26
отношение людей к потребляемому товару, то качество товаров – это
свойственная совокупность.
Полагаясь на эти формулировки понятий, свойства и оценка товара
зависима от следующих моментов:
- от цены;
- от уровня свойств;
- конкурентов;
- от времени;
- от обстоятельств.
8. SWOT - анализ
11
- данный метод определяет сильные и уязвимые
стороны организации. Для выявления потенциальной угрозы проводится
анализ факторов из внешней среды. Анализ помогает построить связь между
составляющими. Разработал SWOT-анализ профессор Кеннет Эндрюс.
Именно он внес изменения к факторам из внешней среды, позволяющие
определить уровень к успеху. Модификация метода является надежным и
удобным компонентом для планирования стратегий.
В маркетинге SWOT-анализ подвержен значительному вниманию. Со
времен появления SWOT-анализа стали появляться другие подходы по
изучению организаций и их внешнего и внутреннего окружения, но в свою
очередь это не мешает SWOT-анализу активно развиваться и
совершенствоваться.
SWOT-анализ развивает следующие направления:
- разработка инструкции для отслеживания и развития на рынке.
- отражение и формирование динамики фирмы в ее
конкурентоспособной среде.
- результативный анализ организации в конкурентной среде с
использованием модели стратегического планирования а так же его учет.
11
Фирсова, О.А. Конкурентный анализ в бизнесе: учебно -методическое пособие (Электронный ресурс)/
О.А. Фирсова. – Орел: МАБИВ, 2014-75 стр.
27
Стратегические изменения являются неотъемлемой частью SWOT
анализа, они показывают оценку слабых и сильных сторон организации, так
же их угроз и дальнейших выводов.
Все описанное представлено на рисунке 2
Рисунок 2 Результат SWOT-анализа
Сила предприятия заключается в преимуществе, то есть когда
преуспело. Может включать в себя опыт работы, достижения (лучший товар,
торговая марка, лучшая клиентская база) навыки, инновации.
Слабая сторона предприятия – это когда нет определенно важного
элемента в управлении и организационных способностей. Необходимо
выявлять слабые и сильные стороны для дальнейшей оценки.
Для предприятия важны сильные стороны, так как они представляют
основу для антикризисной стратегии в управлении.
Менеджеры предприятия должны хорошо понимать базу стратегии, на
которую она должна основываться. Устранению слабых сторон предприятия,
способствует усиление стратегии, к которой будет применима в кризисной
ситуации.
Маркетологи и экономисты считают что SWOT-анализ необходимо
проводить хотя бы раз в год для улучшения деятельности организации.
28
SWOT-анализ является самым доступным, эффективным, дешевым
способом оценки, определяющий проблемные и слабые места в управлении
организации.
9. Построение гипотетического многоугольника конкурентоспособности
Построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособ-
ности»
12
- этот метод зависит от оценки конкурентоспособности
предприятия по восьми факторам:
- цена товара с наценкой;
- концепция товара и услуг;
- качество, зависящее от высокого уровня соответствия и продажи,
опросов и тестов;
- торговля;
- финансовая сторона – собственная и заемная;
- предпродажная подготовка, способность завоевать потребителей,
убедить их в удовлетворении потребностей данного товара;
- внешняя торговля организации, хорошее отношение с прессой,
властью и общественностью;
- послепродажное обслуживание, способ заполучить постоянного
клиента.
Отметим, что выше рассмотренные методы оценки
конкурентоспособности имеют взаимную связь: одни методы изучают
качество продукции на рынке, другие методы определяют резервы для
производства, третьи – соотношение стоимости. Конкурентоспособность
организации необходимо оценивать по критериям, направленности и
комплексно.
В качестве одного из вариантов оценки конкурентоспособности
организации предлагается еще один метод, отдельный метод, куда входит
коэффициент весомости, изучение этих коэффициентов приводит метод
экспертных оценок.
12
Максим Георгиевич Миронов. Ваша конкурентоспособность»: Научная книга; Москва; 2013 – стр. 46, 47
29
Метод экспертных оценок – это метод обобщенных мнений экспертов и
специалистов о вероятных рисках. Знания и опыт экспертов определяют
точную оценку в разных случаях. С помощью экспертных методов без
затрат и большого количества времени можно быстро получить
информацию, необходимую для управления компанией.
Случаи, когда необходимо применить метод экспертных оценок:
1) экстремальные ситуации, требующие быстрого принятия решения;
2) недостаточная динамика показателей для оценки экономических и
статистических методов;
3) неполная информация и невозможность предсказать исход влияния
всех факторов;
4) исследуемые явления носят качественный характер, и не могут
выражаться с помощью количественных измерителей.
Суть экспертного метода – это результативность, сбор информации,
предложение экспертов, полученных ответов с последующей обработкой.
Стадии экспертного опроса заключаются в следующем:
1) подбор компетентных экспертов;
2) экспертный сбор информации;
3) анализ экспертной информации;
4) цель экспертного опроса;
5) подбор рабочей группы;
6) разработка сценария для сбора и анализа мнений и информации;
7) создание экспертной комиссии;
8) получение подробных результатов и заключений;
9) принятие решения.
Коэффициент конкурентоспособности организации определяется по
формуле:
13
Kkп = К1*Эп+К2*Фп+К3*Эc+К4*Кm+К3*Кg
где:
13
Максим Георгиевич Миронов. Ваша конкурентоспособность»: Научная книга; Москва; 2013 – стр. 48
30
Kkп – коэффициент конкурентоспособности организации;
Эп – критерий эффективности деятельности организации;
Фп – критерий финансового положения;
Эс – критерий эффективности по продвижению и сбыту товара;
Кm – критерий конкурентоспособности организации.
Расчет критерий ведет к формуле:
Крп = ∑ а1 * Пi
где:
Крп – критерий конкурентоспособности организации;
а1 - коэффициент весомости i-го показателя;
Пi – значение I – го показателя.
Рассмотренные методы оценки конкурентоспособности охватывают
важные стороны хозяйственной деятельности организации, исключая
дублирования показателей, позволяет объективно оценить всю ситуацию на
рынке. В условиях экономического рынка проведенный анализ методов
конкурентоспособности организаций определяет необходимость «решить
задачи» для оценки конкурентоспособности.
Направлениями организации являются: количественный анализ, анализ
внешней среды, анализ внутренней среды.
Теория и методика разработки анализа, касающаяся вопросов
конкурентоспособности организации, подводит к необходимой комплексной
оценки и выявлению лучших основных показателей хозяйственной
деятельности.
Заканчивая первую главу, на основе изученного теоретического
материала, можно сделать вывод, что конкурентоспособность формируется
на основе конкурентных преимуществ организации, обозначающих целый
комплекс мероприятий, направленных на их формирование и реализацию с
помощью выбранных методов оценки и уровня конкурентоспособности.
31
ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
ООО «БИРА»
2.1 Краткая экономическая характеристика организации ООО «БИРА»
Полное наименование – Общество с ограниченной ответственность
«БИРА». Организация является юридическим лицом и действует на
основании Устава.
ООО «БИРА» находится по фактическому и юридическому адресу:
344029, г. Ростов-на-Дону, ул. Металлургическая, д. 102/2, оф. 12.
Режим работы ООО «БИРА» с 09:00 ч. до 18:00 перерыв на обед с 13:00 до
14:00.
ООО «БИРА» присвоен ИНН 6166071712, КПП 616601001, ОГРН
1096193003576, ОКПО 62259317 действует с 19.10.2009 г. на основании
Устава в Приложении 5.
Общество с ограниченной ответственностью «БИРА» - небольшая
компания, занимающаяся продажей компьютеров, оргтехники, заправкой
картриджей, комплектующих расходных материалов, оптовой торговлей
бытовыми электротоварами, телефонами, а так же предоставляет услуги по
техническому обслуживанию, установке, сборке, ремонту техники и
предоставляет гарантийный срок.
Потребителями услуг по обслуживанию и приобретению продукции
ООО «БИРА» являются как юридические, так и физические лица.
Организация состоит из отделов:
1. Администрация;
2. Бухгалтерия;
3. Торговый зал;
4. Отдел обслуживания и сервиса.
Численность организации на 2016 г. составляет 10 человек:
1. Руководитель ( Директор) - 1 человек;
2. Главный бухгалтер – 1 человек;
32
3. Менеджеры по продажам и закупкам – 4 человека;
4. Офис – менеджер (секретарь) – 1 человек;
5. Специалисты – электронщики – 3 человека.
Самый главный – это руководитель (Директор) ООО «БИРА».
Директор руководит всем персоналом организации.
Бухгалтер напрямую подчиняется директору и решает все
необходимые вопросы. Так же с директором могут решаться напрямую
вопросы отдела продаж, закупок и сервисной службы.
Отдел продаж связан с сервисной службой, поэтому возникшие
небольшие трудности могут решаться между собой без руководителя.
Например, если отделу продаж нужен поступивший товар на гарантийное,
техническое обслуживание от клиента или требуется сборка, тогда они
обращаются в сервисный отдел.
Отдел продаж, состоящий из менеджеров, предназначен для общения с
клиентами по поступлению и оформлению заказа на товар.
Отдела закупок, как такового в организации нет, занимаются закупками
менеджеры отдела продаж, они следят за остатками товара, формируют
поступление и делают продажи.
Сервисная служба – неотъемлемая часть организации, от нее зависит вся
работа организации, они принимают заказы от менеджеров отдела продаж,
производят сборку, разборку товара. Отправляют готовый комплектующий
товар в отдел продаж. Подготавливают гарантийные документы на готовый
к пользованию товар. Производят ремонт поступившего товара, а так же
предоставляют гарантийное и техническое обслуживание.
Персонал в ООО «БИРА» за 2015 и 2016 гг. не менялся, так как
организация не большая. Текучесть кадров у организации нулевая. Это
может свидетельствовать о том, что в организации нет профессиональных
кадров или организацию и работников все устраивает. На мой взгляд,
проблема состоит в том, что необходимо обновлять кадры для более
эффективного развития организации.
33
Организация предоставляет информационное консультирование,
проводятся рекламные презентации товара, оказывается помощь в выборе
товара и созданы все условия для удобства клиентов.
Организация использует форму расчета за товары и услуги, как за
наличный расчет, так и безналичный.
На предприятии товар может пополняться по мере необходимости и с
учетом временных рамок, чтобы не было простоя и потери клиентов.
Рассмотрим основные показатели работы ООО «БИРА» за 2015 – 2016
гг. приведенные в таблице 2
Таблица 2
Основные экономические показатели хозяйственной
деятельности ООО «БИРА» за 2015 – 2016 г.
Показатели
Ед.
измер
ения
Годы
Отклонения
Темп роста
%
2015
2016
2016/2015
Выручка от продаж
товаров, работ, услуг
тыс.
руб.
369
205
164
55
Себестоимость
проданных товаров и
услуг
тыс.
руб.
211
54
157
25
Валовая прибыль
тыс.
руб.
158
151
8
95
Прибыль (убыток от
продаж)
тыс.
руб.
149
94
55
63
Прибыль до
налогообложения
тыс.
руб.
158
240
82
151
Чистая прибыль, не
распределенный убыток
тыс.
руб.
158
240
82
151
Согласно данной таблице 2 в 2016 г. выручка от реализации составила 205
тыс. руб., что на 44% меньше, чем в 2015 г. Себестоимость проданных
товаров и услуг уменьшилась в 2016 г. относительно предыдущего года на 74
%, данный факт свидетельствует об уменьшении продаж и высоких ценах на
товары. Можно сказать, что организация не развивается и эффективность
деятельности не повышается.
Если рассматривать рентабельность в динамике, то ООО « БИРА» в 2015
г. составила 42 %, а в 2016 году 73% по данным бухгалтерского баланса. Это
34
связанно с повышением цен на товары и услуги организации. В целом
динамика продаж у организации удовлетворительная.
Рассмотрим несколько коэффициентов ликвидности по данным
бухгалтерского баланса (Приложение 6) ООО «БИРА» в таблице 3.
Таблица 3
Анализ показателей платежеспособности
Наименование показателей
Годы
2015
2016
Общий показатель ликвидности
0,79
0,55
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,006
0,001
Коэффициент «критической оценки»
0,17
0,08
Коэффициент текущей ликвидности
0,79
0,55
Коэффициент обеспеченности собственными
оборотными средствами
0,020
0,021
Проанализировав 2015 и 2016 г. видно, что у организации низкая
ликвидность, так как общий показатель ликвидности меньше 1. В общей
динамике за два года не наблюдается роста показателей, которые могли бы
характеризовать платежеспособность.
Коэффициент абсолютной ликвидности говорит о том, что организация не
способна быстро погашать краткосрочные обязательства за счет денежных
средств, которые имеются у организации. Коэффициент за 2016 год составил
0,001 % при норме 0,2-0,3.
Коэффициент критической оценки также показывает нестабильность,
организация не сможет своевременно рассчитаться с дебиторами за
определенный период времени по краткосрочным обязательствам.
Коэффициент текущей ликвидности говорит о низкой ликвидности
активов организации и о трудности погашения своих текущих
обязательств. Норма коэффициента 2 и более. В организации коэффициент
текущей ликвидности составил на 2016 г. – 0,55 %.
35
Показатель обеспеченности собственными средствами говорит о
необеспеченности оборотными средствами для финансовой устойчивости.
Отрицательное значение коэффициента свидетельствует о том, что
оборотные средства организации и внеоборотные активы формируются за
счет заемных источников. Нормативное значение показателя составляет 0,1
%. За 2016 г. коэффициент составил 0,021 %, следует признать, что
структура баланса организации признается неудовлетворительной.
Анализ показал, что финансовая устойчивость и ликвидность организации
является не в лучшем положении. Для абсолютной ликвидности баланса
организации нужно улучшить актив денежных средств.
Отразим основные показатели деятельности ООО «БИРА» за 2015-2016
гг. в таблице 4.
Таблица 4
Основные показатели деятельности организации
Показатели
Ед.
измерения
2015
2016
Темп роста
(снижение)%
Выручка
тыс. руб.
369
205
55
Среднесписочная численность
работников (Приложение 7)
чел.
10
10
-
Фонд оплаты труда
тыс. руб.
800
800
-
Средняя заработная плата
тыс. руб.
80
80
-
По данным таблицы 4 видно, что выручка ООО «БИРА» на протяжении
исследуемого периода имеет динамику снижения. В 2016 г. ее размер
уменьшился на 44% против уровня 2015 г. Среднесписочная численность
работников ООО «БИРА» в 2015 и 2016 гг. не менялась. Фонд оплаты и
средняя заработная плата в исследуемом периоде не увеличивалась и не
снижалась. Исходя из анализа следует, что неизменные данные показатели
могут постепенно сократиться уже в следующем периоде, если не
предпринять меры по эффективности использования материальных,
трудовых и финансовых ресурсов.