25
Использование в российской полиграфии межфирменных партнерств
возможно при условии формирования высокого уровня доверия и надежности
между их участниками. Такая организационная форма сотрудничества между
фирмами позволяет значительно повышать эффективность полиграфического
производства
20
.
Конкурентоспособность малого предпринимательства нужно рассматри-
вать в связи с конкурентоспособностью региональной экономики. Важным ас-
пектом исследования, связанным с выживанием системы, является устойчи-
вость, способность функционировать в состояниях, близких к равновесию, при
условии постоянных внутренних и внешних возмущений
21
.
Экономическая устойчивость является довольно сложной системной ка-
тегорией, формируемой в малом предпринимательстве под воздействием орга-
низационно-правовой, производственно-ресурсной и финансовой устойчиво-
сти
22
.
Комплексный подход к повышению уровня конкурентоспособности
предприятия подразумевает реализацию следующих интегрированных систем:
– стратегического управления;
– системы тотального управления качеством;
– системы организационного развития.
В качестве одного из аспектов повышения конкурентоспособности сле-
дует рассмотреть вопрос стратегического управления предприятием. Методо-
логия стратегического управления состоит в предположении о невозможности с
точностью предсказывать тенденции развития целевого рынка в долгосрочной
перспективе и соответствующие реакции компании на неожиданные изменения
во внешней рыночной среде.
20
Филобокова Л.Ю. Конкурентоспособность, рыночная, финансовая и экономическая устойчивость ма-
лого предпринимательства: сущность, методические подходы к оценке // Экономический анализ: теория и
практика. 2010. №42. С. 4.
21
Тарасов М.Е. Конкуренция и конкурентоспособность хозяйствующих субъектов в отраслях экономи-
ки – Якутск: ИД СВФУ, 2014. – С. 113-115.
22
Омельченко Е.В., Репкина О.Б. Маркетинговое планирование как ключевой фактор конкурентоспо-
собности предпринимательских структур // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2012. №11. С.21.
26
Стратегическое управление конкурентоспособностью – это по сути тех-
нология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внеш-
ней среды и их неопределенности проявления во времени. Стратегия при этом
выступает не только в роли инструмента обоснования, выработки и реализации
долгосрочных целей и задач различного характера, но и в роли средства связи
полиграфической фирмы с рынком.
Процесс разработки системы стратегического управления включает сле-
дующие основные этапы.
1. Формулирование миссии предприятия.
2. Определение стратегических целей предприятия по трем уровням
управления.
3. Разработка конкурентной стратегии предприятия (анализ конкуренто-
способности; анализ внутренней среды предприятия; формирование портфеля
стратегий).
4. Реализация стратегии (адаптация организации и ее внутренней куль-
туры к требованиям разработанного стратегического плана).
5. Анализ и корректирование полученных результатов.
Система управления качеством базируется на реализации принципа мак-
симизации качества продукции.
Система организационного развития является открытой и основывается
на концепции управления различными видами изменений на предприятии.
Процесс организационного развития является непрерывным, так как постоянно
изменяются внешние и внутренние условия. При этом предполагается изучение
предприятия в трех состояниях:
– будущее состояние предприятия (цели компании);
– текущее состояние предприятия;
– переходное состояние предприятия (движение от настоящего к буду-
щему).
Все представленные интегральные подходы к управлению конкуренто-
способностью предприятия позволяют решать проблемы обеспечения необхо-
27
димого уровня этого показателя. В то же время разработка и утверждение ре-
шений в системе управления конкурентоспособностью предприятия должны
базироваться на использовании актуальных методов оптимизации. Наиболее
эффективными математическими методами являются методы, основанные на
использовании методологии многокритериальной оптимизации.
Оценка уровня конкурентоспособности предприятия и основных конку-
рентов с помощью современных моделей и математических методов необходи-
мы для определения преимуществ и недостатков предприятия в сравнении с его
конкурентами. А также для выработки адекватных управленческих воздействий
с целью повышения уровня конкурентоспособности компании
23
.
В заключении стоит уделить внимание вопросам планирования марке-
тинговых стратегий в разрезе теории конкурентоспособности.
Маркетинговое планирование – процесс, включающий обязательные
этапы: исследование и анализ конкретной рыночной ситуации; разработка и до-
кументирование целей, стратегий и программ маркетинга; практическую реали-
зацию; оценку контроля за действиями, направленными на достижение постав-
ленных целей.
Подобный системный процесс позволяет компаниям выявлять и оцени-
вать практически любые маркетинговые возможности, помогающие не только
прокладывать пути к достижению целей компании, но одновременно и являю-
щиеся потенциальными угрозами, способными блокировать эти пути. На прак-
тике получается так, что рыночная среда оказывается настолько изменчивой,
что одни возможности открываются практически мгновенно, в то время как
иные могут скрываться из поля зрения или даже оказываться полностью скры-
тыми.
Таким образом, к планированию маркетинга следует относиться как к
настраиваемому текущему процессу, а не как к фиксированному во времени со-
бытию, целью которого является подготовка письменного отчета.
23
Омельченко Е.В., Репкина О.Б. Маркетинговое планирование как ключевой фактор конкурентоспо-
собности предпринимательских структур // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2012. №11. С.22-23.
28
Результатом этого последовательного процесса является маркетинговый
план, или план маркетинга – документ, в котором подводится итог тому, что
удалось узнать маркетологу об определенном рынке, и указывается, каким
именно способом фирма собирается достичь запланированных маркетинговых
целей.
План маркетинга не только документально фиксирует маркетинговые
стратегии компании и отражает действия, которые нужно предпринять ее со-
трудникам, чтобы достичь поставленных целей, но и демонстрирует способы,
которыми можно измерять степень приближения к этим целям. А также позво-
ляет вносить коррективы, если фактически достигнутые результаты в итоге
уводят организацию от намеченного курса.
Цель разработки плана маркетинга заключается в выработке кратко-
срочного, исключительно операционного подхода к тому направлению, в кото-
ром именно данная предпринимательская структура будет реализовывать свои
стратегии.
В различных предпринимательских системах планирование маркетинга
ведется по-разному. Различия кроются и в содержании плана, и в длительности
горизонта планирования, и в последовательности проработки, и в процессе ор-
ганизации планирования. Содержание маркетингового плана для каждой пред-
принимательской структуры особое: иногда он бывает ненамного шире плана
функционирования отдела сбыта.
Иногда же план маркетинга бывает основан на более широком рассмот-
рении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана,
охватывающего все рынки и продукты
24
.
Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов
определяется особенностями деятельности компании и традициями. Многие
предпринимательские структуры разрабатывает только годовой план или годо-
вой план с краткими указаниями на последующие периоды.
24
Омельченко Е.В., Репкина О.Б. Маркетинговое планирование как ключевой фактор конкурентоспо-
собности предпринимательских структур // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2012. №11. С.23-24.
29
Меньшее число компаний разрабатывает или маркетинговый план на
срок, превышающий один год (зачастую – на три-пять лет), или годовой и дол-
госрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные
плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельно-
сти). Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разраба-
тывают предпринимательские структуры, испытывающие сезонные колебания
объема продаж.
Маркетинговое планирование следует рассматривать не только по дли-
тельности сроков и содержанию, но и по способам принятия стратегических
различных решений
25
.
Впечатляющее развитие сферы услуг, наблюдавшееся в последние не-
сколько десятилетий во всех развитых странах, по большому счету явился ре-
зультатом благоприятной экономической ситуации. Сегодня конкуренция в
этой сфере сильно возросла, что обусловило необходимость более аналитиче-
ского и стратегического подхода к предпринимательской деятельности, обеспе-
чить который может только маркетинговое планирование.
Суть стратегического маркетингового плана предпринимательской еди-
ницы: основное внимание сосредоточено на разработке ценностного предложе-
ния услуги. Очевидно, что маркетинг услуг отличается от маркетинга товаров.
Продавец услуг должен разрабатывать больший по параметрам и сложности
маркетинг-микс, чем было принято раньше. Маркетинг услуг фокусируется в
основном на рынке потребителя.
Маркетинг-микс представляет собой подвижное соединение между по-
ставщиками и потребителями и состоит из четырех элементов:
• продукт, предлагаемый товар или услуга;
• цена, стоимость товара;
• сбыт-распространение и логистика, в результате которых товар/услуга
становятся доступными;
25
Ходак Е.А. Структурная модель бизнес-процессов полиграфического предприятия // Вестник МГУП. 2011.
№2. С. 141-145
30
• продвижение, коммуникационная программа, связанная с реализацией
товара или услуги.
Основная идея маркетинга – это приведение возможностей организации
в соответствие с нуждами потребителей для достижения целей обеих сторон.
Предпринимательская структура должна не только развить свои сильные сто-
роны, заложенные или в сфере услуг, которые она оказывает, или в способе
предоставления этих услуг, но и достичь удовлетворения потребностей своих
клиентов
26
.
Вывод по главе 1
В трудах исследователей-экономистов, которые мы рассмотрели, встре-
чаются совершенно различные определения конкуренции и описаны разные
способы взаимодействия конкурентов. В результате проведенных изысканий
можно выделить условные четыре вида конкуренции: поведенческий, струк-
турный, функциональный, институциональный.
Четкого определения конкурентоспособности все же найти так и не уда-
лось. По сути конкурентоспособность может быть выражена любым действием,
товаром, дизайном как помещений, так и изделий, месторасположением или
временем работы компании, даже ее названием. В итоге под конкурентоспо-
собностью можно понимать все, что приводит как покупателя, так и продавца к
сделке.
Тем не менее конкурентоспособность можно предположить, и даже вы-
разить в цифровом значении. Значимость этим цифрам придаст только сравне-
ние с конкурирующими предложениями. Для этого мы изучили множество
предложенных методов анализа конкурентоспособности предприятия, товаров,
управления.
Теоретиками были описаны способы повышения конкурентоспособно-
сти полиграфических фирм: от сотрудничества со смежными компаниями и от-
26
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2002. С. 219.
31
раслями до налаживания собственных управленческих стратегий; от создания
базы для обучения сотрудников до внимательного контроля финансовых пото-
ков; от продажи лишних активов до государственной поддержки (к примеру,
комплексов, выпускающих значимые периодические издания). В следующей
главе мы подробнее рассмотрим эти методы анализа конкурентоспособности и
внедрим их на практике.
32
Глава 2. Оценка конкурентоспособности деятельности
ООО «Кайзер Принт»
Для того чтобы оценить конкурентоспособность компании, необходимо
оценить и проанализировать текущее состоянии компании, ее возможности, ре-
сурсы, финансовую обеспеченность принимаемых решений. Наличие квалифи-
цированного персонала, определить значимость руководства в управлении
компанией, уязвимости, возможные угрозы со стороны внешнего воздействия и
внутренние проблемы, которые предстоит решить.
2.1. Общая характеристика деятельности
Типография была открыта на базе головной компании, занимающейся
выпуском и реализацией маникюрно-педикюрных принадлежностей, и входит в
ООО «КАЙЗЕР Групп».
Целью открытия собственной типографии было снижение себестоимо-
сти упаковки, оперативность печати для нужд головной компании и защита от
вероятных подделок упаковки собственной продукции. В перерывах между
циклами печати упаковки было решено выполнять заказы сторонних организа-
ций для полной загрузки полиграфического оборудования. Со временем доля
процессов печати для сторонних организаций стала составлять примерно 70 %
от всего объема заказов.
Общество с ограниченной ответственностью «Кайзер Принт» находится
в Санкт-Петербурге. Компания является типографией оперативной печати,
предоставляет полиграфические услуги, такие как: печать визиток, каталогов,
блокнотов, плакатов, наклеек, календарей и альбомов в твердом переплете.
Другие виды полиграфической продукции, заказы на которые типография не
может выполнить своими силами, производятся по договорам подряда с парт-
нерами фирмы.
В компании работают 8 человек: генеральный директор, руководитель
отдела продаж, менеджеры, печатник, технолог, работник постпечатного участ-
33
ка, дизайнер. Управление всеми отделами типографии осуществляет генераль-
ный директор, также выполняющий обязанности главного бухгалтера и мене-
джера по кадрам. В компании существуют три отдела
27
:
– отдел продаж, с руководителем и менеджерами;
– отдел печати, состоящий из единственного работника – печатника;
– и отдел постпечатной обработки, с технологом (руководитель) и мене-
джером ОТК, которые по совместительству являются рабочими, выполняющи-
ми послепечатную обработку заказов.
Четко сформулированной миссии и стратегической цели у организации
нет. Деятельность предприятия на данный момент сводится к возможному по-
лучению прибыли за счет оказания вышеназванных услуг.
Рассмотрим проявления функций менеджмента в компании.
Планирование. Из принятых руководством планов на данный момент
действует план продаж для менеджеров, невыполнение которого не имеет по-
следствий для сотрудников. Действует система премирования за превышение
плана, что по факту происходит только в период горячего сезона.
План продаж составлен стихийно, шаблонно, необоснованно: средний
оборот типографии в месяц был однажды условно поделен на четырех мене-
джеров (директор, начальник отдела продаж и два менеджера).
Пониманием сути процесса планирования и нормирования выполнения
плана продаж руководитель не обладает.
Не ведется учет сезонности и выстраивание коммерческих предложений
с корректировкой на определенный сезон (например, календари и открытки на
праздники). Все, что пользуется спросом в определенные месяцы, от чего зави-
сят суммы сделок, какие стандартизированные шаги следует пройти, чтобы
сделка состоялась, сколько точек контакта необходимо совершить, как выстро-
ить план производства, чтобы не было простоев оборудования или авралов (что
дополнительно изнашивает оборудование) – никак не анализируется и не учи-
тывается. План продаж не задокументирован, не прописаны пути его достиже-
27
См. Приложение 1
34
ния, нет даже примерного понимания методов привлечения клиентов. Процесс
привлечения заказов сводится к просьбам директора «постараться».
Составлением прогноза продаж руководитель не занимается, не плани-
рует закупки. Календарь оплаты счетов отсутствует. Не предусмотрен план
действий на время отсутствия работников в случае болезни или увольнения,
штат укомплектован по минимуму, кадрового резерва нет.
Естественно, при такой стратегии компании (точнее ее отсутствии) важ-
нейший процесс продаж сводится к случайным, хаотичным, непрогнозируемым
сделкам. На производстве отсутствует система обучения персонала. К примеру,
технолог умеет все (может заменить любого), остальные боятся / не умеют де-
лать. Применение особых навыков никак не поощряется.
Нет перспективных разработок номенклатуры продукции. Зачастую но-
винки производства «подсматриваются» у конкурентов и внедряются в произ-
водство по их образцу «на глаз».
Организация как функция менеджмента должна обеспечивать упорядо-
чивание технической, экономической, социально-психологической и правовой
деятельности любого предприятия, в том числе и полиграфического. Функция
организации нацелена на регламентацию деятельности менеджеров и исполни-
телей. Организация предусматривает наличие ответственности и полномочий, а
также возможности их делегировать.
В «Кайзер Принт» все делают всё, зоны ответственности размыты,
иерархии должностей нет. Менеджеры и руководитель отдела продаж вносят
коррективы в процесс производства, нарушая его. Конфликтуют с технологом,
нарушают временные рамки выполнения заказов, так как плана производства
не существует (технолог не имеет обязанности составлять такой план).
Под ответственностью должны понимать обязательство выполнить по-
ставленные задачи и нести наказание за их несвоевременное выполнение, не-
выполнение или саботирование. Под полномочиями должны понимать право
менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направ-
лять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение тех или иных задач.