16
области, позволяет сделать выводы, что единого и удовлетворяющего всех участ-
ников рынка определения конкурентоспособности организации, нет.
Исходя из всех приведенных выше определений, как и классиков, так и
современных экономистов, мы предлагаем свое понятие конкурентоспособности
организации.
Конкурентоспособность организации – комплексное понятие, включаю-
щее в себя конкурентоспособность производимой продукции, которая, в свою
очередь, складывается из преимущественных стоимостных и качественных ха-
рактеристик товара по сравнению с товарами-конкурентами; рациональное ис-
пользование имеющегося у фирмы производственного и трудового потенциала,
умения приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней и внутренней
среды, стремления расширять ассортимент продукции и его качество, а также
увеличивать свою долю на рынке.
Конкурентоспособность должна производится математическими мето-
дом сравнения с другими фирмами по каждому производимому продукту, кон-
курентоспособность оценивается субъектами внешней среды организации.
Предложенное определение подчеркивает следующие аспекты конкурен-
тоспособности организации такие как:
− оценка, представляющая собой превосходство над конкурентами;
− оценка, которая ведется в текущий момент времени, и поэтому могут
использоваться как фактические, так и прогнозные показатели;
− оценка, объединяющая два комплексных показателя: конкурентоспо-
собность товара и конкурентный потенциал организации;
− метод измерения конкурентоспособности фирмы.
Факторы формирования конкурентоспособности – это те действия и об-
стоятельства производственно-хозяйственной деятельности хозяйствующего
субъекта и социально-экономической внешней среды, которые вызывают изме-
нения уровня конкурентоспособности предприятия. Факторы могут оказывать
влияние на формирование конкурентоспособности предприятия как в положи-
17
тельную сторону, повышая конкурентоспособность предприятия, так в отрица-
тельную сторону.
Так как предприятие ведет свою деятельность в постоянном контакте с
внешней средой, деятельность любого предприятия находится под воздействием
как факторов, которые возникают при взаимоотношениях хозяйствующего субъ-
екта экономики и управленческой задачи, так и факторов, возникающих при
непосредственном взаимодействии предприятия с внешней средой при решении
той же задачи.
Таким образом, все факторы, воздействующие на организацию, целесооб-
разно разделить на внешние и внутренние. Внешние факторы создают конку-
рентную среду для предприятий на рынке. В целом, они зависят от руководства
и выбранного курса развития страны, ситуации на мировом рынке.
Под внешними факторами понимаются социально-экономические и орга-
низационные аспекты, которые позволяют предприятию создать товары, кото-
рый по ценовым и неценовым характеристикам более привлекателен. К внешним
факторам, влияющим на конкурентоспособность предприятий. относятся:
политические факторы, в частности, экономические методы (амортиза-
ционная политика, налоговая политика, финансово-кредитная политика, инве-
стиционная политика, таможенная политика, целевые программы) и администра-
тивно-правовые методы (сертификация, стандартизация, законодательная база):
рыночные факторы (тип и емкость рынка, конкуренты, трудовые ре-
сурсы, рынок труда, отраслевые особенности, уровень дохода);
социально-политические факторы (общественные организации, поли-
тическая стабильность, уровень культуры, социальное положение)
1
.
Внутренние факторы характеризуются потенциальными возможностями
самого предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности и за-
1
Головачев А. С. Методические основы конкурентоспособности предприятий и товаров. –
Экономика управление. - 2015. - № 1. - С. 4
18
висят от грамотного управления и принимаемых решений менеджеров. Эти фак-
торы могут, как увеличить, так и уменьшить конкурентоспособность хозяйству-
ющих субъектов.
Под внутренними факторами подразумеваются объективные критерии,
которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной
конкурентоспособности. Внутренними факторами, влияющими на конкуренто-
способность предприятий, являются:
организационная структура предприятия (потенциал маркетинговых
служб, производственно-технологический потенциал, материально-
техническое обеспечение, финансово-экономический потенциал);
инновационный потенциал (патентно-правовая работа, кадровый по-
тенциал, НИОКР, контроль и анализ инноваций, система стандартов и сертифи-
катов);
качество эксплуатации, обслуживания (упаковка, хранение, транспор-
тировка продукции, экологичность продукции, возможность утилизации, мон-
тажные и пусконаладочные работы, послепродажное обслуживание, сервисное и
гарантийное обслуживание)
4
.
Сейчас для того чтобы организация была конкурентоспособной на рынке
недостаточно иметь только высокое качество товара. Помимо этого фактора
важны: высокотехнологичный уровень производства, имидж организации, ме-
неджмент, продвижение и сбыт товаров.
В общем случае организация конкурентоспособна, когда ее доля на рынке
больше рыночной доли предприятий-конкурентов. Следует отметить, что базой
конкурентоспособности предприятий является конкурентоспособность товаров
и услуг ими производимых. В связи с этим совокупный уровень конкурентоспо-
собности фирмы является суммой конкурентоспособностей производимых ей то-
варов. Обеспечение конкурентоспособности предприятий связано с решением
многих проблем
1
:
1
Хантер Дж. Д. Основы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2014. - С. 130
19
конкурентоспособность производства и технологии выступает как
степень адекватности производственно-технической структуры требованиям
маркетинговой стратегии, возможность эффективно на принципах ресурсосбере-
жения выпускать качественную и экономичную продукцию;
конкурентоспособность персонала предпринимательской структуры
представляет собой степень осознания работниками маркетинговой стратегии и
ее целей;
конкурентоспособность нормативно-регламентной базы выступает
как совокупность нормативных актов методической, проектно-
конструкторской и технологической документации, а также внешних и внутрен-
них качеств продукции;
конкурентоспособность информационных ресурсов выражается в их
конкретности, практической применимости, доверенности, системности.
Существует множество способов классификации факторов конкуренто-
способности предприятия, использование которых зависит от целей исследова-
ния, от общей экономической ситуации, в которой они проводятся, а также от
характера задач, которые предстоит решать
1
.
Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспо-
собности предприятия, так и в сторону уменьшения. Это то, что способствует
превращению возможностей в действительность. Они определяют средства и
способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих
факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение
конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эф-
фективно они используются и где, в какой отрасли применяются.
Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от конкуренто-
способности продукции (товаров) или работ (услуг). Конкурентоспособность
предприятия определяется наличием конкурентных преимуществ
2
.
1
Аруюнова Д. В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. - Таганрог: ТТИ ЮФУ. - 2014.
– С. 61
2
Долгов А. И. Стратегический менеджмент. - М: Флинта. - 2014. - С. 148
20
Повысить конкурентоспособность – важная задача для менеджеров пред-
приятия. Этого можно добиться, если: улучшать потребительские свойства това-
ров, снижать затраты, придерживаться приемлемой ценовой политики. Основой
в процессе повышения конкурентоспособности предприятия является анализ
всех возможных факторов, влияющих на конкурентоспособность конкретного
предприятия, а также выделение именно его конкурентных преимуществ и недо-
статков с целью выявления его конкурентной позиции и подготовки мер для по-
вышения конкурентоспособности.
Оценка конкурентной позиции позволяет – разработать меры по повыше-
нию конкурентоспособности, выбрать партнеров для совместной организации
выпуска продукции, привлечь инвестиции, выйти на новые рынки сбыта.
Конкурентоспособность предприятия можно классифицировать по раз-
личным критериям.
Так, в отношении рынка можно выделить конкурентоспособность на гло-
бальном рынке; на национальном рынке; на региональном рынке; на местном
рынке.
По подходу к управлению выделяют:
1) стратегическую конкурентоспособность. Она определяет потенциаль-
ную способность данного объекта конкурировать с аналогичными объектами в
будущем на запланированном рынке;
2) фактическую конкурентоспособность – сложившуюся конкурентоспо-
собность конкретного объекта на конкретном рынке.
1.2. Методы и показатели оценки конкурентоспособности организации
В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конку-
рентных преимуществ предприятий. Между тем применение недостаточно
надежного, не вполне объективного метода измерения конкурентных преиму-
21
ществ чревато своими негативными последствиями: ошибка в выборе метода из-
мерения может привести к принятию ошибочных управленческих решений и су-
щественным финансовым потерям.
Оценка конкурентных преимуществ предприятия представляет собой
сложную многофакторную задачу, которая чаще всего сводится к выявлению
наиболее значимых количественных показателей конкурентоспособности и к их
последующему обобщению. Действительно, любой объект – это не что иное, как
набор показателей качества, при изменении которых происходят количествен-
ные и качественные перемены в самом объекте. Применяемый метод нахожде-
ния обобщенного показателя конкурентных преимуществ должен соответство-
вать весьма многочисленным квалиметрическим требованиям – от 14 требований
у Г. Г. Азгальдова
1
до 25 у Х. А. Фасхиева и Е. В. Поповой
2
.
Большинство методов оценки конкурентных преимуществ предприятий
основаны на применении различных коэффициентов для анализа производствен-
ной деятельности, финансового положения, эффективности инвестиций. Так,
Щегорцовым В. А. и Тараном В. А.
3
высказывают мнение, что в качестве основ-
ных показателей конкурентных преимуществ предприятия могут быть приняты:
экономический потенциал и эффективность деятельности, уровень управления,
производственный и сбытовой потенциалы, научно-исследовательский потен-
циал, финансовое положение, репутация фирмы, ее рыночная стратегия, иннова-
ционная деятельность, состояние и квалификация трудовых ресурсов.
Для оценки конкурентных преимуществ предприятия предлагается также
выбирать систему показателей эффективности производственной деятельности
предприятия (1), финансового положения предприятия (2), эффективности орга-
низации сбыта и продвижения товара (3), конкурентоспособности товара (4) и
эффективности инновационного проекта (5).
1
Азгальдов Г. Г. Общие сведения о методологии квалиметрии // Стандарты и качество. – 2017.
– № 11. – С. 24.
2
Фасхиев Х. А. Управление повышением конкурентоспособности предприятия / Х. А. Фас-
хиев, Е. В. Попова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2017. - № 4. – С. 53.
3
Щегорцов В. А. Маркетинг / В. А. Щегорцов, В. А.Таран – М.: Инфра-М, 2017. – С. 113.
22
Синтез локальных показателей конкурентоспособности производится ме-
тодом теории желательности. При этом общий показатель конкурентного пре-
имущества предприятия рассчитывается в виде средней геометрической взве-
шенной.
На наш взгляд, основной методической ошибкой авторов, синтезирую-
щих локальные показатели в некий общий агрегат, является смешение разнород-
ных частных показателей, относящихся к принципиально разным показателям
конкурентного преимущества – в первую очередь, к фактически реализованные
и потенциально возможные (при определенных условиях) конкурентные пре-
имущества предприятия. Так, объединяемые В. А. Щегорцовым и В. А. Тара-
ном
1
в единое целое экономический потенциал и эффективность деятельности
фирмы характеризуют соответственно потенциально возможные и фактически
реализованные конкурентные преимущества. Происхождение этой ошибки
вполне объяснимо: стремление охватить, объединить в один показатель как
можно больше граней и сторон весьма сложного явления. Но от понимания ее
источника измерительная ошибка не перестает быть ошибкой.
На наш взгляд, наиболее целесообразной является применение интеграль-
ной оценки конкурентных преимуществ, которая ставит своей целью выбор
устойчивых конкурентных преимуществ предприятия и конкурента, ранжирова-
ние каждого показателя конкурентного преимущества по степени важности и
расчёт оценок конкурентных позиций
2
.
В исследовании используется балльная шкала оценок (от 0 до 5, при этом
5 – максимально возможный результат). Алгоритм комплексной оценки конку-
рентных преимуществ предприятия представлен на рис. 1.
Интегральная оценка осуществляется экспертным путём оценок конку-
рентных преимуществ предприятия, по которым оно уступает конкурентам или
превосходит их.
1
Щегорцов В. А. Маркетинг / В. А. Щегорцов, В. А.Таран – М.: Инфра-М, 2017. – С. 113.
2
Головин И. В. Карта конкуренции . Практический маркетинг. 2014. № 5. - С. 26
23
Поскольку методика предполагает оценивать конкурентные преимуще-
ства предприятия с помощью метода экспертных оценок, основной задачей ста-
новится обеспечение максимальной точности и достоверности результатов
оценки. А для этого необходимо определить уровень компетенции самих экспер-
тов, поскольку именно они оказывают непосредственное влияние на результаты
обработки
1
.
Рисунок 1. Алгоритм интегральной оценки
конкурентоспособности предприятия
Метод групповой оценки компетентности экспертов дает точные резуль-
таты, не требуя большого количества времени для вычислений. Результатом
опроса экспертов является информация, выражающая предпочтение экспертов и
содержательное обоснование этих предпочтений
Интегральную оценку конкурентоспособности рассчитывают по фор-
муле:
J
T
= Σ α
i
Π
i
(1)
1
Трифонов П. В. Современные подходы к оценке конкурентоспособности предприятия с мо-
нопродуктовым портфелем // Экономика и предпринимательство. 2014. № 11-3 (52-3). - С. 934
1
Выявление направлений конкурентных преиму-
ществ предприятия (с учетом их значимости)
2
3
4
5
Декомпозиция конкурентных преимуществ пред-
приятия по показателям
Определение критериев для бальной шкалы оце-
нок показателей конкурентных преимуществ
Оценка конкурентных преимуществ по балльной
шкале оценок
Расчет интегральной оценки конкурентных пре-
имуществ предприятия
24
где J
T
- интегральный показатель конкурентных преимуществ предприя-
тия;
i=1,2,...,n – номер конкурентного преимущества;
α
i
– весомость i
го
конкурентного преимущества, Σ α
i
=1;
Π
i
– значение
i
го
конкурентного преимущества.
Интегральный показатель конкурентных преимуществ предприятия ха-
рактеризует его потенциальную конкурентоспособность.
Таким образом, предложенный подход к оценке конкурентного преиму-
щества предприятия позволяет учесть все факторы (как внешние, так и внутрен-
ние), определяющие потенциальную конкурентоспособность предприятия на
рынке.
Выводы по главе 1
Конкурентоспособность организации – это превосходство своими това-
рами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период
времени и по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспо-
собные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состо-
янию.
Данное определение учитывает два ключевых положения конкурентоспо-
собности предприятия, во-первых, товары, услуги должны быть конкурентоспо-
собными, во-вторых, она должна превосходить конкурентов по потенциалу про-
изводить в будущем конкурентоспособные товары.
Оценка конкурентоспособности может осуществляться только среди
предприятий, относящихся к одной отрасли, либо производящих одинаковые
товары или услуги. Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от
того, насколько она может приспособиться к изменяющимся условиям
конкуренции на рынке.
25
Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Ап Энд Ран»
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Ап Энд Ран» зарегистриро-
вано 13 мая 2015 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной нало-
говой службы № 46 по г. Москве.
Основным видом деятельности является розничная торговля ювелирной
бижутерией испанского бренда «UNOde50». Для изготовления изделий
«UNOde50» используются методы и приемы ручной работы, которые применя-
лись в самом начале развития этого бренда. Весь процесс (разработка дизайна
изделий, формование, отливка, нанесение покрытия, установка элементов укра-
шений, отделка и окончательная обработка) осуществляется только на террито-
рии Испании.
Схема организационной структуры управления ООО «Ап Энд Ран» пред-
ставлена на рис. 2.
Рисунок 2. Организационная структура управления
ООО «Ап Энд Ран»
Организационная структура управления является линейно-функциональ-
ной, то есть в ней выделены подразделения, отвечающие за выполнение опреде-
ленных направлений деятельности (коммерческий отдел, бухгалтерия, транс-
портная служба).
Директор ООО «Ап Энд Ран»
Бухгалтерия
Водители
Менеджер
по закупкам
Коммерческий отдел
Бухгалтеры
Продавцы