• отвечает за организацию работы с поставщиками в соответствии с
правилами и стандартами, утвержденными для работы с поставщиками
компании.
• совместно с юридическим отделом компании своевременно организует
и заключает договоры с поставщиками ответственных категорий товаров.
• осуществляет текущий мониторинг соблюдения поставщиком всех
условий контракта на поставку, и в случае нарушения он может принять
решение о смене поставщика и прекращении работы с поставщиком.
• осуществляет ежедневный заказ товаров из ответственных категорий на
основе отчетов о продажах.
• выполняет запросы поставщиков и обрабатывает отчеты об их
выполнении.
• контролирует своевременное получение товаров, заказанных в
магазинах.
• контролирует соблюдение утвержденных условий на поставку товаров
из ответственных категорий.
• контролирует наличие различных продуктов в своих категориях в
соответствии с установленными стандартами.
• поддерживает минимальный и максимальный кредит на товары
ответственных категорий в магазинах.
• несет персональную ответственность за чрезмерный или недостаточный
баланс товаров в своих категориях в магазинах. разрабатывает и внедряет
планы размещения и стандарты для категорий мерчендайзинга в розничных
магазинах.
• изучив результаты проверки по товарным категориям, примите участие
в разработке мер по устранению отрицательных результатов инвентаризации.
• контролирует соответствие товаров действующим гостам и ту в своих
категориях.
• ценовая политика (деятельность, которая проводится вместе с
коммерческим директором):
45
• участвует в формировании и утверждении доплаты за доверенную ему
категорию товара.
• принимает решение о необходимости полной переоценки категории
продукта.
• взаимодействует с персоналом сети rc (распределительный центр).
выполняет заказ на товарный центр в своих товарных категориях.
• вместе с коммерческим директором и отделом закупок они планируют
ежемесячные и ежегодные нормы продаж для своих категорий продуктов.
• создает обязанности для отдела маркетинга по анализу
потребительского спроса на свои товарные категории.
• создает набор задач для отдела маркетинга для анализа конкурентов.
• ежедневно обрабатывает отчеты о продаже товаров по своим
категориям, сразу же принимает необходимые решения, способствующие
наличию необходимого количества и ассортимента в магазине.
• поиск и отбор потенциальных поставщиков в соответствии с
требованиями поставщиков, принятыми компанией;
• обязан регулярно представлять отчеты по результатам анализа продаж
товара в своей категории в соответствии с установленными формами
46
•
.Рисунок 2.3– Структура закупочной деятельности ООО
«UNIGEL BIZNES»
Структура процесса закупа делится на 3 части:
1. Работа с ассортиментом:
закупки по графику на регулярной основе, согласно данным
программы у тех поставщиков, с кем есть договорные отношения;
ввод нового товара, подписание нового договора поставки. Это
происходит по следующей схеме: в отдел закупа обращается с коммерческим
предложением поставщик, предложение оформляется по специальной форме,
подкрепляется Спецификацией (документы размещены на сайте компании);
предложение оценивается Начальником отдела, профильным
категорийных менеджером, с Поставщиком оговаривают предварительные
условия сотрудничества; совместно с Коммерческим директором, юристом
компании, начальником отдела закупа определяются окончательные условия
сотрудничества с поставщиком, ведется работа по преодолению возражений,
47
подписывается договор поставки; оператор вводит товар в ассортиментную
матрицу сети путем создания «Карточки товара», категорийных менеджер
делает заказ;
составление ассортиментных матриц по товарным категориям.
2. Ассортиментная матрица представляет собой список продуктов с
присвоенным статусом («Пассивный» - продукт не заказан или не отображается
по разным причинам; «Актив»: продукт работает, распадается на регулярные
заказы, программа имеет свой общие характеристики, заполняемость и перенос
размеров, баланс, размер минимально допустимого оттока, при отсутствии
этого товара для продажи и на складе предусмотрена штрафная санкция для
менеджера. Матрицы значительно облегчают работу менеджера, так как
программа tkov должна заказывать товар только с учетом статуса «Актив», что
позволяет избежать заказа неправильных позиций, облегчает работу менеджера
при определении размера заказа.
3. Текущая закупочная деятельность - это работа по бесперебойной
доставке товаров, по матрицам, правильному формированию заказа с учетом
сальдо, работе с товарами, демонстрирующими слабую динамику продаж.
Кроме того, менеджер категорий, где это возможно, работает для проверки
правильности ценообразования, размещения ключевых заказов по прибытии и
для запуска нового продукта.
4. Аналитическая работа менеджера категории заключается в регулярном
создании и обработке профильных отчетов в своей категории. Раз в 2 недели
менеджер категории создает 4 отчета: отчет о неликвидных товарах; Отчет о
продаже товаров на особых условиях продажи за определенный период (скидка
от поставщика, рекламный период от производителя и т. Д.); Отчет о продаже
товаров со статусом «пассив»; Инвентаризационный отчет (заказ).
Процесс покупки и продажи товаров частично автоматизирован. Но
раньше это было бессистемно, что приводило к серьезным потерям. Все сети
магазинов отличаются по размеру от 150 кв. метров до 1000 кв. м.,
расположенных в разных районах города: есть «спальные районы» и «магазины
48
на красной линии города». Более того, их ассортимент был практически
одинаковым и не был приспособлен к потребностям жителей района, где
находился магазин. На площади 200 кв. метровая ассортиментная матрица
может насчитывать до 7500 товарных единиц! Все это привело к
затовариванию, захламлению магазина, сотрудникам не удалось вовремя
повернуть товар, своевременно поставить его на полки. Следовательно, период
оборота по многим товарным группам превысил допустимые нормы: товар
должен продаваться в течение определенного периода, различного для каждой
товарной категории. Этот период формируется по многим параметрам:
контракт и условия реализации, срок годности, коэффициент оборачиваемости.
Например, для категории «бытовая химия» этот период составляет 21 день. На
этом основании менеджер делает заказ, учитывает планы оплаты, в договоре
прописываются условия оплаты. Все точки были систематизированы по
размеру, обороту, количеству офисов, местоположению. Разработано в
соответствии с целью и системой коэффициентов показателей эффективности
деятельности по снабжению:
1) отсутствие позиций по неликвидным товарам в ассортименте магазинов;
2) вход и выход новых тем только через ротацию;
3) создание показателей роста продаж и рентабельности для каждой
товарной категории;
4) увеличить глубину и ширину ассортиментной матрицы для каждой
товарной категории;
5) заказывать товары только в электронном виде и в виде матрицы;
6) коэффициенты эффективности закупочной деятельности.
CA инвентаризационный отчет:
(Запасы, ед. / Средние продажи за 1 день, ед.) = Количество дней, которым
соответствует запас
Пример:
Товарный запас – 14 штук, продажи 1 дня средние – 2 штуки.
49
14/2=7 дней товарный запас на 7 рабочих дней. Для разных товарных
категорий этот коэффициент различен.
Результаты анализа закупок в 2017 – 2019 гг. приведены в таблице2.9.
Таблица 2.9
Анализ закупочной логистики ООО «UNIGEL BIZNES» в 2018 –
2019 гг.
Основные анализированные
2017
2018 г.
2019 г.
параметры
Выполнение годового плана
102,1
103,4
104,7
закупок, %
Показатели относительной
18,4%
17,3%
16,2
прибыли от продаж, %
Показатель доли товара, взятого с
отсрочкой
85,4
82,3
79,2
платежа свыше 25 дней, %
Сумма дебиторской задолженности
перед
поставщиками (в абсолютном
32,7
47,6
62,5
выражении),
млн. руб.
Сумма относительной дебиторской
4,3
4,1
1,3
задолженности к общей суммой
закупкам, %
Величина товарного запаса на
128,8
156,0
269,2
складе, млн. руб.
Показатели соотношения суммы
9,2
неликвидных
8,4
7,6
товарных позиций к общей сумме
закупок, %
102,1
103,4
104,7
Источники: Собственная разработка на основе финансовых документов
ООО «UNIGEL BIZNES»
Таким образом, анализ данных показывает, что большинство показателей
возросли. Во многом это связано с увеличением общего количества магазинов с
9 до 12. Но наблюдается тревожный рост показателей:
• превышение плана по объемам закупок в основном связано с сильным
ростом оптовых цен на ряд товаров повседневного спроса. Согласно данным
50
внутренних аналитических отчетов, в основе которых лежат показатели роста
цен на товары с применением спецификации поставщика об увеличении
отпускной цены, повышение цен по некоторым товарным категориям
составило 85-110% (чай, кофе, шоколад, вино, растительное масло, бытовая
химия, приправы). Это повлекло за собой увеличение заказов на эти группы
товаров, целью которых является умение покупать большее количество товаров
по сниженной цене;
• снижение относительной прибыли от продаж. Минимально допустимое
значение этого показателя для сети составляет 14,5 - 15,2%. Это точка
безубыточности. Падение относительной прибыли от продаж напрямую
связано с резким снижением покупательской способности граждан, что
привело к падению спроса на продукцию премиум-класса среднего ценового
сегмента;
• Увеличена доля товаров с отсрочкой платежа более 25 дней.
• Снижение покупательной способности и относительного прироста
продаж привело к увеличению дебиторской задолженности, включая
просроченную дебиторскую задолженность. Для того чтобы обратить вспять
эту негативную тенденцию, было принято решение: с начала 2019 года договор
поставки с максимальным числом контрагентов будет применяться к условиям
отсрочки платежа за доставку не менее 25 дней для поставщиков
скоропортящихся товаров. По итогам года этот показатель достиг 82,3%
(снижение на 3,5%). В текущих рыночных условиях крупнейшие оптовые
поставщики отказались изменить условия оплаты, что снизило их риски.
• увеличение складских остатков в абсолютном выражении было вызвано
попыткой создать собственный центральный распределительно-складской
центр. ЦС был создан с целью повышения конкурентоспособности сети в
целом: оптовые товары закупались со склада, что позволило им покупать по
более выгодным ценам. Но ожидаемый эффект не сработал. Никто в компании
не имел ни малейшего представления об организации логистики для доставки
товаров из ЦС во все пункты. В результате дополнительные расходы не были
51
рассчитаны. В результате все это привело к прямым убыткам. Компания была
вынуждена отменить потери в 9,8 тонны конфет по 128,9 руб / кг. 589 пачек
яиц; бытовая химия за 113 416 рублей (пришло в негодность, потому что
менеджер не организовал доставку в торговые точки вовремя);
• падение индикаторов по неликвидным позициям. Этот прогресс был
достигнут в значительной степени благодаря введению новой системы
стимулирования для категорийных менеджеров, которая предусматривала
штраф за каждую неликвидную позицию, если она попадала в
соответствующий отчет три раза подряд.
Во второй половине 2019 года была выявлена еще одна очень тревожная
тенденция в логистике закупок - периодическая несовместимость с
ассортиментными матрицами. Это требует штрафов от поставщиков. Для
повышения конкурентоспособности сети заключаются соответствующие
соглашения, которые прилагаются к ассортиментным матрицам. Чем шире
матрица, тем ниже цена покупки. Поставщик компенсирует свои ценовые
потери шириной и глубиной ассортимента. Управление сетью поставило перед
отделом закупок новую важную задачу - увеличение скорости движения
товара. Для этого менеджеры перешли на новую систему заказов - они
заказывают товары исключительно на основе продаж, игнорируя занятость и
наличие передачи. Все это привело к потере товара по заказам, постоянным
«аутсток» ситуациям - товара в продаже нет. Это, в свою очередь, стало
причиной недовольства как поставщиков, так и обычных покупателей.
Анализируя происходящее, и в связи с этим был принят ряд мер, мы
пришли к выводу, что в 86% ошибок и неточностей в деятельности по
государственным закупкам находятся ошибки менеджеров, которые они
совершают из-за сильной занятости. У них нет возможности грамотно и без
ущерба для обработки своих заказов уже в 2019 году. Количество магазинов
увеличилось на 3. Следует отметить, что все вновь открытые магазины
относятся к категории «свыше 300 кв. м. "
52
Руководство компании решило оптимизировать персонал. Поэтому было
решено внедрить систему автоматического заказа в категориях «Бытовая
химия», «Кофе и чай», «Специи», «Табачные изделия». Заказ был передан
лидерам торговых точек в категориях овощей и фруктов, молочных продуктов
и мясной и рыбной гастрономии. Окончание реализации проекта
автоматического заказа - январь 2019 года.
Более наглядно представить необходимость модернизации закупочной
деятельности можно при помощи следующего инструмента анализа –
диаграммы Исикавы. Диаграмма представляет собой построение «скелета»
причинно-следственных связей, возникновение серьезных сбоев в работе и их
причин. Закупочная деятельность ООО «UNIGEL BIZNES» нуждается в
переменах сразу по нескольким направлениям. Некоторые направления, такие
как персонал, обработка информации, организация процесса – части
внутренней среды ООО «UNIGEL BIZNES» и в большей степени могут быть
подвергнуты модернизации.
Такие направления, как поставщики и внешняя среда не могут быть
изменены, принимаются, как данность. ООО «UNIGEL BIZNES» может оказать
на них воздействие лишь в некоторых моментах, попросту «договориться»,
например, с поставщиками. На чистые проявления внешней среды, такие, как
изменение действующего законодательства, курса валют, нестабильной
экономической ситуации, в целом, ООО «UNIGEL BIZNES» может лишь
быстро, оперативно подготовить и внедрить соответствующие изменения в
свою деятельность.
53
Рисунок 2.4 - Диаграмма Исикавы
Руководство ООО «UNIGEL BIZNES» активно работает над
модернизацией и реорганизацией закупочной деятельности компании.
Компания не имеет каких-либо документов или правил, которые позволили бы
структурировать эту область. Отдел закупок ООО «UNIGEL BIZNES» в 2019
году разработал и внедрил «Правила отбора и работы с поставщиком». В
регламенте были разработаны и утверждены основные факторы, позволившие
определить выбор поставщика: форма доставки товара, ассортимент товарных
категорий, быстрое реагирование на требования предприятия, условия
отсрочки платежа. Наличие маркетинговой поддержки, особым преимуществом
при выборе поставщика является наличие прямого распространения одного или
нескольких производителей. Наличие нескольких дистрибьюторских
контрактов позволяет одновременно поддерживать ширину и глубину
ассортимента в доверенной товарной категории. Это дополнительное
преимущество для получения большей отсрочки платежа.
54