23
стабильности и долгосрочных трудовых отношений
34
. Поэтому реализация
принципа готовности к компромиссу нужна и работникам, чтобы найти
соответствие между их ожидания от работодателей и рыночными реалиями.
Также требует компромисса несоответствие ожиданий работодателей и
работников, особенно в вопросе профессиональной подготовки последних. Так,
согласно исследованиям компании Talent Drive, 71 % работодателей настроены
принимать на работу специалистов узкого профиля, а 61 % соискателей считают
себя профессионалами с широким набором навыков
35
. За последние годы
ожидания работодателей значительно изменились, а потому неудивительно, что и
работники, и кандидаты на новые вакансии не успевают отслеживать новые
тенденции.
Отметим, что измерение степени удовлетворенности является сегодня
одним из самых перспективных направлений экономических исследований за
последние годы. Это обусловлено тем, что главным объектом экономической
науки должен стать персональный благосостояние, поэтому важно отслеживать,
как на него влияют такие факторы, как уровень доходов, занятость, инфляция,
образование и т.д.
36
По моему мнению, следует осуществлять периодические замеры, которые
бы давали возможность руководству предприятия понять главные ожидания
работников от места работы, а также степень удовлетворенности своей работой.
Так, в январе – феврале 2013 г. на портале Biz.liga.net был проведен опрос,
согласно которому определено, что наибольшее удовольствие от работы
получают тогда, когда их труд позволяет им зарабатывать. Также важными
оказались такие мотиваторы, как возможность заниматься любимым делом (15,9
% респондентов), хороший психологический климат в коллективе (11,7 %),
профессиональный азарт (6,6 %) и возможность увидеть результаты своего труда
34
Иванишин С.А. Стратегическое управление современной организацией. – СПб.: Питер, 2011.
35
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. стр. 74
36
Забулонов А.Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации // Менеджмент в России и за рубежом.
2011. № 1.
24
(6,1 %). Наименее важными оказались комфорт на рабочем месте (2,0 %
опрошенных) и признание коллег, начальства и конкурентов (2,5 %)
37
.
Одним из направлений реализации принципа формирования взаимного
доверия является улучшение репутации работодателя, или так называемой HR –
репутации. Можно утверждать, что о репутации работодателя на рынке труда
заботится достаточно небольшое количество национальных предприятий.
Отметим, что отношение работников к предприятию и уровень их
мотивации, которыми определяется доходность бизнеса и возврата инвестиций,
напрямую зависят от действий команды менеджеров высшего уровня. Результаты
исследований компании Kenexa Research Institute (KRI) свидетельствуют, что
эффективность лидеров предприятий работники оценивают в среднем в 51%.
Наивысшую оценку получили управленческие команды в Индии (69%), Бразилии
(59 %) и США (54 %), а самая низкая – в Японии (33%). Работники опрошенных
компаний в разных странах отмечали прежде способность лидеров завоевать
доверие и вселить уверенность в будущем компаний. Например, в США
наблюдается традиционно доверительное отношение к руководителям, что
объясняется соответствующей культурой восприятия лидеров
38
.
По нашему мнению, формированию атмосферы доверия на предприятии
будет способствовать организация открытого диалога между руководителями и
рабочими на доброжелательных, демократических началах, в условиях
взаимоуважения.
Принцип достижения лояльности персонала является яркой тенденцией
последних лет в зарубежной практике. Лояльные работники с большей
вероятностью рекомендовать свое предприятие и его продукты другим людям.
Для того, чтобы создать благоприятные условия для формирования лояльности
персонала, предприятиям нужно работать над такими факторами, как:
вдохновляющее лидерство, корпоративная культура, управление талантами,
37
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. –
С. 56.
38
Васюхин О.В., Снетков П.Г. Проблемы моделирования организационной структуры предприятия, НТВ (Научно
технический вестник), Спб.: июль – август, 2012, с. 84
25
повышение чувства ответственности у каждого работника и выполнения всех
процедур, связанных с управлением персоналом, соответствующие целям
предприятия.
Актуальным принципом формирования системы управления персоналом
предприятий сегодня является поиск и удержание эффективных работников. По
данным глобального исследования, которое провело Tower Watson совместно с
WorldatWork, большинство компаний, которые расширяют штат, сталкиваются со
значительными сложностями в привлечении ключевых и талантливых
работников. Около 65 % опрошенных компаний во всем мире и 52 %
американских компаний оказались перед проблемой привлечения специалистов с
необходимыми навыками. Еще 61 % и 45 % соответственно акцентируют на
сложностях привлечения эффективных и талантливых работников. Вместе с тем,
внимание удержанию персонала и преодолению связанных с этим проблем
уделяют только 21 % компаний-респондентов во всем мире и 11 % – в США.
Это мнение подтверждено исследованием исследовательской компании
"ЭРНСТ энд Янг", проведенным в среде крупных международных организаций.
Так, участники исследования отметили перспективу нехватки технических
специалистов и руководителей среднего звена. На основе этого руководство 64 %
опрошенных организаций планирует создавать внутренний кадровый резерв, для
решения в будущем проблемы нехватки специалистов. 33% намерены изучить
состояние и обеспечить координацию глобальных кадровых ресурсов для
заполнения ключевых должностей. Еще 31 % намерены предложить работникам
больше гибкости в работе (речь идет о гибком графике работы, возможность
работать дома, программы постепенного выхода на пенсию и т.д.). Так, 63 %
респондентов ответили, что такая интеграция отмечается на предприятиях
39
.
На такой принцип формирования системы управления персоналом, как
снижение общего уровня стрессов и конфликтов в трудовом коллективе,
39
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за
рубежом. - 2011. - №5.
26
управленцы все больше обращают внимания, несмотря на высокий уровень
негативного влияния стрессов в жизни.
Согласно исследованиям онлайнового рекрутингового агентства
CareerCast.com, чрезвычайно высокий уровень стресса вызывает обратное
воздействие на производительность, физическое здоровье и моральное
состояние
40
. Однако отметим, что волнение – это нормальное человеческое
состояние: сколько бы люди не прочитали книг по психологии или освоили
методик релаксации, они всегда будут проявлять на работе хотя бы средний
уровень волнения. И даже больше, полностью расслабленные работники не
выкладываются на 100 %, а потому становятся объектами сокращение штата.
Желательно, чтобы коммуникация исходила от первых лиц предприятия.
Сообщение можно транслировать любым удобным способом: через рассылки
работникам писем по электронной почте, проведение чат -конференций, создание
корпоративных сайтов для внутреннего пользования и т.д.
41
Не менее важным подходом в контексте формирования системы управления
персоналом на основе инновационности является развитие инициативности,
рационализаторской мысли и творческого мышления. Национальные реалии
характеризующиеся низкой инициативностью сотрудников, пассивностью и часто
беспомощностью при принятии решений. Если первые характеризуются
беспомощностью во всем – как в работе, так и в любых жизненных вопросах, то
вторые – хорошо решают проблемы личного или семейного плана, но в рабочее
время даже не пытаются не только предлагать конструктивные решения проблем.
40
Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010.
41
Марченко И.С. Системный подход к управлению коммерческой деятельностью организаций Вестник МГТУ, том
13, №1, 2012 г. стр.27-30
27
1.4 Особенности формализации бизнес-процессов
при управлении персоналом
Зачастую владельцы бизнеса считают, что если они получают доход, то
бизнес еще «держится на плаву» и главное – продолжать в том же духе. Однако
при этом многие компании ведут свою деятельность хаотично. Рано или поздно
такой способ управления и принцип работы может повлечь за собой негативные
последствия: потеря клиентов, уменьшение дохода, банкротство.
Как определить, что компания работает в хаосе?
Во-первых, сотрудники не до конца понимают зону своей компетенции и
ответственности.
Во-вторых, прежде чем заключить сделку, клиент «кочует» из отдела в
отдел, общаясь при этом не с одним закрепленным менеджером, а со всеми
понемногу: с производственниками, продавцами, бухгалтером. В итоге процесс
затягивается, страдает качество, появляется риск потери информации и
невыполнения договоренностей.
В-третьих, непосредственно владелец бизнеса просто физически не в
состоянии самостоятельно сделать аналитический срез и оценить обстановку по
конкретному проекту, клиенту, работе отдела. Для этого ему нужно связаться с
сотрудником, который имеет доступ к документам (даже если это записи в его
блокноте) или пообщаться с компетентным в этом вопросе человеком, не имея
при этом возможность проверить его слова на предмет достоверности. Либо
можно выждать окончание проекта, чтобы увидеть конечный результат.
Для систематизации деятельности основных отделов можно перевести
компанию на работу по бизнес-процессам.
Бизнес-процесс (далее БП) – это некая последовательность действий,
которая в результате должна привести к определенному результату.
Основная цель разработки и внедрения БП в деятельность компании – это
формализация и оптимизация работы.
28
Задачи, которые решаются при переводе компании на работу по БП:
1. Оптимизация трудозатрат.
2. Минимизация влияния человеческого фактора.
3. Сокращение механических ошибок.
4. Понимание сотрудниками зоны своей компетенции и ответственности.
5. Упрощение процесса оценки эффективности работы.
Весь процесс формализации деятельности можно разбить на четыре
простых шага (Рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 – Этапы разработки бизнес-процесса
БП формализуют деятельность как компании в целом, так и отдельно её
отделов.
Рассмотрим примеры использования БП для компаний, работающих в
сегменте В2В, то есть, которые напрямую не взаимодействуют с конечным
потребителем, а продают свои услуги или товары другим компаниям-
посредникам.
29
Для примера возьмем работу отдела продаж. Здесь важный и требующий
стандартизации в первую очередь процесс – это продажа, начиная с момента
выявления интереса у потенциального клиента и до совершения сделки.
Типовой БП «Продажа» для компаний в В2В сегменте может иметь вид,
представленный на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2 – БП «Продажа»
Для формализации работы отдела продаж также можно настроить БП
«Формирование лояльности», «Работа с постоянными клиентами (повторные
продажи)», «Продажа дилера» и другие. Также за счет БП можно выстроить
работу отделов маркетинга («Проведение рекламной кампании», «Маркетинговое
30
исследование», «Разработка долгосрочной стратегии»), работы с кадрами
(«Обучение сотрудников», «Карьерный рост») и другие.
Немаловажной является возможность настройки взаимодействия между
отделами компании за счет внедрения таких БП, как «Разработка коммерческого
предложения», «Разработка договора», «Разработка продукта».
Когда основная детальность компании обрела четкую последовательность и
БП готовы, появляется следующая задача – выбрать инструмент, в котором будут
зафиксированы этапы БП, определены ответственные лица, настроена верная
последовательность, а выполнение будет находиться под контролем руководства.
Процесс формализации и систематизации работы за счет внедрения БП у
многих компаний проходит по-разному, однако можно выделить два основных
подхода к этому процессу:
1. Бизнес-процесс «в блокноте».
Зачастую владельцы бизнеса, пытаясь якобы систематизировать работу
компании, ограничиваются своими записными книжками, программными
продуктами из пакета программ Microsoft Office и «распечатками» над рабочим
местом ответственного сотрудника. Это конечно лучше, чем совсем ничего.
Однако в таком случае следует быть готовым и учитывать некоторые нюансы.
Например, отсутствие какого-либо стороннего контроля, полная зависимость от
человеческого фактора и ограниченность в аналитике.
2. Автоматизированный бизнес-процесс.
Автоматизировать ключевые процессы компании возможно за
счет внедрения CRM или ERP-системы (CRM – Customer Relationship Management
– система управления взаимоотношениями с клиентами, ERP – Enterprise Resource
Planning – планирование ресурсов предприятия). На сегодняшний день рынок
представлен огромным выбором клиент-ориентированных учетных систем:
платные и бесплатные, «в облаках» и установочные, с возможностью интеграции
с другими программами и без такой возможности и прочие. Выбор системы
зависит от финансовых возможностей компании, а также её бизнес-задач.
31
Для наглядности проанализируем задачи, которые решаются с
использованием одного из подходов к формализации деятельности компании.
Таблица 1.1 – Сравнение подходов к формализации БП
Задача
БП «в блокноте»
БП в CRM-
системе
Четко определена последовательность действий процесса
+
+
Системный контроль последовательного выполнения действий
-
+
Закрепление ответственного лица для каждого этапа процесса
+
+
Системный контроль выполнения этапа ответственным лицом
-
+
Формирование статистики по достижению ожидаемого результата на
каждом этапе и всего процесса в целом
трудозатратно
оперативно
Возможность анализа всего процесса и отдельно каждого этапа
трудозатратно
оперативно
Зависимость от человеческого фактора
максимальная
минимальная
Выбор инструмента для работы по БП зависит от масштабов компании,
сферы деятельности и целей руководителя.
При выборе CRM-системы рекомендуем руководствоваться следующими
принципами:
выбирайте CRM-систему под конкретные бизнес-задачи;
CRM-система должна предоставлять мощные аналитические
возможности;
выбор CRM-системы – это инвестиции в эффективность работы и
прибыльность компании;
CRM-система должна быть гибкой в настройке и возможной доработке;
при внедрении CRM-системы особое внимание необходимо уделить
первоначальной настройке;
CRM-система должна иметь интуитивно понятный интерфейс и в
результате не усложнять работу, а делать ее более комфортной и эффективной.
Эффект для бизнеса от формализации бизнес-процессов
32
1. Появляется понимание того, как работает компания.
2. Повышается качество работы с клиентами.
3. Растет управляемость бизнеса.
4. Уменьшается зависимость бизнеса от человеческого фактора.
5. Растет прибыль компании.
2. Анализ текущих бизнес-процессов управления персоналом
компании ООО «Дизайн группа «Синтез»
2.1 Общая характеристика компании
Полное название исследуемого предприятия ООО «Дизайн группа
«Синтез». Предприятие расположен по адресу: Пермский край, г. Верещагино, ул.
Советская, 61. Телефон: +7 (342) 543‒21‒23.
Форма собственности: Частная собственность.
Регистрация ОКАТО: Пермский край, Верещагинский район, г.
Верещагино, Верещагино.
Руководитель: Генеральный директор Шебеко Алексей Викторович.
Уставной капитал: 10 тыс.руб.
Количество учредителей: 1.
Дата внесения в реестр: 06.02.2003 г.
ИНН: 5933271791
ОКПО: 56800698
Основная деятельность компании:
1. Деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и
информационных технологий;
2. Техническое обслуживание и ремонт офисных машин и вычислительной
техники.