92
высокое качество услуг связи и идет в ногу со временем, внедряя новые
услуги и технологии, что значительно повышает привлекательность компа-
нии перед потребителями. Не отстает от компании МТС и компания Tele2,
в результате анализа занявшая второе место по конкурентоспособности.
Низкая стоимость услуг и активный маркетинг, пока только эти факторы
дают компании Tele2 значительное конкурентное преимущество. Однако,
исходя из рассчитанного метода анализа иерархий и построенного много-
угольника конкурентоспособности, можно заметить, что Tele2 активно ста-
рается догнать лидера рынка (МТС) и возможно в будущем копании это
удастся осуществить. На третьем месте по конкурентоспособности оказа-
лась компания Мегафон. Компании нужно обратить внимание на ключевые
факторы успеха прямых конкурентов (МТС, Tele2), чтобы хоть как то изме-
нить данное положение. Самой низкой по конкурентоспособности является
компания Билайн. Все методы показали, что компании нужно серьезно об-
ратить внимание на усиление своей конкурентной позиции, иначе дальней-
шее бездействие в конечном итоге приведет компанию краху.
Компании должны поддерживать свои сильные стороны и стараться
устранять недостатки. Это способствует дальнейшему росту и удержанию
занимаемых конкурентных позиций на рынке услуг связи.
93
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯ-
ТИЯ ПАО «ВЫМПЕЛКОМ»
3.1.Основные мероприятия по совершенствованию управления кон-
курентоспособностью предприятия ПАО «Вымпелком»
На рисунке представлен комплекс мероприятий по повышению кон-
курентоспособности предприятия ПАО «Вымпелком».
Рисунок 3.1 – Комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособно-
сти предприятия ПАО «Вымпелком»
1 мероприятие: повышение квалификации персонала
Среди мероприятий предложены:
1. Введение постоянных наставников.
Исходя из недостатков, связанных с наставничеством, необходимо
ввести в ПАО «Вымпелком» постоянных наставников из числа сотрудников
в количестве 4-х человек и платить им за это премию – 40% от заработной
платы.
2. Обучение новых сотрудников
Для устранения выявленных недостатков, касающихся обучения но-
вых сотрудников, необходимо упорядочить ход передачи знаний и навыков
новичкам так, чтобы:
логика процесса была понятна всем ее участникам;
сотрудник мог не только получить знания, но и сформировать
практические навыки.
Предлагается ввести следующую программу обучения (таблица при-
ложения 13). Ответственный: заместитель генерального директора по ре-
гиональному развитию.
Наставник: менеджер отдела продаж.
94
В завершение испытательного срока проводится оценка результатов
работы новичка, а также итоговая проверка полученных знаний.
3. Повышение квалификации менеджеров по продажам
Предлагается ввести следующие критерии оценки менеджеров по про-
дажам (приложение 14)
Таблица 19
Результаты оценки эффективности менеджера отдела продаж
№
Наименование
Количество
1
Аттестованы
12
2
Из них:
Повысить в должности
2
3
Повысить заработную плату
4
4
Условно аттестованы с рекомендацией повысить квалификацию
6
Для проведения работы по повышению квалификации предлагается
заключить договор с группой компаний «РУСКОНСАЛТ», которая предо-
ставит менеджера по обучению и развитию персонала - Елену Бутурлину.
Обучение будет проходить в течение 2-х недель 1-2 часа в день без отрыва
от работы.
План повышения квалификации менеджера отдела продаж (см. таб-
лицу приложения 15) предлагается следующий.
Теперь определим предполагаемые затраты на повышение квалифи-
кации персонала ПАО «Вымпелком» (таблица 20).
Таблица 20
Затраты на повышение квалификации персонала ПАО «Вымпелком»
Затраты
Цена, тыс.руб.
1. Оплата занятий
600
2. Канцелярские товары
170
3. Транспортные расходы
50
4. Прочие расходы (например электроэнергия)
40
Итого
860
Таким образом, суммарные затраты по мероприятию составят 860 т.р.
2 мероприятие: маркетинговые мероприятия
95
Для завоевания лидирующей позиции «ВымпелКому» необходимо ра-
ботать как на улучшением отстающих факторов (скорость 3G, качество
услуг голосовой связи, размер дилерской сети), так и на сохранение конку-
рентных преимуществ (широта ассортимента, удобное пользование услу-
гами, программа лояльности).
Основные пути укрепления позиций в области конкурентоспособно-
сти предприятия - это управление оттоком, доминирование в каналах сбыта,
повышение конкурентоспособности продукта.
На каждого человека в России в среднем приходится 1,9 сим-карты. В
такой ситуации очень важно предотвратить отток абонентов к конкурентам.
для управления оттоком были разработаны следующие мероприятия.
Предлагается разделение абонентов на 4 сегмента по двум показате-
лям: срок жизни абонента в и среднемесячное ARPAU.
сегмент: Ценные и лояльные клиенты.
сегмент: Ценные, но не лояльные клиенты.
сегмент: Лояльные, но не очень ценные.
сегмент: Убийцы ресурсов.
Предполагаемые показатели абонентов представлены в таблице 21
Таблица 21
Предполагаемые показатели абонентов «ВымпелКом»
Показатели
Срок жизни > 2 года
Срок жизни < 2 года
ARPAU > 200 руб.
1 сегмент
2 сегмент
ARPAU < 200 руб.
3 сегмент
4 сегмент
Для каждого из сегментов проводится собственная кампания с опре-
деленной целью: 1 сегмент - поддержание лояльности, 2 сегмент - увеличе-
ние лояльности, 3 сегмент - увеличение активности абонентов, 4 сегмент -
стимулирование пользования дополнительными услугами (наименьший
приоритет).
96
Данные мероприятия для каждого из сегментов направлены на умень-
шение оттока абонентов конкурентам, а также на повышения среднемесяч-
ной выручки с одного абонента
Цель данных мероприятий является уменьшение оттока и повышения
активности абонентов, а также увеличение среднемесячного дохода с од-
ного абонента.
Программа для каждого из сегментов представлены в таблице 22.
Таблица 22
Мероприятия для «ВымпелКома», ориентированные по сегмен-
там
Номер сег-
мента
Задача мероприятия
Описание мероприятия
1
Поблагодарить и про-
явить знаки внимания по-
стоянным клиентам
Личный контакт с абонентом. Бонусы в виде бесплатных минут,
SMS, Mb, скидок на услуги, бесплатные розыгрыши, билеты на
мероприятия (выставки, концерты и т.д.) Предложение преми-
альных тарифных планов разработанных специально постоян-
ных клиентов, который будет становится выгоднее, с каждым
годом использования услуг оператора
Номер сег-
мента
Задача мероприятия
Описание мероприятия
2
Удержать, проявив вни-
мание (дисконтные про-
граммы, стимулирующие
активность и потребление
услуг)
Через анализ поведения потребителя, абонентам будет предла-
гаться более подходящий тарифный план, пользование которым
предполагает большую ценность за ту же или меньшую сумму,
и бесплатный переход на него.
Эта информация должна предлагаться через личный контакт
(телефонный звонок) и позиционироваться как личное внимание
от «ВымпелКом»
Необходим постоянный мониторинг и опрос мнений абонентов
3
Выявить
абонентов,
склонных к
оттоку с
применяем
аналитических
методов
(изменение
ARPAU,
активности
абонента и т.д)
Личный контакт с абонентами, опрос об их удовлетворенности
услугами оператора. Поиск путей устранения недовольства, для
предотвращение ухода клиентов к конкурентам
Разработка специальных предложений для того что бы або-
ненты перешли во второй и первый сегменты
4
Выявление причин низ-
кого дохода и проведение
программы с целью повы-
шения активности або-
нента
SMS, e-mail рассылки предложением подключения новых до-
полнительных услуг, новых тарифных планов, розыгрышей,
возможности подписок (новости, спорт и т.д.)
Планируется, что введение данных мероприятий приведет к:
97
снижению годового оттока абонентов с 13% до 5%;
увеличению среднемесячной выручки на одного абонента до
330 рублей (на 15 рублей), что в последствии повлечет увеличе-
ние выручки от мобильной связи на 885 млн. рублей.
На рынке телекоммуникационных услуг в России сложилась специ-
фичная ситуация при реализации тарифных планов. Большая часть подклю-
чений происходит в крупных диллерских сетях (Связной, Евросеть) и выбор
сотового оператора и тарифного плана происходит неосознанно и по реко-
мендации продавца-консультанта. Поэтому очень важно, что бы продавцы
консультанты в таких крупных сетях как Связной и Евросеть рекомендо-
вали покупателям именно тарифы Билайна.
Для повышения количества новых подключений в крупных рознич-
ных сетях предлагается ввести систему бонусов за каждое подключение.
Предполагается, что при каждой продаже тарифного плана продавцу- кон-
сультанту будет выплачен бонус в размере 70 рублей.
Таблица 23
Расчет эффективности введения системы бонусов для продав-
цов- консультантов
Место продаж
Ожидаемое коли-
чество новых
подключений в
месяц, шт.
Затраты на вы-
платы продавцам-
консультантам,
ру
б
.
Ожидаемая при-
быль в месяц, руб.
Отклонение (+/- )
Связной
25 000
1 750 000
7 850 000
6 100 000
Евросеть
35 000
2 450 000
10 990 000
8 540 000
Эльдорадо
15 000
1 050 000
4 710 000
3 660 000
Мвидео
20 000
1 400 000
6 280 000
4 880 000
Сеть монобрендовых са-
лонов «Билайн»
40 000
2 800 000
12 560 0001
9 760 000
Итого
135 000
9450000
42 390 000
32 940 000
Расчет эффективности показал, что введенная бонусная программа
может принести прибыль в размере 32 940 000 рублей. А также обеспечить
стабильный приток абонентов, который в течении одного года может обес-
печить увеличение размера абонентской базы на 2 -3%.
98
3 мероприятие: совершенствование управления качеством в ком-
пании.
Предпосылками для реализации проекта по совершенствования
управления качеством услуг ПАО «Вымпелком» являются рост конкурен-
ции на рынке, активная маркетинговая политика конкурентов, планы по рас-
ширению бизнеса компании, низкая степень удовлетворенности клиентов
качеством услуг в сравнении с конкурентами.
Анализа системы управления качеством услуг ПАО «Вымпелком»
позволил сделать следующие выводы:
требования клиентов не всегда удовлетворяются;
отсутствует постоянное улучшение качества и наблюдается увеличе-
ние количества жалоб клиентов;
происходят финансовые потери компании;
в компании не практикуется анализ причин появления жалоб клиен-
тов;
используемые методики контроля работ не позволяет зафиксировать,
оценить и работать с параметрами качества работы, которые являются
критичными как для клиента, так и для самой компании ПАО «Вым-
пелком» и влияют на степень удовлетворенности клиента качеством
услуг;
недостаточно внедрены методы анализа и не ведется планирование
улучшений;
политика в области качества не содержит обязательства соответство-
вать требованиям и постоянно повышать результативность системы
менеджмента качества, не подкреплена целями в области качества не
обновлялась с 2010 года и неизвестна сотрудникам.
Суть проекта – совершенствование управления качеством услуг
«Вымпелком» в условиях высоко конкурентной среды и с учетом планов
развития, поставленных руководством.
99
Миссия проекта: способствовать укреплению рыночной позиции ком-
пании, повышению ее конкурентоспособности и росту прибыли.
Видение (цель) проекта:
Обеспечить к концу 2018 года рост реализации услуг компании ми-
нимум на 20% за счет предоставления качественных услуг любому клиенту,
развития конкурентных преимуществ и развития сотрудничества с посто-
янными корпоративными и частными клиентами.
Данная цель отвечает критериям SMART, а именно она является:
конкретной (S specific, significant), т.к. в ней обозначен конкретный
показатель (рост реализации минимум на 20%), к которому следует
стремиться;
измеримой (M measurable) – также за счет четко определенного пока-
зателя роста и времени на его достижение (конец 2018 года);
достижимой (A attainable, achievable) и ориентированной на конкрет-
ные действия;
реалистичной (R – realistic) – поставленная цель уместна и ориентиро-
вана на конкретные результаты. Рост реализации является реалистич-
ным показателем в рамках общей среднесрочной и долгосрочной
стратегии ПАО «Вымпелком» и не нарушает баланс с другими целями
и приоритетами;
отслеживаемой (time-based, trackable), т.е. заданной на определенный
период времени (2018 гг.).
Задачи проекта:
провести оценку факторов внешней и внутренней среды компании;
определить цели и задачи политики компании на 2018 гг.;
сформулировать направления политики компании в области качества;
разработать новую услугу;
100
разработать стратегию совершенствования качества обслуживания и
предоставления услуг;
оценить эффективность реализации стратегии и ее риски.
Источники финансирования проекта:
собственный капитал (нераспределенная прибыль) - 80%;
прибыль по основной деятельности - 20%.
Риски проекта: риск не достигнуть поставленных целей, высокие за-
траты на повышение квалификации сотрудников, появление аналогичных
продуктов у конкурентов и т.д.
Типология проекта.
В зависимости от доминирующего в проекте метода данный проект
является практико-ориентированными, направленным на достижение кон-
кретной, измеримой цели.
По продолжительности проведения данный проект является долго-
срочным, т.к. срок его планирования и реализации составляет 2 года.
По количеству участников данный проект является групповым, т.к. в
нем будут задействованы минимум 6 сотрудников ПАО «Вымпелком».
По признаку «характер координации» разработанный проект отно-
сится к типу проектов с открытой, явной координацией, т.к. в его организа-
ционной структуре четко выделен координатор проекта.
По характеру контактов проект внутренний, т.к. его подготовкой и ре-
ализацией будут заниматься сотрудники одной организации.
Ожидаемые результаты реализации проекта.
Для ПАО «Вымпелком» стратегия позволит:
максимально использовать потенциально сильные стороны и созда-
вать новые конкурентные преимущества;
максимально устранить слабые стороны с тем, чтобы использовать
привлекательные возможности;
101
-максимально использовать перспективы, соответствующие возмож-
ностям организации;
обеспечить защиту от внешних угроз;
привлечь новых клиентов.
Анализ организации управления предприятием и состояния системы
менеджмента качества компании ПАО «Вымпелком» показывает, какие не-
достатки существуют в управлении компании и дает возможность опреде-
лить направления совершенствования.
Время реализация проекта рассчитаем с помощью сетевых графиков
СРМ и диаграммы Ганта (табл.24).
Таблица 24
Матрица для построения сетевого графика СРМ
№
Процессы
Время
(мес.)
1
Оценка факторов внешней среды
0,5
2
Оценка факторов внутренней среды
0,5
3
Определение целей и задач СМК
0,5
4
Аттестация персонала
1
5
Повышение квалификации персонала (тренинги)
1
6
Оптимизация ассортимента услуг
6
7
Создание/утверждение плана анализа установленных требований и ожиданий
потребителей
6
8
Внедрение «Карты оценки проекта» и «Карты несоответствия»
0,5
9
Пересмотр/Утверждение политики в области качества
0,25
10
Начало реализации.
0,5
11
Внедрение «горячей линии службы качества»
1
12
Разработка/Постановка перед сотрудниками целей в области качества
услуг ПАО «Вымпелком»
1
13
Создание процедуры и внедрение проведения внутренних аудитов; планы
действий
0,5
14
Разработка / внедрение системы стимулирования и поощрения для достиже-
ния результатов в области качества услуг
2
15
Поддерживающие мероприятия
2
16
Оценка принятых решений. Оценка ответной реакции
1
Представим данные этапы на сетевом графике (рис. 12).