44
Таблица 2.
Результаты теста Айзенка( %)
Темперамент
Менеджерская группа
Команда подчиненных
Сангвиник –
экстраверт
45
40
Холерик – экстраверт
33
20
Флегматик –
интроверт
22
20
Меланхолик -
интроверт
0
20
Соотношение темпераментов сотрудников, определяющих стиль
поведения человека, способы, которыми человек пользуется для организации
своей деятельности, оказалось следующим: сангвиники (преобладают) +
холерики + флегматики – в менеджерской группе; сангвиники (преобладают) +
холерики + флегматики + меланхолики – в группе подчиненных. В данном
случае в каждой группе наблюдается оптимальное для работы сочетание типов
темпераментов. Налицо совместимость отношений, эмоциональных и
интеллектуальных реакций, моделей поведения в контексте совместно
выполняемой деятельности. В каждой паре (или тройке) присутствует
сангвиник - обладатель сильного типа нервной системы. Его нервные процессы
обладают силой и продолжительностью, что выражается, например, в большой
работоспособности людей этого типа, способности дольше выдерживать
различные нагрузки; у этих людей более высокая устойчивость к инфекциям и
сопротивляемость стрессам и т. д.; они уравновешенны (между возбуждением и
торможением равновесие): подвижны (возбуждение легко сменяется торможением,
и наоборот), достаточно легко уживаются с представителем любого типа
темперамента.
Определение самооценки и доминирующих черт характера проводилось
на материале 16 факторного личностного опросника Р. Кеттелла,
адаптированного А.Н. Капустиной. Текст опросника представлен в
Приложении 2.
Результаты применения данной методики позволяют определить
психологическое своеобразие основных подструктур темперамента и характера.
45
Причем каждый фактор содержит не только качественную и количественную
оценку внутренней природы человека, но и включает в себя ее характеристику
со стороны межличностных отношений. Кроме того, отдельные факторы можно
объединить в блоки по трем направлениям:
1) Интеллектуальный блок : факторы: В - общий уровень интеллекта; М -
уровень развития воображения; Q
1
- восприимчивость к новому, радикализму.
2) Эмоционально-волевой блок: факторы: С - эмоциональная
устойчивость; О - степень тревожности; Q
4
- наличие внутренних напряжений;
Q
3
- уровень развития самоконтроля; G - степень социальной нормированности
и организованности.
3) Коммуникативный блок : факторы: А - открытость, замкнутость; Н -
смелость; L - отношение к людям; Е - степень доминирования - подчиненности;
Q
2
- зависимость от группы; N - динамичность.
До некоторой степени эти факторы соответствуют факторам экстраверсии
-интраверсии и нейтротизма по Айзенку.
Результаты опросника позволили говорить о наличии следующих
характеристик у менеджера среднего звена:
– интеллектуальный блок: испытуемый с развитым логическим
мышлением, сообразительный, с развитым воображением, консервативный;
– эмоционально-волевой блок: эмоционально устойчивый, уверенный в
себе, озабоченный планами, умеющий подчинить себя правилам, практичный;
– коммуникативный блок: общительный, смелый, настороженный к людям,
не дает себя провести, склонен к лидерству, предпочитающий собственные
решения, сознательно лояльный;
– самооценка: адекватная.
Анализ теоретического и эмпирического материала по теме работы
показывает, что потенциально люди со схожими личностными
характеристиками имеют большие шансы установить дружеские отношения,
чем те, у кого личностные характеристики существенно различаются. В
соответствии с этим утверждением, испытуемые каждой группы были отнесены
46
к одной из двух категорий: первая – сотрудники, чьи личностные
характеристики тяготеют к объекту исследования; вторая – сотрудники,
обладающие противоположным набором черт характера относительно объекта
исследования.
Так, в менеджерском составе к первой группе были отнесены 56%
испытуемых, во второй – 44%. В команде подчиненных к первой группе были
отнесены 60% сотрудников, ко во второй – 40%. В табл. 3, отражающей
процентное соотношение представителей обеих групп, первая группа
обозначена знаком «+», вторая «–».
Таблица 3.
Соотношение «схожих» и «различных» личностных профилей
сотрудников (%)
Группа
Сотрудники с определенным набором
личностных характеристик по отношению к
объекту исследования
+
–
Менеджеры
56
44
Подчиненные
60
40
Результаты показывают, что менеджеру предстояло сотрудничать в
основном с людьми со схожими личностными характеристиками. Это
позволяло предположить наличие одного из важнейших факторов,
благоприятно влияющих на установление адекватных взаимоотношений с
коллективом.
Лидерские способности и способность к общению объекта исследования
определялись по методике КОС – 2 (см. приложение 5). Результаты теста не
противоречат данным, полученным при использовании многофакторного
личностного опросника Кеттелла, о том, что уровень развития
коммуникативных и организаторских способностей респондента высокий: не
теряется в новой обстановке, быстро находит друзей, стремится расширить круг
своих знакомых, помогает близким и друзьям, проявляет инициативу в
общении, способен принимать решения в трудных, нестандартных ситуациях.
Таким образом менеджер обладает умением четко и быстро устанавливать
47
деловые и товарищеские контакты с людьми, стремлением участвовать в
групповых мероприятиях, умением влиять на людей, стремлением проявлять
инициативу. Высокая степень развития организаторских и коммуникативных
способностей положительно коррелирует с высоким уровнем способности к
общению, что, в свою очередь, предполагает развитую степень социально–
психологической адаптации – активного приспособления индивида к условиям
новой социальной среды, умение оказывать психологическое воздействие на
окружающих. Развитие коммуникативных и организаторских качеств личности
высокого уровня прямо пропорционально эффективности руководства.
Для проверки утверждения о достаточно высоком уровне эффективности
деятельности в роли руководителя менеджера среднего звена в конце
адаптационного процесса была проведена ее оценка. В роли экспертов
выступили представители команды подчиненных и группа менеджеров.
Таблица факторов, по которым оценивался руководитель, представлена в
Приложении 3.
Совокупная оценка экспертами менеджера среднего звена находится в
диапазоне 151 – 179 баллов, что интерпретируется как наличие всех
возможностей у менеджера повысить свою эффективность. Причем оценка
экспертов менеджерской группы тяготеет к левому полюсу (152) -
эффективность руководителя еще недостаточна, а общая оценка команды
подчиненных ближе к правой отметке (177 баллов) – эффективный
руководитель.
Основные тенденции в поведенческой активности менеджера и его
непосредственного окружения исследовались на материале методики К. Томаса
и методики Л.И. Вассермана Н.В. Гуменюка.
Методика К. Томаса (в адаптации Н.В. Гришиной) позволяет выявить
предрасположенность личности к конфликтному поведению и прояснить
приемлемые для личности способы регулирования конфликтов. Текст
опросника представлен в Приложении 4.
48
Было выявлено предпочтение следующих способов разрешения
конфликта:
в группе менеджеров: соревнование – 22%, приспособление – 11%,
компромисс – 22 %, избегание – 0%, сотрудничество – 45%. Форма поведения
в конфликте, характерная для объекта исследования – сотрудничество.
в команде подчиненных: соревнование – 0%, приспособление – 20%,
компромисс – 20 %, избегание – 20%, сотрудничество – 40%. Процентные
данные по тесту сведены в табл. 4.
Таблица 4.
Поведение в конфликте (%)
Группа
Способ регулирования конфликтов
соревнова
ние
приспособ
ление
компроми
сс
избегание
сотруднич
ество
Менеджер
ы
22
11
22
0
45
Подчинен
ные
0
20
20
20
40
Таким образом, большинство сотрудников в обеих группах предпочитают
продуктивную форму поведения в конфликтной ситуации – сотрудничество,
при которой участники конфликта приходят к решению, полностью
удовлетворяющему интересы обеих сторон. В менеджерской группе не
используется такая форма поведения в конфликтах как избегание.
Представителям этой группы свойственно стремление как к кооперации, так и к
достижению своих целей. В команде подчиненных не используется
«соревнование». Представители этой группы не стремятся добиться
удовлетворения своих интересов в ущерб другому.
Методика Л.И. Вассермана Н.В. Гуменюка позволила определить тип
поведенческой активности испытуемых. Текст опросника представлен в
Приложении 6. Авторами-разработчиками теста выделены следующие 5 типов:
1. Выраженная поведенческая активности Типа А. Гиперактивная,
сверхэнергичная, нетерпеливая, импульсивная личность.
2. Тенденция к поведенческой активности типа - А (условно - тип А 1).
49
Энергичная, стремящаяся к соревновательности, без амбициозности и
агрессивности, с повышенной деловой активностью личность.
3. Промежуточный (переходный) тип личностной активности - тип АБ.
Сбалансированная, с неявной склонностью к доминированию,
уверенная, эмоционально-стабильная личность.
4. Тенденция к поведенческой активности типа - Б (условно - Б1).
Рациональная, осторожная, неторопливая, с умеренной активностью
личность.
5. Выраженный поведенческий тип личностной активности - тип Б.
Неуверенная, сомневающаяся, избегающая ответственности, пассивная
личность.
У 45% менеджерской группы и 20% команды подчиненных
диагностирована тенденция к поведенческой активности типа А
1
. Для них
характерны:
– повышенная деловая активность, напористость, увлеченность
работой, целеустремленность. Нехватка времени для отдыха
компенсируется в известной мере расчетливостью и умением
выбрать главное направление деятельности, быстрым принятием
решения;
– энергичная, выразительная речь и мимика;
– эмоционально насыщенная жизнь, честолюбие, стремление к
успеху и
– лидерству, неполная удовлетворенность достигнутым, постоянное
желание улучшить результаты проделанной работы;
– чувствительность к похвале и критике;
– неустойчивость настроения и поведения в стрессовых ситуациях;
– стремление к соревновательности, однако без амбициозности и
агрессивности;
– при обстоятельствах, препятствующих выполнению намеченных
планов, легко возникает тревога, снижается уровень контроля
50
личности, но как внешние, так и внутренние проблемы
преодолеваются волевым усилием.
У 33% менеджерской группы (в том числе и у менеджера среднего звена)
и 20% команды подчиненных диагностирован промежуточный (переходный)
тип поведенческой активности АБ. Для них характерны:
– активная и целенаправленная деловитость, разносторонность интересов;
– умение сбалансировать деловую активность, напряженную работу со
сменой занятий и умело организованным отдыхом;
– умеренно выраженная моторика и речевая экспрессия. Они не
показывают явной склонности к доминированию, но в определенных
ситуациях и обстоятельствах уверенно берут на себя роль лидера;
– эмоциональная стабильность и предсказуемость поведения;
– относительная устойчивость к действию факторов, вызывающих стресс;
– хорошая приспособляемость к различным видам деятельности.
– 22% менеджерской группы и 60% команды подчиненных демонстрируют
определенную тенденцию к поведенческой активности типа Б
1
. Для них
характерны:
– рациональность в выборе режима активности, труда, отдыха и общения;
– способность проявлять высокую активность, но только в случае
необходимости (они способны прекратить ее сразу, как только эта
необходимость отпала); скорее расчетливость, чем азартность.
Другие типы поведения выявлены не были. Результаты по тесту сведены
в табл. 5.
51
Таблица 5.
Соотношение типов поведенческой активности в
организационном окружении менеджера (%)
Тип поведенческой активности
Группа
Менеджеры
Подчинен
ные
А
Гиперактивная, сверхэнергичная, нетерпеливая,
импульсивная личность
0
0
А
1
Энергичная, стремящаяся к
соревновательности, без амбициозности и
агрессивности, с повышенной деловой
активностью личность
45
20
А
Б
Сбалансированная, с неявной склонностью к
доминированию, уверенная, эмоционально-
стабильная личность
33
20
Б
1
Рациональная, осторожная, неторопливая, с
умеренной активностью личность
22
60
Б
Неуверенная, сомневающаяся, избегающая
ответственности, пассивная личность
0
0
Сравнительный анализ результатов методик Вассермана и Кеттелла
испытуемого (менеджера) подтвердил наличие у него такой характеристики как
эмоциональная стабильность. При наличии в профессиональной деятельности
менеджера большого количества стрессоров данная характеристика входит в
состав личностных черт, способствующих эффективной самореализации в
профессии, препятствует развитию синдрома «выгорания». Данные двух тестов
позволяют говорить о наличии у менеджера способности преодолевать
состояние повышенного эмоционального возбуждения, возникающего в
процессе сложной деятельности. Большая вероятность того, что у менеджера
сформирована готовность к действиям в напряженных ситуациях, в которых он
способен демонстрировать эффективную и успешную деятельность.
В менеджерской и группе подчиненных отсутствуют люди как
гиперактивные, крайне нетерпеливые, так и пассивные, крайне неуверенные
личности. В менеджерской группе преобладают сотрудники с повышенной
деловой активностью, что характерно для руководителей. В группе
подчиненных большинство сотрудников можно охарактеризовать как
осторожных, неторопливых, с умеренной активностью, что не противоречит их
роли в организации.
52
Исследование мотивационной сферы включало в себя несколько
аспектов: диагностика мотивации достижения и избегания неудач, диагностика
базовых потребностей сотрудников, изучалась групповая мотивация на
получение положительных результатов в деятельности.
Диагностика мотивации достижения и мотивации избегания неудач
осуществлялась на материале методики, предложенной А.А. Реаном «Изучение
мотивации успеха и боязни неудачи» (Приложение 5).
У менеджера среднего звена диагностирована мотивация на успех
(надежда на успех). Это говорит о том, что руководитель склонен ставить перед
собой сложные задачи, желает получать позитивные отзывы о своей
деятельности. Желание достичь успеха проявляется в инициативном поведении,
в стремлении к разумному риску. Степень выраженности потребности в успехе
у испытуемого высокая. Данный показатель положительно коррелирует с
эффективностью профессиональной деятельности, профессиональным успехом
в управленческой деятельности. В соответствием с положениями концепции Д.
МакКлелланда и Дж. Аткинсона высокий уровень мотивации достижения
отрицательно коррелирует с высоким уровнем избегания неудачи, т.е.
мотивация к избеганию неудачи развита слабо. Результаты по тесту
менеджерской группы и команды подчиненных представлены в табл. 6.
Таблица 6.
Соотношение мотивационной направленности сотрудников (%)
Мотивация
Менеджеры
Подчиненные
К успеху
78
40
К избеганию неудачи
22
60
Потребность в успехе больше развита у менеджерского состава.
Удовлетворяется эта потребность путем доведения работы до успешного
завершения, что соответствует роли руководителя в организации. В
соответствии с тем, что в организации расширяется круг клиентов, растет
объем выпускаемой продукции, наблюдается рост прибыли, предприятие
является рентабельным, потребность в успехе в целом удовлетворяется.
53
В команде подчиненных диагностирован в основном низкий уровень
мотивации на успех. Для большинства сотрудников этой группы характерно
избегание деятельности, связанной с проявлением инициативы.
Диагностика базовых потребностей сотрудников.
Данная методика (Приложение 7) позволила выявить базовые
потребности - мотиваторы (А. Маслоу) личности и группы. Ее основой является
процедура парных сравнений. Знание таких потребностей позволит
руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе.
В числе пяти главных потребностей в методике заявлены следующие:
материальные потребности;
потребности в безопасности;
социальные (межличностные) потребности;
потребности в признании;
потребности в самовыражении.
Иерархия потребностей в группе менеджеров (в том числе и менеджера
среднего звена) и команде подчиненных представлена в табл. 7.
Таблица 7.
Иерархия потребностей
Группа
Потребности
Группа
Потребности
Менеджеры
в признании
Подчиненные
социальные
материальные
в безопасности
в самовыражении
материальные
в безопасности
в самовыражении
социальные
в признании
Ведущая потребность в группе менеджеров – в признании.
Приоритетными стимуляторами в данном случае будут перспектива
должностного роста, знаки и символы признания и уважения, карьера. Вторую
позицию в групповой иерархии занимают материальные потребности.
Повысить трудовое усердие сотрудников можно, прежде всего дав им
возможность хорошо заработать. при потребности в самовыражении
важнейший стимулятор - творческий труд, автономия, участие в принятии
решений.