15
простоев из-за нехватки нужных ресурсов, что обеспечивает также снижение
потребностей в персонале, объектах недвижимости, транспорте. Тем самым
происходит значительное повышение эффективности деятельности
предприятия.
Центральным элементом «тянущей» логистики можно считать систему
поставки «точно в срок», которая определяется как «система производства и
поставки комплектующих или товаров к месту производственного потребления
или к моменту продажи в торговом предприятии в требуемом количестве и в
нужное время». При всех логистических преимуществах системы «точно в
срок», ее практическая реализация является объективно довольно сложной
задачей. Поставщики могут не проявлять заинтересованности в данной системе,
поскольку это требует перестройки их деятельности при неочевидных выгодах.
Существенные проблемы могут создать нарушения в работе транспорта,
особенно железнодорожного, система деятельности которого не
благоприятствует частым поставкам относительно малого объема ресурсов в
одни и те же адреса.
При выборе поставщика в закупочной логистике можно использовать
АВС-анализ. Обычно прибегают к трехступенчатому ранжированию
номенклатурных позиций: на классы A, B и C. Сущность этого анализа
заключается в том, что производится классификация всех номенклатурных
позиций, данные о запасах которых поддерживаются по признаку
относительной важности этих позиций, и для каждой выделенной категории
формируются свои методики управления запасами [23, с. 127]. Можно сказать,
что для различных категорий номенклатурных позиций устанавливаются
различные уровни контроля за их запасами.
ABC-анализ базируется на принципе Парето, сформулировавшего
правило, суть которого сводится к следующему: контроль относительно
небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом
[13, с. 101]. Часто еще сформулированное Парето правило именуют правилом
80/20, что можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20%
16
номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему (т. е.
запасы в нашем случае).
Схема проведения АВС-анализа:
1. Выбор объекта анализа. Для целей управления запасами в качестве
объекта анализа выбирается номенклатурная позиция «вид продукции».
2. Выбор классификационного признака. Для управления запасами в
качестве классификационных признаков будут выбраны: количество сделок и
объём реализации в стоимостном выражении за отчетный период по
конкретному виду продукции.
3. Составление рейтингового списка товаров по убыванию
классификационного признака.
4. Расчет доли показателя в общем объеме данного показателя и доли
показателя в общем объеме показателя нарастающим итогом.
5. Создание группы А, В и С: соотнесение каждого товара к определенной
группе.
К группе А относятся дорогие товары, их доля составляет около 75-80%
общей стоимости, но это лишь 10-20% ассортимента товаров.
К группе В относятся товары средней стоимости, составляющие
примерно 10-15% общей стоимости. В количественном выражении эти товары
составляют 30-40% хранимой продукции.
К группе С относятся товары с самой низкой ценой. Они составляют 5-10%
от общей стоимости и 40-50% от общего объема хранения.
Анализ АВС показывает значение каждой группы товаров. Исходя из
этого, для каждой из трех групп товаров закладывается разная степень
детализации при планировании и контроле [31, с. 118].
При организации управления запасами очень часто объединяют
методологию АВС-анализа с методологией XYZ-анализа, так как АВС-анализ
не позволяет оценивать сезонные колебания спроса на товары. XYZ-анализ -
это инструмент, позволяющий разделить продукцию по степени стабильности
продаж и уровню колебаний потребления. В процессе анализа XYZ весь
17
ассортимент также делят на три группы. Однако группы формируются в
зависимости от равномерности спроса и точности прогнозирования изменений
в их потребности [26, с. 189].
Схема проведения XYZ-анализа следующая:
1. Определение коэффициентов вариации для анализируемых товаров.
2. Группирование товаров по возрастанию коэффициента вариации.
3. Распределение товаров по категориям X, Y, Z.
Признаком, на основе которого конкретную позицию ассортимента
зачисляют в группу X, Y или Z, выступает коэффициент вариации спроса (v) по
этой позиции, который рассчитывается по формуле:
(1)
В группу X включаются товары, спрос на которые относительно стабилен.
Коэффициент вариации находится в интервале 0-10%.
В группу Y включаются товары, спрос на которые колеблется, что
связано с сезонными изменениями, акциями, трендом и т.д. Значение
коэффициента вариации - 10-25%.
В группу Z включаются товары с эпизодичным спросом. Значение
коэффициента вариации - выше 25%.
Метод XYZ-анализа позволяет произвести классификацию товарно-
материальных запасов компании в порядке возрастания коэффициента
вариации, который характеризует степень отклонения от среднего значения, т.е.
в зависимости от стабильности их продаж. Чем стабильнее продажи товара, тем
точнее их можно прогнозировать [16, с. 126].
Объединение данных АВС-анализа с данными XYZ-анализа позволяет
получить ценные инструменты планирования, контроля и управления для всей
системы снабжения в целом и повысить эффективность управления закупочной
18
деятельностью предприятия [35, с.182].
Таким образом, закупочная логистика оказывает существенное влияние
на конкурентоспособность предприятия, вносит немаловажный вклад в
реализацию логистической стратегии, обеспечивает эффективное
взаимодействие между поставщиком и потребителем, а также способствует
заключению контрактов на закупки для всего производственного цикла
снабжения. В результате чего, рационально выстроенная система снабжения на
предприятиях позволит увеличить отдачу на вложенные в него инвестиции.
1.3 Управление закупочной деятельностью предприятия и оценка ее
эффективности
В управлении организацией немаловажную роль играет повышение
эффективности системы закупок. Это обусловлено следующим фактом: закупки
обеспечивают инициацию и контроль над материальным потоком через цепь
поставок. Важным является и то, что немалая часть расходов предприятия – это
закупки (если мы говорим о торговом предприятии, то там доля закупа
составляет порядка 85-90 % расходов). А из этого следует, что даже небольшие
улучшения в данном вопросе принесут существенную выгоду.
Для определения эффективности закупочной деятельности необходимо
проводить комплексную оценку службы закупок и обращать внимание на
выполнение следующих пунктов: план закупок, бюджет организации, размер
выручки, использование дополнительных мер для контроля качества
поступающей продукции, а также объем и стоимость упущенных продаж,
общий объем операций, производительность труда, транспортные расходы.
При анализе этих данных появляется возможность оценить стоимость
некоторых логистических операций в процессе закупок, например, среднюю
стоимость заказа, долю административных закупочных расходов за каждый
рубль, которая была потрачена на закупки в целом. С помощью такого рода
анализа деятельности отдела закупок можно сделать выводы об эффективности
19
его функционирования и выявить существующие проблемные моменты [31, с.
120].
Контроль деятельности отдела закупок осуществляется по трем
показателям: время, цена и надежность поставщика.
Рассмотрим фактор времени. Это подразумевает контроль поставок, а
также последствий задержаний и опозданий. При этом анализируются
следующие показатели:
1. Доля задержанных заказов.
2. Доля случаев, когда задержка поставок вызывала ощутимую нехватку
товаров на складе.
Под контролем ценового фактора подразумевается анализ цен,
выплаченных за приобретение продукции, а именно сопоставление их с ранее
запланированными ценами, а также желание избежать отклонений от
закупочного бюджета. Анализ проводится по следующим показателям:
1. Цены, выплачиваемые поставщикам.
2. Стандартные или расчетные цены.
3. Индексы средних цен, оплаченных за каждую товарную группу.
4. Изменения цен, которые произошли в результате переговоров,
наилучшая упаковка и транспортировка товаров.
5. Форвардная закупочная деятельность по сравнению с
соответствующими прогнозами для определения эффективности и сравнения
цен, которые были оплачены при покупке таким образом, с теми, которые
могут быть оплачены, если покупки были сделаны не форвардным, а обычным
способом [6, с. 172].
Фактор надежности поставщика заключается в соответствии объема и
качества поставки условиям, указанным в договоре. Одновременно с этим
необходимо анализировать такие показатели, как: Фактор надежности
поставщика заключается в соответствии объема и качества поставки условиям,
указанным в договоре. Одновременно с этим необходимо анализировать такие
показатели, как:
20
1. Доля просроченных поставок и отказов от поставки.
2. Доля поставок, не соответствующих договорам по качеству.
3. Доля доставленных не единой партией заказов, вопреки
договоренности.
4. Качество услуг перевозчиков, которое характеризуется временем в
пути, количество поврежденного груза и так далее [33, с. 140].
Далее остановимся на базовых принципах закупок:
a) Планомерность
Этот принцип подразумевает наличие графика завоза товара с учетом его
ассортимента
b) Ритмичность
Данный принцип способствует созданию необходимых запасов и
исключает накопление излишков, позволяет ускорить оборачиваемость товара
и обеспечить оптимальную работу склада, вследствие чего рабочая сила
используется с большей производительностью. Действие данного принципа
происходит за счет формирования такого режима работы, при котором завоз
товаров осуществляется через одинаковые периоды времени.
c) Оперативность
Действие этого принципа предполагает незамедлительную реакцию на
изменения спроса, сезонность и другие колебания путем изменение ритма
заказа.
d) Экономичность
Подразумевает собой минимизацию рабочего времени, а также сведение к
минимуму всех материальных и денежных средств на процесс доставки товара.
Это может быть достигнуто за оптимизации грузооборота, частоты доставки и
объема заказа [34, с. 260].
На практике торговыми предприятиями используются две формы
товароснабжения:
1. Транзитная – предполагает завоз товаров, минуя оптовые базы,
непосредственно в торговую организацию. Такая форма может быть
21
использована при сотрудничестве с местными поставщиками, поскольку это
дает возможность работы без соблюдения минимальной нормы отгрузки. Это,
соответственно, влечет за собой минимизацию времени доведения товара до
торговой организации, снижение товарных потерь.
Несмотря на вышеперечисленные преимущества, эту форму невозможно
использовать при необходимости накопления запасов и сортировке товара.
В таких случаях используется вторая форма.
2. Складская – использование этой формы неизбежно повлечет за собой
рост затрат на содержание товара на складе. Однако при работе с сезонными
товарами эта форма предпочтительна, поскольку общие издержки магазина
сокращаются. Это обусловлено компенсацией роста издержек склада
ускорением реализации отсортированного и подготовленного для продажи
товара, сокращением запасов товара и расходов на его содержание.
Для повышения эффективности закупок следует обратить внимание и на
метод завоза товара в торговую организацию. В основном различают два
метода.
1. Самовывоз. Этот метод предполагает, что торговые организации
самостоятельно осуществляют завоз товаров. Недостатками этого метода
считают отвлечение работников от обслуживания населения, увеличение
транспортных расходов.
2. Централизованный. Предполагает, что товар завозится поставщиком.
Этот метод является более экономным и позволяет организации
контролировать процессы товародвижения. Важным моментом здесь является
обязательное составление графиков поставок. Это, в свою очередь, делает
обязательным определение оптимального размера заказа, т.е. такого объема
закупки, который обеспечит максимальное использование помещений, при
этом сводя к минимуму издержки хранения.
Основным критерии оптимальности является минимум суммы
транспортных расходов и расходов на хранение товара. Объем этих расходов
зависит от объема заказа, но характер этой зависимости разный. Расходы на
22
хранение товара прямо пропорциональны объему заказа, тогда как
транспортные расходы имеют обратную зависимость.
Оценить эффективность управления закупочной деятельности можно,
определив ее рентабельность, а именно, соотнести прибыль от реализации
товара с затратами на нее. Таким образом, эффективность закупочной
деятельности зависит не только от скорости оборачиваемости запасов, но и от
рентабельности затрат.
К видам работ, относящимся к закупочной деятельности, являются:
анализ рынка поставщиков, выбор поставщиков, контроль качества работы
поставщиков, контроль качества поступающей продукции, прогнозирование
потребности, нормирование запасов, управление запасами, оценка результатов
закупочной деятельности [6, с. 160].
Стоит обратить внимание, что не все из перечисленных работ
выполняются отделом закупок. Например, складской персонал или отдельное
подразделение «отдел качества» осуществляет контроль качества поступающей
продукции.
Очень часто в компаниях возникают ситуации, когда в проблемах,
связанных с низкой эффективностью закупок выбирается один отдел (отдел
закупок), а у того в свою очередь проблемы могли возникнуть из-за отдела
продаж и т.д.
Таким образом, чтобы оценить эффективность закупочной деятельности,
не достаточно оценить факторы времени, цены и надежности поставщика.
Необходимо рассмотреть функции закупок в комплексе, выявить зависимости
между подразделениями компании, при этом определив стратегически важную
цель, которая будет достигаться в отчетном периоде. Например, возьмем
критерий «рентабельность продаж», который позволит контролировать
затраты, а с другой стороны, увеличить объем продаж, и составим
стратегическую карту в виде рисунка 1.
На рентабельность может повлиять увеличение объема продаж, которое
можно оценить с помощью динамики продаж, и оптимизация структуры затрат,
23
показателями оценки которой являются: оборачиваемость активов, затраты по
статьям, потери, порча.
В свою очередь на рост объема продаж влияет ценность для клиента. Она
измеряется общим временем, требующимся для выполнения заказа, полностью
выполненными заказами, средним временем задержки выполнения заказа.
Отдел продаж, отдел закупок и склад в равной степени влияют на общее время
выполнения заказа.
Рисунок 1 - Стратегическая карта для функции закупок [20, с.
134]
Оптимизация структуры затрат зависит от развития поставщиков и
качества поставляемой продукции, которое контролируется отделом качества, а
отдел закупок занимается решением вопросов по конфликтным партиям с
поставщиками. Также стоит отметить, что за качество товаров при поставках
будет ответственно должностное лицо, которое приняло решение о выборе и
последующей работе с поставщиками [28, с. 169].
Таким образом, возвращаясь к проблемам осуществления закупочной
деятельности, в этом процессе участвует не одно, а несколько подразделений
компании: отдел продаж, отдел маркетинга, отдел закупок, отдел качества и
руководство компании. Отдел закупок не в состоянии на сто процентов влиять
на эффективность закупочной деятельности. Следовательно, можно разработать
24
стратегическую карту для функции управления закупками в целом, в которой
будут отражаться показатели для нескольких отделов компании. Для
наглядности карту можно оформить в виде схем, графиков, таблиц. Это
поможет рассмотреть функции закупок в комплексе и выявить взаимосвязи
между отделами компании.
В заключение первой главы можно сделать следующий вывод:
Закупки — это важная составляющая коммерческой деятельности,
которая позволяет предприятию торговли формировать свой ассортимент с
учетом востребования на рынке товаров, а также помогает создавать условия
для увеличения потока прибыли.
В настоящее время, в рамках сложной экономической ситуации в России,
деятельность по управлению закупками становится ключевой функцией,
взаимосвязанной с процессами управления сбытом, финансами, маркетингом,
персоналом, и от ее реализации во многом зависит конкурентоспособность
организации и достижение ее стратегических целей.
Закупочная деятельность предприятия это основной инструмент
регулирования деятельности компании в сфере закупок, но необходимость в его
формировании возникает на определенном этапе роста и находится в прямой
зависимости от размера компании, сферы её деятельности, а также позиции,
занимаемой на внутреннем и внешнем рынке.
Грамотный выбор поставщиков материальных ресурсов является
приоритетной задачей закупочной деятельности и оказывает значительное
влияние как на эффективность логистической деятельности предприятия, так и
на эффективность коммерческой деятельности в целом, а также позволяет
улучшить экономические показатели предприятия.
В качестве методов анализа управления закупочной деятельностью
предприятия были рассмотрены АВС - и XYZ-анализ, применяемые для
управление закупками как в тянущих, так и толкающих системах. Метод АВС
помогает в распределении усилия по управлению закупками в соответствии с
важностью поставщика для предприятия. XYZ-анализ классифицирует закупки