – преимущество географического
положения или дифференциации товара. Крупные игроки способны легко
нарушить стабильное положение компании, если войдут в
сегмент со своим
товаром/услугой.
В связи с этим может быть применена стратегия захвата рыночных ниш
и сильной дифференциации. Цель по росту продаж – равный росту рынка.